A este grupo chama-se comité de decisão: as pessoas de uma empresa que, em conjunto, decidem uma compra. Costuma incluir o departamento de compras, quem vai usar o que se compra, quem paga (o financeiro), quem decide em última instância (a direção) e, com frequência, quem trata da informática ou do jurídico. Raramente se sentam todos à mesma mesa com o comercial, e é aí que começa o problema.

O erro que mais vejo nas negociações com um comité de decisão é tratar o grupo como se fosse uma pessoa: uma proposta, um argumento, um interlocutor. O comercial negoceia bem com quem tem à frente, sai da reunião convencido, e semanas depois recebe um «decidimos não avançar para já». Quem travou o negócio nunca esteve na sala nem ouviu o argumento: viu um PDF reencaminhado.

Quem decide, quem influencia, quem paga e quem usa

Antes de negociar com um comité de decisão, convém saber quem faz parte dele. Quatro perguntas chegam: quem assina, quem influencia quem assina, quem paga a fatura e quem vai viver com a solução todos os dias. A mesma pessoa pode ocupar dois lugares, e há lugares que ficam vazios até ao fim.

Ao lado de cada nome que sair destas perguntas, escreva o que a pessoa ganha e o que perde com a compra, e também com a mudança de fornecedor, que é uma coisa diferente. A compra resolve um problema, mas a mudança dá trabalho a quem tem de desmontar o que existe, formar pessoas e explicar à direção porque é que o fornecedor anterior já não serve. Há pessoas no comité que gostam da solução e, mesmo assim, não a querem, porque a mudança lhes cai em cima.

Um mapa de um comité com cinco pessoas pode ser tão simples como isto:

• Diretor-geral: decide. Quer saber se o investimento se paga e em quanto tempo, e não quer surpresas daqui a seis meses.
• Diretor financeiro: paga e pode travar. Quer previsibilidade: valor fechado, condições de pagamento claras e nada que apareça mais tarde na fatura.
• Responsável de compras: conduz o processo. Quer propostas comparáveis, um preço que possa apresentar como conquista e um fornecedor que não lhe dê problemas.
• Chefe da equipa que vai usar a solução: influencia mais do que parece. Quer que funcione no primeiro mês e que a equipa aceite a mudança.
• Responsável de informática: pode dizer que não. Quer saber em que é que a solução obriga a mexer e quem o vai fazer.

São cinco pessoas com preocupações diferentes, e a proposta que responde a uma pode falhar nas outras quatro.

A negociação que o comité de decisão faz sem o comercial

Lembre-se de que o comité tem de chegar a acordo internamente antes de chegar a acordo com o fornecedor. O financeiro quer previsibilidade e quem usa quer que a solução funcione. As compras querem propostas que possam comparar, e a direção quer saber se o investimento se paga. Enquanto não se entenderem, não há nada para negociar, por muito boa que a proposta seja.

É assim que leio os 86% de compras paradas da Forrester: boa parte dessas paragens acontece na negociação que o comité tem internamente. A que faz com o fornecedor é só a parte visível, e a decisiva acontece em reuniões internas, em conversas de corredor e em trocas de emails em que o comercial não está.

Isto muda a preparação: em vez do melhor argumento para a reunião, preparam-se os argumentos de que o interlocutor vai precisar quando estiver sozinho à frente do financeiro ou da direção. Se o interlocutor sair convencido, mas sem saber explicar porquê, o negócio perde-se na reunião seguinte, aquela em que o comercial não vai estar.

O aliado que faz a compra andar

Numa empresa que compra, costuma haver uma pessoa que quer mesmo que a compra aconteça, porque o problema é dela ou porque a mudança a favorece. Encontrá-la e apoiá-la é boa parte do trabalho numa negociação com um comité de decisão.

No livro «The Challenger Customer» (Penguin, 2015), Brent Adamson e os coautores chamam «mobilizer», o mobilizador, a quem faz avançar a compra dentro da empresa. Segundo a apresentação da editora, o livro assenta em investigação da CEB (Corporate Executive Board) junto de milhares de comerciais, profissionais de marketing e compradores de empresas. A conclusão contraria o instinto: as equipas comerciais com melhores resultados não se concentram nos clientes simpáticos e atentos. Procuram os céticos, pouco interessados em reuniões, que têm capacidade de persuasão. São estes que se dispõem a desafiar a própria organização a favor do fornecedor e a levar o negócio até ao fim.

Por incrível que pareça, o aliado certo raramente é o interlocutor mais agradável. O interlocutor simpático recebe bem o comercial, concorda com tudo e tem pouco crédito junto dos colegas para fazer a compra andar. O aliado útil faz perguntas difíceis, discorda à frente dos outros e, quando se convence, leva o assunto às reuniões internas sem precisar do comercial. Procure quem tem interesse em mudar e peso na empresa: a simpatia é um bónus. Cada pessoa do comité decide à sua maneira, e o artigo sobre os estilos de decisão do cliente descreve as quatro maneiras mais comuns.

Uma negociação com várias frentes

Com várias pessoas de lados diferentes, a negociação com o comité de decisão deixa de ter uma frente e passa a ter quatro ou cinco. O que se cede às compras não é o que se cede a quem usa: às compras interessa um ponto de desconto, a quem usa uma semana de acompanhamento no arranque, ao financeiro o pagamento repartido e à direção uma garantia escrita.

Daí a regra: cada cedência tem de ser visível para quem a valoriza. De pouco serve oferecer a semana de acompanhamento ao responsável de compras, que a vai registar como um extra e continuar a pedir desconto. O acompanhamento apresenta-se ao chefe da equipa que vai usar a solução, a condição de pagamento ao financeiro, e o desconto, se existir, às compras, que precisam de o mostrar como uma vitória. Preparar uma negociação assim é saber, em cada frente, até onde se pode ir, e o simulador de ZOPA mostra esses limites antes da reunião. Cada uma destas pessoas compra por uma razão própria, e o artigo sobre os motivos de compra explica como a descobrir antes de decidir o que ceder.

A reunião com o grupo inteiro

Mais tarde ou mais cedo, acontece a reunião com o comité de decisão inteiro. É a melhor oportunidade da negociação e a mais fácil de estragar, porque o comercial fala para a sala, e a sala não é uma pessoa.

Algumas regras práticas que uso e ensino:

• Do lado do fornecedor, fala uma pessoa. Se forem duas, combinam antes quem responde a quê, porque duas vozes na mesma resposta soam a desacordo.
• Responde-se a quem perguntou e fala-se para quem decide. A pergunta técnica merece a resposta técnica, curta, e depois a frase para a sala: «Para a direção, o que isto significa é que a equipa trabalha sem paragens a partir do segundo mês.»
• Quando alguém contesta o preço à frente dos colegas, a primeira resposta não é defendê-lo. Pergunta-se primeiro: «Percebo. Para vos ajudar a comparar, o que é que a outra proposta inclui por esse valor?» Quem contestou está a falar para os colegas, e a resposta tem de lhes dar uma razão para não concordarem com essa pessoa à primeira.
• O mais ruidoso não decide pelos outros. Quando uma pessoa ocupa a reunião, dá-se a palavra a quem ainda não falou, com uma pergunta concreta: «Da parte de quem vai usar a solução, o que é que fica por responder?» O que os outros não disserem agora vai ser dito na reunião interna, sem o comercial, e mais vale ouvi-lo já.

Quando um decisor nunca aparece

Às vezes o mapa do comité de decisão tem um nome que nunca aparece: o diretor financeiro que «não precisa de estar», a direção que «decide com base no parecer da equipa». Eu sei que é tentador aceitar e seguir em frente. É também a forma mais segura de perder o negócio longe da mesa.

Primeiro, pede-se a reunião, sem drama e com uma razão que sirva ao outro lado: «Antes de fecharmos a proposta, gostava de ouvir o Dr. X diretamente sobre as condições de pagamento, para não lhe levar uma versão que depois tenha de ser refeita.» Muitas vezes, a resposta é um sim. E um não também é informação: diz que o interlocutor tem menos peso do que parecia, ou que a decisão já está tomada noutro sítio.

Se a reunião não acontecer, o trabalho passa a ser preparar o aliado interno para defender a proposta sozinho. Uma página, e não vinte: o problema em duas linhas, a solução, o que custa, o que poupa, as perguntas que o financeiro vai fazer e as respostas. Quem a vai defender precisa de a saber explicar no tempo de beber um café. Facilitar a compra do lado de dentro é o tema do artigo sobre o processo de compra.

Num comité de decisão, as pessoas têm de se convencer umas às outras, e o papel do comercial é dar-lhes razões para o fazerem. Será que a sua última proposta perdida foi recusada, ou nunca chegou a ser discutida a sério por quem decidia?

E agora?

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Saber dizer não ao cliente sem deitar abaixo a negociação aprende-se e começa por uma coisa que parece estranha: não dizer «não» logo. Primeiro percebe-se o que o pedido tenta resolver, e só depois se responde.

Do outro lado da mesa, os compradores sabem que pedir costuma resultar. Em fevereiro de 2020, o RAIN Group, uma consultora norte-americana de formação em vendas, publicou um estudo sobre negociação comercial com as respostas de 449 compradores e 264 vendedores: 88% dos compradores recebem um desconto no acordo final. E, na opinião deles, seis em cada dez vendedores cedem no preço. Mas 62% dos compradores concordam que têm flexibilidade para pagar mais, se o fornecedor demonstrar porque é que vale a pena. Ou seja, quase todos os compradores levam desconto, e a maioria diz ter margem para pagar mais.

Os pedidos que aparecem quando o negócio parece fechado

O preço está acordado, as condições estão escritas, falta a assinatura, e o cliente pede só mais uma coisa. Os pedidos variam pouco de cliente para cliente:

• Mais desconto. Pode haver um orçamento que já não estica, ou um diretor a quem o comprador tem de mostrar que conseguiu alguma coisa. Ou é só o hábito de pedir, porque pedir não custa nada.
• Um prazo de pagamento maior. Às vezes, a tesouraria do cliente está mesmo apertada. Outras vezes, é a forma mais discreta de pedir desconto, porque receber mais tarde também custa dinheiro a quem vende.
• Entrega antecipada. Pode haver uma obra, um lançamento ou uma linha parada à espera, ou apenas uma data que serve para criar pressão.
• Um serviço extra sem custo. Mais uma sessão de formação, uma instalação, uma revisão. Parece pouco ao lado do valor total, e é por parecer pouco que se pede no fim.
• Exclusividade. Pode ser a preocupação legítima de não ver o mesmo produto no concorrente direto, ou uma forma de ganhar poder sobre o fornecedor nas negociações seguintes.

Cada pedido pode esconder uma necessidade real, com dinheiro do cliente por trás, ou ser apenas uma tática para ganhar uma posição melhor e manter a negociação a mexer. Visto de fora, é igual nos dois casos, e a diferença só aparece quando se pergunta.

Ouvir até ao fim, perguntar e só depois responder

Pode parecer conversa de formador, mas a ordem conta: ouvir o pedido até ao fim, perguntar, decidir e só depois responder. Quem responde antes de perguntar responde ao pedido, e quem pergunta primeiro responde ao problema.

Ouvir até ao fim é não interromper o cliente com um «isso não dá», mesmo quando já se sabe que não dá. Interrompido, o cliente fica a defender o pedido e deixa de explicar porque é que o fez. E antes de dizer não ao cliente, convém saber a que é que se está a dizer não. Algumas perguntas que ajudam:

• «Ajude-me a perceber: porque é que este ponto é tão importante para a vossa empresa?»
• «De que forma é que isto vos ajudaria?»
• «Se não for possível fazer exatamente assim, o que é que fica por resolver?»

As respostas mostram com o que está a lidar. Uma necessidade real vem com pormenores (uma data, um custo, uma pessoa à espera) e adapta-se quando se propõe outra solução, porque o que interessa ao cliente é resolver o problema, e não ver satisfeito o pedido tal como o fez. Quando é tática, a resposta vem com generalidades, como «é política da casa», e o pedido, depois de satisfeito, costuma trazer outro atrás.

Só então se decide, e decidir pode ser pedir tempo: «Deixe-me ver com calma o que consigo fazer, e ainda hoje lhe dou uma resposta.» Um «não» pensado durante umas horas sai melhor do que um «sim» dado na sala para aliviar a tensão.

Dizer não ao cliente sem fechar a porta

William Ury, do Programa de Negociação da Faculdade de Direito de Harvard, dedicou um livro, «The Power of a Positive No» (2007), à forma de dizer «não» sem perder o negócio nem a relação. O método do autor tem três tempos, «Sim! Não. Sim?», e o guia de leitura do livro resume-o numa frase: «porque defendo X, digo não a Y, e proponho Z». O primeiro «sim» vai para o que a sua empresa defende, o «não» vai para o pedido, dito com firmeza e sem aspereza, e o último «sim» é uma proposta que o outro lado possa aceitar.

Ury aponta também as três armadilhas de quem tem de recusar: ceder, atacar ou evitar. No fim de uma negociação comercial, reconheço-as todas: o desconto dado só para acabar com a conversa, o «isso não pode ser» dito em tom seco e o email que fica dias sem resposta, à espera de que o cliente se esqueça do pedido.

Para dizer não ao cliente sem deitar abaixo a negociação, o meu conselho é usar o último «sim» para o problema do cliente: o «não» vai para o pedido, e o «sim» para aquilo que o pedido tentava resolver. Não é com vinagre que se apanham moscas, e um «não» seco pode estar certo e, mesmo assim, azedar a conversa. Ficam exemplos para quatro dos cinco pedidos, ditos depois das perguntas e na primeira pessoa de quem vende:

• Ao desconto: «Disse-me que precisa de mostrar à administração uma poupança face ao contrato anterior. Dar mais desconto não é possível, porque o preço já conta com o volume que combinámos, mas posso preparar-lhe as contas da manutenção que deixam de pagar com esta solução, para as levar à administração. Isto ajuda?»
• À entrega antecipada: «Explicou-me que a obra arranca no dia 3. A entrega toda nessa data não consigo garantir, e prefiro dizer-lhe já do que falhar depois. O que precisa para o arranque é a primeira parte, e essa chega a tempo, com o resto na semana seguinte. Serve-lhe assim?»
• Ao serviço extra: «O receio é a equipa não conseguir usar a solução nas primeiras semanas, certo? A formação adicional fica fora da proposta, porque é um trabalho à parte, com horas de formador, mas posso concentrar nesse ponto a sessão de arranque que já está incluída. Resolve a sua preocupação?»
• Ao prazo de pagamento: «Contou-me que o aperto de tesouraria é só nos primeiros meses. Noventa dias não posso aceitar, porque mexe com a nossa própria tesouraria, mas consigo faturar a primeira fase só no fim do segundo mês. Isto resolve-lhe o arranque?»

Nas quatro, o «não» só aparece depois de perceber o que está por trás do pedido, vem sem rodeios e com a razão numa frase, e a alternativa responde ao problema que o cliente contou. Se a alternativa passar por pedir alguma coisa em troca, as regras dessa troca estão no artigo sobre renegociar preços.

Quando o «não» é mesmo «não»

Há pedidos a que a resposta é «não», seja qual for a razão do pedido. O primeiro é o que mexe na margem mínima: abaixo de certo preço, o negócio deixa de compensar, e fechá-lo é trabalhar para o cliente à custa da empresa. A calculadora de desconto e margem mostra o volume a mais que teria de vender para compensar cada ponto de desconto.

O segundo é o pedido de algo que a sua empresa não faz, porque prometer o que a operação não consegue cumprir é trocar um «não» desconfortável hoje por uma reclamação mais tarde. O terceiro é o que abriria um precedente difícil de recusar aos outros clientes. O que se dá a um cliente passa a ser o ponto de partida dele na negociação seguinte, e pode chegar aos ouvidos de outros clientes. Se o der a este, com que argumento o recusa aos restantes?

Nestes casos, dizer não ao cliente protege a carteira inteira, e não só este negócio. Custa mais quando o cliente é bom, que é quando mais apetece abrir uma exceção. É chato. Mas é assim.

Para manter o «não», diga a razão uma vez, de forma curta, e não peça desculpa. Um «não» com pedido de desculpa soa a «talvez», e o cliente percebe a diferença. Também não vale a pena empilhar justificações, porque cada razão a mais é mais uma coisa que o cliente pode discutir.

Os limites decidem-se antes da reunião

Muitos «sins» de última hora vêm de comerciais que não sabiam que podiam dizer «não»: ninguém lhes disse onde estava o limite e, na dúvida, cederam.

Fazer o trabalho de casa, aqui, é decidir antes da reunião o que o comercial pode dar sem perguntar a ninguém, o que precisa de aprovação (e de quem) e o que não está em cima da mesa. Com o limite decidido e escrito, dizer não ao cliente deixa de ser uma opinião do comercial e passa a ser uma decisão da empresa, que custa muito menos a defender.

A preparação inclui também o que o cliente ainda não pediu, e a checklist antes de assinar ajuda a ver o que costuma ficar esquecido quando a vontade de fechar fala mais alto.

Quando o cliente insiste

O cliente que ouve um «não» nem sempre aceita à primeira. Volta à carga com o mesmo pedido noutra formulação, ou com uma ameaça: «Assim, vamos ter de ver outras propostas.»

Primeiro, manter a calma, que é mais fácil quando o limite foi decidido antes. Depois, voltar ao problema do cliente em vez de voltar ao pedido: «Percebo, e prefiro saber. O que é que essas propostas lhe resolvem que a nossa ainda não resolve?» Muitas vezes, a resposta mostra que o problema é outro, e que se resolve sem ceder no que foi pedido.

Por fim, se for preciso, pedir tempo para analisar o problema que o cliente acabou de contar, sem reabrir o pedido: «O que lhe disse mantém-se, mas quero olhar com calma para o que me contou sobre as outras propostas. Amanhã ligo-lhe.» Depois de dizer não ao cliente, ceder à primeira ameaça custa mais do que este negócio, porque a ameaça que resultou uma vez volta na negociação seguinte.

Cada venda é uma negociação sem fim, e o «não» desta semana entra na próxima. Dito com calma e com uma alternativa na mão, poupa-lhe uma renovação mais dura, e o cliente que o ouve passa a levar a sério o que lhe diz.

E agora?

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A altura certa para renegociar preços com os clientes que já tem é agora, e não quando chega em janeiro uma fatura com um valor que ninguém previu. Falo dos clientes cujo contrato, tabela ou acordo anual se revê para 2027. Há uma relação a proteger e, quase sempre, uma margem que encolheu aos poucos sem ninguém dar por isso.

O preço que se decide e o preço que se cobra raramente coincidem. No Global Pricing Study 2025 da Simon-Kucher, um inquérito feito no início de 2025 a mais de 2200 gestores de empresas de 39 setores, as empresas conseguiram em média 43% do aumento de preço que tinham planeado. Em dois anos, esta média desceu cinco pontos percentuais.

E 2027 acrescenta uma dificuldade. No Boletim Económico de outubro, o Banco de Portugal projeta uma inflação de 3,1% para 2026 e de 2,4% para 2027. É provável que os seus custos tenham subido este ano, e o cliente vai ler nas notícias que no próximo ano a inflação abranda. Como nota a própria Simon-Kucher, com a inflação a descer, o aumento deixa de se justificar sozinho. Precisa, por isso, de ser preparado cliente a cliente.

Renegociar preços começa na carteira, cliente a cliente

A tentação é decidir uma percentagem e aplicá-la à carteira inteira. É fácil de explicar à equipa, mas trata da mesma maneira clientes que têm pouco em comum: os que já pagam bem ganham um motivo para ir ver a concorrência, e os que deixam pouca margem continuam a deixar pouca margem.

Antes de falar com o primeiro cliente, olhe para a carteira linha a linha e atribua a cada cliente uma de três decisões.

• Atualizar. O cliente deixa uma margem abaixo da necessária, o preço ficou parado enquanto os custos subiam, ou o serviço que recebe cresceu sem que o preço acompanhasse.
• Manter. O cliente paga um preço justo, compra com regularidade, e um aumento agora arriscaria mais do que renderia. Manter também é uma decisão, desde que fique escrita e se saiba porquê.
• Trocar. O preço sobe menos, ou fica igual, em troca de outra coisa com valor para a sua empresa, como um contrato mais longo ou pagamentos mais rápidos.

Não existe uma percentagem que sirva a todos os mercados, e não vou fingir que existe. A decisão toma-se antes da reunião, com os números do cliente à vista: quanto lhe fatura, que margem lhe deixa, quanto custa servi-lo, há quanto tempo o preço não mexe e quanto lhe custaria a ele mudar de fornecedor. Renegociar preços com estes números na mão é muito diferente de entrar na reunião com a mesma percentagem para todos.

Nenhuma cedência sem contrapartida

Eu sei que vai haver clientes a pedir um aumento menor, ou nenhum. Faz parte da conversa. O problema começa quando o comercial cede no preço sem receber nada em troca, porque o cliente aprende, à custa da margem da sua empresa, que quem não chora não mama.

Antes de renegociar preços com cada cliente, prepare a lista do que pode pedir em troca de qualquer cedência:

• Volume: um compromisso de compra maior, ou encomendas que hoje vão para outros fornecedores.
• Duração: um contrato de dois anos em vez de um, com o preço do segundo ano já combinado.
• Prazos de pagamento: receber mais cedo tem um valor que se pode calcular em euros.
• Nível de serviço: entregas agrupadas, menos urgências, apoio técnico dentro de um horário definido.
• Âmbito: retirar do contrato aquilo que o cliente usa pouco e que custa a manter.

A lista faz-se para cada cliente, porque pagar mais cedo, por exemplo, pode custar pouco a uma empresa com a tesouraria folgada e ser impossível para outra. Na conversa, a troca apresenta-se como uma escolha e nunca como uma ameaça:

«Compreendo que o orçamento do próximo ano esteja apertado. Se a atualização completa for difícil de encaixar, conseguimos ficar por uma atualização menor com um contrato de dois anos. O que é que faz mais sentido do vosso lado?»

As regras completas estão no artigo sobre concessões em negociação, e numa renovação a que mais conta é nunca dar sem pedir.

O aumento que fica na tabela e não chega à fatura

Voltemos aos 43%. A pergunta da Simon-Kucher foi quanto do aumento planeado as empresas tinham conseguido de facto, depois de descontos, rappels e promoções, e em média mais de metade ficou pelo caminho. As barreiras mais apontadas foram a resistência dos clientes (23%) e a pressão da concorrência (22%).

Vejamos como acontece, com números redondos. A empresa sobe a tabela 5%, e um cliente que tinha 10% de desconto pede mais dois pontos para renovar sem discussão. O rappel de fim de ano passa de 2% para 3%, porque o cliente promete comprar mais, sem que esse compromisso fique escrito. Feitas as contas, na folha de cálculo da direção os preços subiram 5%, mas o que este cliente paga de facto subiu cerca de 1,6%, e perto de dois terços do aumento ficaram só para inglês ver.

O aumento raramente se perde numa decisão grande, mas sim em pormenores que, vistos um a um, parecem razoáveis: os portes que voltam a ser oferecidos, o prazo de pagamento que estica na renovação, o desconto pontual que passa a permanente, o cliente que fica com a tabela antiga porque ninguém a atualizou no sistema. Cada ponto de desconto sai inteiro da margem, e a calculadora de desconto e margem mostra quanto mais teria de vender só para o compensar.

Por isso, a renegociação não termina quando o cliente aceita. Quando saírem as primeiras faturas do ano, compare, cliente a cliente, o aumento decidido com o aumento que chegou de facto à fatura. Renegociar preços sem confirmar o que chega à fatura é fazer só metade do trabalho.

A cláusula de indexação evita a conversa às cegas

Parte desta conversa pode ficar resolvida antes de começar. Uma cláusula de indexação liga a atualização anual do preço a um índice público, como o índice de preços no consumidor do INE ou um índice de custos do setor, com a data e a fórmula escritas no contrato. Deixa de se discutir se o preço sobe e quanto, porque a fórmula decide, e o cliente sabe de antemão como o preço vai ser atualizado, a tempo de o incluir no orçamento.

Curiosamente, no mesmo estudo, 53% das empresas usavam cláusulas de indexação, mas só metade dessas as aplicava com regularidade. Uma cláusula que se deixa passar um ano ensina ao cliente que é decorativa, e no ano seguinte aplicá-la já parece um aumento novo.

Se a tem, aplique-a todos os anos, mesmo quando o valor é pequeno. Se ainda não a tem, a renovação para 2027 é a altura de a propor como uma das contrapartidas: o cliente ganha previsibilidade, e a sua empresa deixa de começar do zero, todos os anos, a conversa sobre o preço.

Preparar a equipa para as objeções do cliente

A decisão sobre os preços toma-se na direção, mas quem vai renegociar preços com o cliente é a equipa comercial. É o comercial que ouve a objeção, muitas vezes ao telefone e sozinho, e é nesse momento que o aumento se mantém ou se transforma em desconto.

As objeções que vão aparecer são previsíveis, e a maior parte cabe nesta lista:

• «A concorrência faz mais barato.»
• «Este ano não temos orçamento para aumentos.»
• «A inflação está a descer, porque é que o vosso preço sobe?»
• «Somos clientes há tantos anos, contávamos com outra consideração.»
• «Se o preço sobe, vamos ter de consultar o mercado.»

Antes da primeira reunião, reserve uma sessão da equipa para role-play com estas frases. Um comercial faz de cliente, com os argumentos que os clientes reais vão usar, e outro responde com a decisão e as contrapartidas preparadas para aquele cliente, e depois trocam. O objetivo é que nenhuma destas frases seja ouvida pela primeira vez na reunião com o cliente.

À objeção do orçamento, o calendário já dá a resposta: a conversa acontece agora para caber no orçamento do próximo ano. A da inflação responde-se com os custos que a sua empresa teve este ano e com o serviço que o cliente recebe, e não com a inflação do ano que vem. Na da concorrência, o melhor começo é uma pergunta: «Para compararmos com justiça, o que é que essa proposta inclui?»

O comercial tem também de saber até onde pode ir sem ligar para o escritório. Quando não sabe, cede à primeira pressão ou promete voltar com uma resposta, e o cliente fica a pensar que o preço ainda está em aberto. E não é preciso pedir desculpa pelo preço: quem pede desculpa pelo preço está a dizer ao cliente que também o acha caro.

A relação perde-se pela surpresa, não pelo aumento

Os clientes sabem que os preços sobem, e o que estraga a relação é o aumento que chega sem conversa, numa carta ou na primeira fatura do ano, depois de o orçamento estar fechado. O cliente surpreendido em janeiro tem de explicar dentro de casa um custo imprevisto, e é desse momento que se lembra quando lhe aparece a proposta de um concorrente.

A ordem conta: primeiro a conversa, com tempo para o cliente levar o número ao orçamento, e só depois o anúncio por escrito, que confirma o que já foi combinado. E as perguntas da checklist antes de assinar servem tanto para um cliente novo como para uma renovação: um cliente de muitos anos também pode ter ficado com condições que a sua empresa nunca aceitaria a um cliente novo, como um prazo de pagamento mais longo.

Em outubro, o orçamento do cliente ainda tem espaço para o aumento que lhe vai propor. Em janeiro, esse espaço já foi ocupado pelos fornecedores que tiveram a conversa a tempo.

E agora?

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Se o mínimo do comercial está abaixo do máximo do cliente, há negócio possível. Se não está, pode haver reuniões, propostas revistas e muita simpatia, mas não há acordo nenhum à espera no fim. Ao espaço entre esses dois números chama-se ZOPA, a zona de acordo possível, e é lá dentro que o negócio vive. Fora dela, morre, por muito bem que a reunião corra.

O conceito não é novo nem é meu. É das primeiras coisas que se ensinam em negociação, e o Program on Negotiation da Harvard Law School explica-o com um exemplo de salários: se um candidato aceita entre 70 000 e 80 000 dólares por ano e a empresa está disposta a pagar entre 65 000 e 75 000, a ZOPA vai dos 70 000 aos 75 000. O que me interessa é o lado prático: como se estima a zona antes de entrar na sala, onde é que o negócio morre e como se alarga sem baixar o preço.

A ZOPA explicada com quatro números

Pense comigo numa proposta concreta. Os valores são inventados, mas a mecânica é real.

Do seu lado há dois números: o preço-alvo, onde gostaria de fechar se tudo correr bem, que aqui são 48 000 €, e o ponto de reserva, o mínimo abaixo do qual o negócio deixa de lhe interessar, que são 41 000 €. Do lado do cliente há outros dois: o teto, o máximo que ele paga antes de ir procurar outra solução, digamos 45 000 €, e o número com que ele vai abrir e que gostava que fosse o fecho, 38 000 €.

A ZOPA desta negociação vai do seu ponto de reserva ao teto do cliente, dos 41 000 aos 45 000 €. São 4 000 € de largura, e tudo o que se vai discutir nas próximas reuniões resume-se a saber quanto desses 4 000 € fica de cada lado.

Isto diz muito sobre o resto da conversa. O seu alvo de 48 000 € está fora da zona: não é um erro, porque pode ser o número com que abre, mas convém saber que dificilmente se fecha lá. E os 38 000 € do cliente também estão fora, abaixo do seu mínimo. Nenhum dos dois números de abertura é o fecho. O fecho vai sair do intervalo entre os dois, e tende a ficar mais perto de quem o conhece melhor.

O ponto de reserva decide-se antes da reunião

O ponto de reserva é a ponta da ZOPA que depende só de si, e é o número que mais vezes fica por decidir. Muitos comerciais sabem o preço de tabela e sabem o desconto máximo que a direção deixa dar, mas não sabem a partir de que valor o negócio deixa de valer a pena para a empresa. São duas coisas diferentes. O desconto máximo é uma regra interna, e o ponto de reserva é uma conta: o custo de servir aquele cliente, a margem mínima que justifica o esforço e, sobretudo, a alternativa que tem se este negócio não se fizer.

Essa alternativa tem nome: é o BATNA, a melhor alternativa a um acordo negociado, e escrevi sobre ele com mais detalhe em negociação B2B sem plano B. A ligação entre os dois é direta: quanto melhor for o seu BATNA, mais alto pode estar o seu ponto de reserva, porque tem para onde ir se o cliente não chegar lá.

O problema de deixar o ponto de reserva para a reunião é que ele passa a ser definido pelo primeiro número que o cliente coloca na mesa. É o efeito de âncora, de que falo no artigo sobre quem faz a primeira proposta: um número dito com convicção puxa todos os outros para perto dele. Se o seu mínimo não está escrito em lado nenhum, o mínimo passa a ser «um pouco acima do que ele disse», e aí já houve uma cedência.

Como estimar o teto do cliente sem uma bola de cristal

O teto do cliente é a outra ponta da ZOPA e a mais difícil de estimar, ao ponto de muitos comerciais a dispensarem com um «não faço ideia». Ao certo, não se sabe. Mas também não se parte do zero, porque o cliente deixa pistas, e muitas delas aparecem a quem pergunta.

As pistas que costumo procurar são estas:

• O orçamento aprovado. Muitos clientes têm um valor autorizado para aquela compra. Nem sempre o dizem, mas muitas vezes respondem a «Já há um valor previsto para este projeto?».
• As alternativas dele. O teto do cliente depende do BATNA dele: o que lhe custa fazer com outro fornecedor, fazer internamente ou não fazer nada. Quanto mais cara for a alternativa, mais alto está o teto.
• O que pagou da última vez. Um contrato anterior, um fornecedor que está a substituir, um preço que ele cita de passagem. É o número mais fiável que vai ter.
• O custo de continuar como está. Se o problema que a sua proposta resolve custa ao cliente 20 000 € por ano, o teto dele não está nos 5 000 €, diga ele o que disser.
• A pressa. Um prazo apertado do lado do cliente sobe o teto, porque reduz as alternativas. O contrário também é verdade.

Nas primeiras vezes, a estimativa vai sair errada, e não faz mal. Serve na mesma, porque cada reunião traz informação nova e a estimativa corrige-se. Uma estimativa errada que se corrige vale muito mais do que nenhuma estimativa.

Onde o negócio morre: quando a zona não existe

Há negociações em que o seu mínimo está acima do teto do cliente. Imagine que o seu mínimo é 41 000 € e o cliente, por muito que queira, não passa dos 38 500 €. Aqui não há ZOPA. Há uma diferença de 2 500 € que nenhuma técnica de fecho resolve, porque não há nenhum preço que sirva aos dois.

Nesta situação, vejo acontecer duas coisas, e as duas saem caras. A primeira é o comercial ir abaixo do ponto de reserva «porque já investimos tanto tempo neste cliente». O tempo gasto já não volta, faça-se ou não o negócio, e fechar abaixo do mínimo só junta um prejuízo ao tempo perdido. A segunda é arrastar a negociação durante meses, à espera de que o cliente mude de ideias, sem mudar nada do lado da proposta. Empurra-se o assunto com a barriga, e a zona continua a não existir.

Quando a zona não existe, sobram três caminhos. Mudar o negócio: menos âmbito, outro prazo, outro volume, até o custo de servir ficar abaixo do que o cliente pode pagar. Mudar a perceção de valor: mostrar ao cliente um custo de ficar como está com que ele não contava, e que sobe o teto dele. Ou levantar-se da mesa com elegância e deixar a porta aberta. O terceiro caminho custa, mas às vezes é o único com margem.

Dentro da zona também se perde

Por incrível que pareça, muitos negócios fecham dentro da zona e, mesmo assim, fecham mal. A razão é menos óbvia: cada lado assume que o outro quer o contrário em tudo, e trata cada ponto da negociação como se tudo o que um ganha saísse do bolso do outro.

Em 1996, Leigh Thompson e Dennis Hrebec reviram 32 experiências sobre aquilo a que chamaram acordos «perde-perde»: as duas partes tinham interesses compatíveis, muitas vezes não davam por isso e fechavam um acordo pior para ambas do que outra solução que estava ali disponível. Numa venda, acontece, por exemplo, quando o comercial trata um prazo de entrega mais longo como uma concessão que tem de pagar, sem perceber que o cliente também não tem pressa nenhuma e aceitaria esse prazo sem pedir nada em troca.

Há ainda uma forma mais silenciosa de perder dinheiro dentro da zona: aceitar depressa demais. Se o cliente propõe 42 000 € e o comercial diz logo que sim, fechou dentro da ZOPA, é verdade, mas abdicou de até 3 000 €, a diferença entre os 42 000 e o teto de 45 000 €. E o cliente, que esperava uma contraproposta, fica com a sensação de que podia ter oferecido menos. Aceitar à primeira raramente deixa alguém satisfeito, nem sequer quem ouve a resposta.

Alargar a zona sem baixar o preço

A largura da ZOPA não é fixa. Muda cada vez que entra na conversa uma variável que não é o preço: o prazo de pagamento, o prazo de entrega, o volume, a formação de arranque, a exclusividade numa região, um testemunho do cliente para usar em propostas futuras.

O critério para escolher estas variáveis é simples de dizer e dá trabalho a aplicar: o que lhe custa pouco a si e vale muito para o outro lado. Um cliente com a tesouraria apertada pode valorizar mais 30 dias de prazo de pagamento do que um desconto de 2%, e para a sua empresa esses 30 dias podem custar bastante menos do que esse desconto. Trocar um pelo outro sobe o teto do cliente sem baixar o preço. E às vezes é assim que uma negociação sem zona passa a ter uma.

Com a ZOPA à frente, a ordem da negociação também muda: primeiro estima-se a zona, depois escolhe-se o que se concede para a alargar, e só no fim se discute onde fica o preço dentro dela.

A ZOPA antes da próxima reunião

Calcular a ZOPA não pede uma folha de cálculo complicada, pede algum tempo antes da reunião e alguma honestidade consigo próprio:

1. Escreva o seu preço-alvo e o seu ponto de reserva, com a conta que justifica cada um.
2. Estime o teto do cliente com as pistas que tem, e anote de onde vem cada uma.
3. Estime o número com que ele vai abrir.
4. Veja se há zona. Se não houver, decida antes da reunião qual dos três caminhos vai seguir.
5. Escolha duas variáveis que não sejam o preço e que possa trocar para alargar a zona.

Depois da reunião, corrija os números com o que ouviu. Dá trabalho, mas é assim que a estimativa deixa de ser um palpite e, à terceira ou quarta negociação com o mesmo cliente, já tem uma ideia muito aproximada do teto dele.

E agora?

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Agora pense no desconto que um comercial vai pedir esta semana ao diretor, «porque é um cliente muito importante». Se um ponto de preço pesa tanto no resultado, um ponto de desconto pesa para o lado contrário. É aqui que começa a negociação interna: a que o comercial faz dentro de casa, com a direção, antes da negociação com o cliente e, muitas vezes, a meio dela.

Uma grande empresa norte-americana não é uma PME portuguesa, e a proporção muda de negócio para negócio. A lógica, essa, vale para qualquer empresa: o desconto sai do preço, mas cai inteiro na margem, e quanto mais pequena for a margem, mais pesa cada ponto.

O que costuma acontecer quando se pede um desconto à direção

O pedido chega quase sempre da mesma maneira, e é logo aí que a negociação interna começa a correr mal. O comercial sai da reunião, liga ao diretor e explica que o cliente quer mais desconto, senão vai à concorrência. Traz o pedido e os argumentos do cliente, e às vezes até a pressa dele. O que não traz é o que a empresa recebe em troca.

Do outro lado, o diretor tem de escolher entre duas saídas más. Se diz que não, o comercial volta ao cliente de mãos vazias. Se diz que sim, a empresa dá um desconto e não recebe nada. No primeiro caso arrisca-se o negócio, no segundo perde-se margem, e nos dois casos o comercial chega à direção a defender o cliente.

Curiosamente, é muitas vezes o mesmo comercial que, na reunião, defendeu o preço com toda a convicção à frente do cliente. É uma troca de papel que acontece sem se dar por isso: diante do cliente defende-se a casa, diante do diretor defende-se o cliente.

Pedir uma condição especial para um cliente que a merece faz parte do trabalho. O que corre mal é tratar o pedido como um recado, quando na realidade é uma negociação interna, com uma pessoa que também tem objetivos, limites e, quase sempre, contas a prestar a alguém acima dela.

Preparar a negociação interna como a negociação com o cliente

Um comercial com experiência não vai a uma reunião importante sem se preparar. Na negociação interna também há trabalho de casa, e cabe em cinco perguntas que o diretor vai fazer, em voz alta ou só para si:

• O que é que o cliente dá em troca do desconto?
• Quanto custa o desconto em margem, em euros?
• Quanto é preciso vender a mais para o lucro ficar igual?
• O que acontece se a resposta for não?
• Que outros clientes vão acabar por saber deste preço?

A resposta à primeira é a que falta mais vezes. Quando o diretor a faz, a resposta costuma ser «dá-nos a encomenda», só que a encomenda o cliente já a ia dar. A pergunta é o que muda do lado do cliente: um contrato mais longo, mais volume ao longo do ano ou a porta aberta a outra área da empresa dele. Se não houver nada, o pedido volta ao cliente em forma de pergunta antes de subir à direção. As regras para trocar em vez de ceder estão no artigo sobre concessões em negociação.

A segunda e a terceira são contas que o diretor faz enquanto o comercial fala. Um exemplo com números redondos: num produto com 30% de margem, um desconto de 10% leva um terço do lucro de cada venda. Numa encomenda de 10 000 €, o lucro passa de 3000 € para 2000 €, e para o lucro total ficar igual é preciso vender mais 50% em volume. A Calculadora Desconto-com-Margem faz esta conta e mostra o volume a mais que é preciso vender para ficar na mesma, que é o número que o diretor quer ver.

A quarta obriga a pensar na alternativa: se o cliente for mesmo à concorrência, a empresa perde um negócio com boa margem ou um que já vinha apertado? A quinta é a que muitos diretores fazem primeiro, porque um preço especial raramente fica em segredo.

O mandato: até onde pode ir sem voltar a perguntar

O melhor momento para a negociação interna é antes da reunião com o cliente, e não a meio dela. Se já sabe que o cliente vai pedir desconto, e um cliente importante raramente deixa de o pedir, combine com a direção o mandato: até onde pode ir sem voltar a perguntar e o que tem de obter em troca para lá chegar.

O mandato é o resultado mais útil da negociação interna, e um bom mandato escreve-se em poucas linhas:

• o limite a que o comercial pode chegar sozinho;
• as contrapartidas que tem de obter para chegar a esse limite;
• o que não está em cima da mesa, seja o serviço incluído, os portes ou a garantia;
• o momento em que volta a falar com o diretor, se o cliente pedir mais.

A conversa com o diretor, antes da reunião, pode ser tão curta como esta:

«Até onde é que posso ir sem lhe voltar a ligar?»

«Até este valor, se o cliente fechar por dois anos. Sem o contrato, fica no preço da proposta.»

«E se ele pedir mais?»

«Aí ligue-me, mas ligue-me já com a contrapartida que ele oferece.»

Com o mandato fechado, o comercial chega ao cliente a conhecer o terreno e deixa de telefonar ao diretor a cada pedido. O diretor também ganha, porque decide uma vez, com os números à frente, em vez de decidir à pressa, ao telefone, cada vez que um cliente aperta.

Quando cada desconto tinha de passar pelo diretor

Há uns anos largos, numa das empresas com que trabalhei, os comerciais eram obrigados a falar com o diretor sempre que queriam negociar uma condição especial. Qualquer desconto, pequeno ou grande, tinha de passar pelo gabinete dele.

A experiência que propus foi dar aos comerciais mais autonomia. Quando o negócio ficasse dentro de determinado montante, passava a ser o comercial a decidir o desconto a apresentar ao cliente, desde que respeitasse uma margem acordada à partida com a direção. Acima desse montante, o pedido continuava a subir.

A motivação da equipa subiu. Parece lógico, e é, mas nem todas as empresas pensam assim. Quem conhece o limite não precisa de pedir licença a cada passo, e é essa autonomia que uma negociação interna bem feita dá ao comercial.

«Tenho de validar internamente»: alavanca ou desculpa

O mandato também trabalha a favor do comercial na negociação com o cliente. Quando é verdade que não pode decidir sozinho, dizê-lo dá-lhe tempo para pensar e uma razão legítima para pedir alguma coisa em troca:

«Consigo levar este preço à direção, mas preciso de levar também uma razão. Se juntarmos as encomendas do ano num só contrato, tenho um bom argumento para o defender lá dentro. Faz sentido para si?»

O «tenho de validar», no entanto, gasta-se com o uso. Se o comercial tem de validar tudo, do prazo de entrega à cor da capa da proposta, o cliente tira a conclusão lógica: está a falar com a pessoa errada. Pede para falar com quem decide, e a partir daí o comercial passa a ser o mensageiro.

Há ainda um uso pior, que é dizer que vai validar quando o mandato já cobre o pedido, só para ganhar tempo ou para parecer que a aprovação custou a conseguir. Os compradores profissionais conhecem bem este teatro, porque o usam do lado deles, com o chefe que «infelizmente não autoriza», como se vê no artigo sobre negociar com as compras. Quando o descobrem do lado do fornecedor, ficam de pé atrás até ao fim da negociação.

O lado do diretor: o que precisa de ver para dizer que sim depressa

Do outro lado da secretária, o diretor também tem de justificar as suas decisões. Tem objetivos de margem para cumprir e, muitas vezes, tem de explicar os descontos a quem está acima dele, sejam os sócios, a administração ou o diretor financeiro. Um pedido bem preparado dá-lhe os argumentos para essa conversa. Um pedido feito de urgência e de «é um cliente muito importante» deixa-o sem nada para mostrar.

Para aprovar sem demoras, o diretor precisa de ver o cliente, o pedido, a contrapartida, o custo em margem e a alternativa. Com isto em cima da mesa, a conversa demora pouco. Sem isto, demora o tempo das perguntas todas e acaba muitas vezes num «deixe-me pensar».

E há uma razão, que vai muito além deste negócio, para o diretor não facilitar. Um «sim» sem contrapartida ensina à equipa inteira a versão comercial do «quem não chora, não mama»: quem insiste mais leva o maior desconto. No mês seguinte chegam mais pedidos, com mais urgência, e o desconto passa de último argumento a primeiro.

Daí que o diretor que quer receber menos pedidos de desconto tenha de começar pelo lado dele: definir mandatos antes das negociações importantes e responder depressa a quem chega com o pedido bem preparado. E, quando diz que não, explicar porquê. A equipa que sabe o que o diretor vai perguntar começa a trazer as respostas preparadas antes de lhe pedir o que quer que seja.

Quem defende a casa na negociação interna

O cliente já tem quem negoceie por ele, seja o comprador ou o próprio dono da empresa. Do lado de cá, a empresa precisa de alguém que conheça o cliente melhor do que ninguém e que, mesmo assim, entre no gabinete do diretor a defender a casa. Quando o comercial muda de lado, o cliente fica com dois negociadores e a empresa fica sem quem a defenda naquela conversa.

E agora?

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Propostas Comerciais: Como Deixar de as Fazer Chatas e Maçudas Reuniões de Vendas que Funcionam: 8 Passos do Contacto ao Fecho | Vídeo E se soubesse o que vai na cabeça do seu cliente?

A maior parte dos comerciais responde «pouco», e o que acontece a seguir é sempre parecido. O cliente olha para a proposta, faz uma pausa para pensar, e é o comercial que quebra o silêncio. Quebra-o com uma explicação ou, pior, com uma cedência antes de tempo.

Sempre ouvi dizer que o silêncio é de ouro: em casa, na escola e, com muito menos convicção, em salas de reunião. Escrevi sobre isto há quatro anos e volto ao tema porque, entretanto, mudou a forma como negociamos, e estar calado continua a custar-nos o mesmo. O silêncio na negociação e na venda continua a ser uma ferramenta, e das menos usadas.

O receio do silêncio é compreensível: parece um vazio, e um vazio pede para ser preenchido. Quem o preenche primeiro é quase sempre quem vende, e é aí que muitos negócios se perdem, por excesso de argumentos. O silêncio trabalha a favor do comercial em três momentos: a preparação, a reunião e a negociação, sobretudo no fecho. E há um quarto, que há quatro anos pesava menos: o silêncio depois de enviar a proposta.

O silêncio na preparação

Com que frequência é que se senta, a sério, a preparar uma reunião de venda? Sozinho ou com o telemóvel a vibrar em cima da mesa? Com um guião escrito ou a confiar na intuição?

Faço estas perguntas nas formações e as respostas repetem-se: «quando dá», «entre duas chamadas» e «já sei o que vou dizer». Nenhuma delas descreve uma preparação, e a causa é comum às três: o tempo para preparar nunca foi marcado na agenda.

Uma boa preparação pesa mais no resultado do que qualquer truque de fecho que circule no LinkedIn. Preparar é fazer o trabalho de casa, e o trabalho de casa faz-se em silêncio: um bloco de tempo sem chamadas, para escrever os passos da venda, a lista de quem vai estar na sala (incluindo quem fala pouco e decide muito) e as perguntas que quer fazer.

Hoje tem mais informação do que nunca, do LinkedIn ao relatório de contas, e uma IA que lha resume em trinta segundos. O que a IA não faz é decidir o que vai perguntar a este cliente, nesta fase, com este problema. Esta parte continua a exigir silêncio e tempo para pensar. As perguntas que vale a pena levar estão organizadas no artigo sobre a primeira reunião com o cliente.

O silêncio na reunião: escutar com os olhos

Já sentiu aquela vontade de interromper o cliente para responder a uma objeção que ele ainda nem acabou de levantar? É das vontades mais comuns numa reunião de venda.

Nós, comerciais, somos formados para falar. Habituamo-nos a mostrar que conhecemos o produto e a responder às objeções à velocidade a que chegam. Mas a competência que separa quem fecha de quem apresenta é a escuta, e só em silêncio é que estamos disponíveis para escutar.

Quem escuta a sério ouve também o que não se diz. Por isso, costumo pedir aos comerciais que escutem «com os olhos». Calados e atentos, percebemos pela linguagem corporal se o nosso interlocutor está envolvido na conversa, se parece aborrecido, ou se gostava de falar e não consegue porque alguém do lado dele não deixa.

Dou-lhe um exemplo. O cliente diz «o prazo preocupa-me» e faz uma pausa. O comercial tem duas hipóteses: explicar de imediato porque é que o prazo que propôs é o melhor do mercado, ou ficar calado e deixar o cliente acabar. A primeira responde a uma objeção que ainda não se ouviu por inteiro. Com a segunda, costuma ouvir-se a parte que interessa: «…porque da última vez ficámos um mês à espera e ninguém nos disse nada.» Agora sim, há uma objeção concreta para trabalhar, e afinal tinha menos a ver com o prazo do que com a comunicação.

E a inteligência artificial? As ferramentas que gravam a videochamada e enviam o resumo minutos depois são úteis, mas não substituem quem está na reunião. A IA resume a conversa e regista que o cliente falou do prazo. Não viu, porém, o cliente a cruzar os braços quando o disse. Escutar com os olhos continua a ser trabalho seu.

Quem fecha fala menos: os números da Gong

A Gong, que analisa chamadas de venda gravadas, estudou o tema pela primeira vez em 2016, e a proporção que então apontou como ideal dava mais espaço à escuta do que à fala: 43% do tempo a falar, 57% a ouvir. Voltou ao assunto com 326 000 chamadas de pelo menos dez minutos entre comerciais e potenciais clientes. A média continua a ser 60% do tempo a falar e 40% a ouvir. Nos negócios ganhos, o comercial falou 57% do tempo, e nos perdidos 62%.

Outro dado contraria a ideia de que fazer muitas perguntas é sinal de boa escuta. Quem ganhou o negócio fez 15 a 16 perguntas por chamada, e quem perdeu fez mais, cerca de 20. Mais perguntas raramente dão uma melhor conversa. Muitas vezes dão um interrogatório, e o cliente responde ao interrogatório como qualquer pessoa: com o mínimo.

Numa videochamada, o silêncio parece falha de rede

Na primeira versão deste artigo não falei de videochamadas. Hoje são a sala de reunião normal de muitas das vendas a empresas, e o silêncio por videochamada tem um problema que a sala não tinha: uns segundos de silêncio parecem uma falha de rede.

Já vi comerciais a fazer a pergunta de fecho e, logo a seguir, a perguntar «está a ouvir-me?». O cliente estava a ouvir muito bem, e sobretudo a pensar, que era o que lhe tinham pedido. Com o cliente de câmara desligada, há ainda mais razão para não falar primeiro: sem o ver, só o que ele disser lhe dá informação.

O silêncio na negociação: nunca vender o que já está vendido

Quem é comercial sabe que há uma altura em que a venda está ali mesmo e chega o momento de a pedir. A uns dá um frio à boca do estômago. Outros entusiasmam-se tanto que vão com demasiada sede ao pote e tentam fechar antes do tempo. A estes, sobretudo, o silêncio faz falta.

Estar calado permite perceber quando o negócio já está encaminhado, coisa que, a falar, nos escapa. O sinal é o cliente começar a falar como utilizador: «E depois, quando isto estiver a funcionar, quem é que dá a formação à equipa?» Quando o cliente diz uma frase destas, já passou da decisão de comprar para a organização da compra.

Nesse momento, o que há a fazer é parar de argumentar e combinar os próximos passos: prazos, condições de pagamento e data de arranque. Nunca tentar vender o que já está vendido. Continuar a argumentar diz ao cliente que não o ouvimos, e ainda por cima dá-lhe tempo para reabrir dúvidas que ele já tinha fechado sozinho.

Depois da pergunta de fecho, não fale mais

Depois há o silêncio no momento da decisão, o mais difícil. Fez a pergunta de fecho: «Faz sentido avançarmos com esta proposta para arrancar em outubro?» A partir daqui, não fale mais. O silêncio vai permitir que o seu cliente pense, e há pessoas que precisam de mais tempo do que outras. Aguentar esse tempo é uma questão de disciplina de quem vende.

Costumo dizer nas formações que o primeiro que falar perde. Digo-o porque o vejo acontecer em todas as formações de negociação. Se o cliente fala primeiro, ou diz que sim, ou diz que não, ou diz o que falta para ser sim, e qualquer das três respostas é informação. Se o comercial fala primeiro, faz quase sempre uma de duas coisas: justifica um preço que ninguém contestou, ou oferece um desconto que ninguém pediu. Morder a língua custa, mas custa menos do que o desconto.

O silêncio na negociação também já foi medido. Uma equipa do MIT Sloan, liderada por Jared Curhan, mediu com um algoritmo os intervalos de silêncio de pelo menos três segundos em negociações e publicou os resultados no Journal of Applied Psychology. Esses silêncios tendiam a preceder os avanços na negociação, com melhor resultado para os dois lados. A explicação é a de que mais gosto: o silêncio interrompe a lógica do «o que um ganha, o outro perde», e leva quem faz a pausa a um estado mais reflexivo. O efeito vem daí, da reflexão, e por isso funciona sem intimidar ninguém.

Quando digo que o primeiro que falar perde, falo de quem quebra o silêncio com uma cedência. O estudo mostra o outro lado: quando ninguém o quebra à pressa, ganham os dois.

Quanto tempo é que se aguenta calado? Até o cliente falar. Há quem conte até três e há quem conte até dez. Contar ajuda enquanto a pausa ainda custa, e o número em si é indiferente. O que interessa é que a próxima palavra na sala não seja sua.

O silêncio depois de enviar a proposta

Há um silêncio que o artigo original não conhecia: o que vem depois de carregar em «enviar».

A proposta seguiu por email ou por WhatsApp, o cliente leu (no WhatsApp, os dois vistos azuis não deixam dúvidas) e não respondeu. Passa uma hora, passa um dia. Cada hora sem resposta soa a «não», e o reflexo é o da sala: falar primeiro. «Só para confirmar se receberam a proposta. Se a questão for o valor, temos alguma margem para conversar.» Há quem envie a proposta às 17h e o desconto às 17h20, sem que ninguém do outro lado tenha aberto a boca. Quem quebra o silêncio com um desconto por iniciativa própria paga-o na íntegra e arrisca-se a pagá-lo nas propostas seguintes, porque o cliente aprendeu que basta esperar.

O silêncio do cliente depois da proposta raramente quer dizer «não». O mais provável é que a proposta ande a circular: foi encaminhada a quem decide, ou está à espera de outra para comparar. O seguimento faz-se, claro, no prazo que ficou combinado quando a proposta seguiu, e se não combinou nenhum, é a primeira coisa a corrigir na próxima. E faz-se com uma pergunta: «Ficou alguma dúvida na proposta que eu possa esclarecer antes da vossa decisão?» Para o resto da conversa por escrito, há um artigo inteiro sobre negociação por email e mensagem.

Então, o silêncio na negociação e na venda é mesmo de ouro? É, na preparação, na reunião, no fecho e depois de enviar a proposta. E vale tanto pela mesma razão por que o ouro vale: é raro. Pede ao comercial a única coisa que ninguém lhe ensinou a fazer: nada, e a confiança de que o cliente faz o resto.

E agora?

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Há uma diferença grande entre abandonar a negociação e fingir que se abandona. Abandonar a sério acontece quando o acordo não serve a uma das partes. Fingir é uma tática a que chamo «abandonar aparente», e resulta tão bem que muitas vezes só se dá por ela com as concessões já feitas.

Quem tem poder de decisão sai com uma desculpa plausível e deixa na sala quem não tem mandato para fechar nada. Do lado de cá, para não perder o negócio, começa-se a ceder a pessoas que nem sequer podem dizer que sim.

O que trabalha a favor de quem sai da sala

Quem finge sair conta com três forças ao mesmo tempo: a autoridade limitada, a pressão do tempo e o medo de perder o negócio.

A autoridade limitada dá a quem fica na sala uma posição muito confortável: não pode aceitar nada em nome da empresa, mas também não tem de dar nada em troca. A pressão do tempo vem com o «volto já», que na tática nunca se cumpre, e cada minuto com a cadeira vazia parece mais um sinal de que o negócio está a escapar.

O medo de perder o negócio faz o trabalho mais pesado. Uma cadeira vazia lê-se como desinteresse, e o reflexo de quem vende é mostrar «abertura» antes que o desinteresse se transforme numa recusa. E a urgência de quem sai nem precisa de ser verdadeira para funcionar.

Como reconhecer a tática enquanto está a acontecer

Os sinais costumam aparecer juntos:

• quem decide passa parte da reunião a olhar para o telemóvel e deixa no ar que tem outro assunto urgente;
• a saída chega com uma desculpa difícil de contestar, seja a administração, uma auditoria ou uma chamada que não pode esperar;
• quem fica na sala conversa sobre tudo e evita qualquer compromisso;
• o «são só dez minutos» estica-se sem que ninguém diga quanto falta;
• o regresso traz um recado vago, em vez de um pedido concreto.

Nenhum destes sinais prova nada sozinho, porque as auditorias e as chamadas urgentes também existem. O que denuncia a tática é a combinação, e sobretudo o último sinal: o recado vem vago de propósito, para que seja o comercial a preencher o vazio com uma concessão.

O dia em que negociei com uma cadeira vazia

Já me aconteceu estar do lado de cá desta tática, e não correu nada bem.

Há uns anos, numa outra fase do meu percurso profissional, estava a negociar um contrato grande, com penalizações pesadas por incumprimento. Do meu lado estava eu, como diretor comercial, com o diretor de projetos. Do outro lado, o engenheiro que chefiava a equipa deles e dois colegas.

Começámos a negociar e, de vez em quando, o telemóvel do engenheiro vibrava. Ele olhava para o ecrã com um ar aborrecido, voltava a pousar o telefone virado para baixo e continuava. Ao fim de três ou quatro mensagens, virou-se para nós:

«Como já devem ter percebido, tenho estado a receber mensagens. Peço desculpa, sei que é indelicado, mas temos cá uns auditores esta semana e tenho sido chamado à administração para esclarecer uns pontos em aberto. Já não posso adiar mais. Ficam aqui os meus colegas, continuem a analisar a proposta. Devem ser só uns dez minutos, não mais.»

Os dois colegas não tinham poder para negociar. Falámos do tempo, de futebol e de tudo o que nos veio à cabeça, até que, passados quinze minutos, nos disseram:

«Parece que aquilo afinal está a demorar. Importam-se que vamos ali ver o email? Estamos à espera de mais umas informações. São só uns minutos…»

O que é que haveríamos de dizer? Concordámos e ficámos à espera. Passaram cinco minutos, dez, quinze, até que a porta se abriu outra vez. Para nosso espanto, voltaram só os dois colegas:

«Ainda não sabemos se o engenheiro vai voltar. Ele não ficou muito satisfeito com alguns pontos da negociação e pediu-nos para vermos a vossa abertura para os ultrapassar.»

Foi um abandono, mas só aparente. O engenheiro saiu da sala e deixou lá os dois colegas, a medir até onde estávamos dispostos a ceder. Eu não conhecia a tática, e fui completamente espremido naquela negociação.

E o recado que trouxeram foi a peça mais bem pensada de todas, porque não pedia um preço nem um prazo, pedia «abertura». Quando quem pede abertura não pode decidir nada, a abertura só pode vir do lado de quem vende.

O que fazer quando o decisor sai da sala

A regra de base é não negociar com quem não tem mandato. Travar a conversa parece pouco simpático, e ninguém quer dar a ideia de que também está a abandonar a negociação. Não é preciso dar essa ideia: a conversa continua cordial, e as condições comerciais ficam em pausa até quem decide voltar. Basta uma frase:

«Com certeza, não há problema nenhum. Enquanto esperamos, aproveitamos para esclarecer as dúvidas técnicas da proposta, e retomamos as condições comerciais quando ele puder voltar.»

Se chegar o recado de que o decisor não ficou satisfeito, responda com perguntas antes de pensar em qualquer desconto:

«Obrigado por nos dizerem. Para conseguirmos ajudar, que pontos é que o preocupam, em concreto? E quando estiverem resolvidos, ficam em condições de fechar connosco, ou a decisão volta a ele?»

Enquanto os pontos não tiverem nome, não há concessão para fazer. Uma concessão feita ao vazio não resolve a insatisfação de ninguém, e ainda confirma ao outro lado que a saída resultou.

Se o decisor não voltar nesse dia, proponha marcar outro momento com ele presente. E envie a todos, incluindo a quem saiu, um resumo escrito do que ficou acordado e do que ficou pendente: fica muito mais difícil usar o pedido de «abertura» para reabrir pontos já fechados.

A prevenção começa antes da reunião

A melhor defesa é saber de antemão quem decide e com que alçada. Na marcação da reunião, ou logo nos primeiros minutos, uma pergunta resolve o assunto sem criar mal-estar:

«Para aproveitarmos bem o tempo de todos, quem é que vai estar presente do vosso lado, e quem é que tem a última palavra sobre as condições?»

Não sou o único a defender que esta pergunta se faça antes de discutir condições. Num artigo do Program on Negotiation da Harvard Law School, recorda-se que os autores de Getting to Yes (Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton) recomendam esclarecer a autoridade da outra parte para assumir compromissos antes de negociar o conteúdo do acordo. Segundo o artigo, é uma forma de travar uma tática comum: a outra parte revela, já no fim, que precisa de aprovação «lá de cima» e volta depois a pedir mais concessões.

Aliás, saber quem assina é das primeiras coisas a apurar na qualificação de oportunidades. Na reunião de negociação, a pergunta serve para confirmar que nada mudou desde então.

As versões de hoje: a videochamada e o email da administração

Numa videochamada, a saída encenada custa um clique: «Tenho de entrar noutra chamada, mas a equipa fica convosco.» A câmara desliga-se, e fica no ecrã uma equipa sem autorização para fechar nada. A resposta é a mesma da sala.

Há ainda a versão por email, em que ninguém precisa de sair da sala: «A administração não ficou satisfeita com alguns pontos e pediu-nos que avaliássemos a vossa disponibilidade para os rever.»

Nesta versão, o decisor não tem cara. Esconde-se atrás de uma entidade, sem nome e sem pontos concretos, e deixa ao comercial o trabalho de adivinhar quanto vale a insatisfação. Um número enviado nesta fase é uma concessão feita a quem ainda nem disse o que quer. O caminho é dar nome e conteúdo ao pedido:

«Agradecemos a resposta. Podem indicar-nos que pontos é que a administração quer ver revistos e quem vai tomar a decisão final? Se for mais simples, falamos diretamente com essa pessoa.»

Sobre as regras da negociação por email, há mais no artigo da negociação win-win. Aqui interessa uma coisa só: a resposta a esse email é uma pergunta, não um número.

Quando abandonar a negociação é mesmo a decisão certa

Nada disto quer dizer que abandonar a negociação seja sempre teatro. A diferença está na intenção e no que se diz ao sair. A saída encenada vive de uma desculpa plausível e de um recado vago, pensados para que o outro lado ceda sem ninguém lhe pedir nada. Abandonar a negociação de verdade é explicar sem rodeios porque é que o que está em cima da mesa não serve, e o que teria de mudar para valer a pena voltar a falar.

Também há decisores que têm mesmo de sair a meio, e a versão honesta cabe numa frase: «Peço desculpa, tenho de sair. Paramos aqui as condições e retomamos quando eu puder estar presente.»

E do lado de quem vende? Invocar um limite real de alçada é legítimo. Encenar uma saída para obter concessões é outra conversa, e no meu entender é mau negócio: o cliente que percebe o teatro lembra-se dele nas negociações seguintes.

E agora?

Uma cadeira vazia não custa nada a quem se levanta. Quem paga é quem fica na sala e tenta preencher o vazio com concessões, quando bastava esperar, com toda a simpatia, que a pessoa certa se voltasse a sentar.

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E se soubesse o que vai na cabeça do seu cliente? Propostas Comerciais: Como Deixar de as Fazer Chatas e Maçudas Negociação Interna: O Desconto Também Se Negoceia Dentro de Casa

Pois eu leio-o ao contrário. A mesma investigação mostra que as compras feitas por conta própria, sem ninguém do outro lado, acabam muito mais vezes em arrependimento. O comprador quer distância dos comerciais, compra sozinho e depois arrepende-se do que comprou. Como deve estar a imaginar, o problema não está no seu argumentário nem na sua proposta: está no processo de compra do cliente, que anda partido. E quem ajudar o cliente a compô-lo leva o negócio. Venha daí nesta viagem.

O comprador não quer menos ajuda, quer menos venda

Se 75% preferem evitar-nos, e ao mesmo tempo se arrependem mais quando compram sozinhos, a conclusão não é «os comerciais acabaram». A conclusão é que o comprador está farto de ser empurrado e continua a precisar de ser ajudado, embora já não distinga uma coisa da outra.

A própria Gartner o confirma no mesmo estudo: quando o comprador usa as ferramentas digitais do fornecedor em conjunto com um comercial, em vez de andar por sua conta, a probabilidade de fechar um negócio de qualidade é 1,8 vezes maior. Ou seja: sozinho, o comprador compra pior. Acompanhado por quem lhe simplifica a vida, compra melhor e arrepende-se menos.

Apresentar bem deixou de chegar: o que hoje faz a diferença é facilitar a compra. A pergunta que vale a pena fazer já não é «como é que eu vendo mais?», é «porque é que este cliente ainda não conseguiu comprar?».

O processo de compra anda em círculos, não em linha reta

No papel, o funil de vendas é uma linha reta: contacto, reunião, proposta, negociação, fecho. Só que o funil descreve a sua venda, não descreve a compra do cliente, e do lado de lá as coisas são bem menos arrumadas.

A Gartner descreve seis trabalhos que qualquer compra empresarial obriga a fazer: perceber que há um problema, explorar soluções, definir requisitos, escolher o fornecedor, validar a escolha e criar consenso interno. E o comprador não os faz por ordem. Anda em círculos, volta atrás e repete pelo menos um deles antes de assinar seja o que for.

Enquanto o comercial avança de fase em fase no CRM, o cliente anda a saltar entre trabalhos, com intervenientes diferentes em cada um. O diretor financeiro só entra ao terceiro mês, a informática levanta uma questão que ninguém previu, e o responsável que iniciou o processo entretanto mudou de funções. Não é má vontade, é a vida real de uma organização.

Onde é que as compras travam

Quase todas as oportunidades paradas no funil travam pela mesma família de razões, e raramente alguma delas é o preço.

Travam porque o comprador não conseguiu provar internamente que o problema custa dinheiro. Travam porque duas direções querem coisas diferentes e ninguém quer ser o primeiro a ceder. Travam porque a pessoa que nos recebeu gosta da solução, mas não sabe defendê-la diante da administração. E travam, muitas vezes, porque mudar assusta e ficar como está não obriga ninguém a assinar nada.

A Gartner acrescenta um dado revelador: 99% das compras empresariais nascem de mudanças na organização, de uma reestruturação, de um crescimento, de uma pressão nova. Quando um cliente fala consigo, há quase sempre uma mudança interna por trás, com as tensões que as mudanças trazem.

E do lado de cá, sem visibilidade para nada disto, é fácil interpretar o silêncio como desinteresse e responder com mais pressão ou mais desconto. É atacar o sintoma errado: a compra não travou por falta de argumentos, travou por excesso de obstáculos.

Mude de pergunta: em que ponto do processo de compra está o cliente?

A maior parte das reuniões de previsão de vendas gasta-se a discutir em que fase da nossa venda está cada oportunidade. Proposta entregue, negociação, fecho previsto para o final do trimestre. Tudo muito arrumado, e tudo descrito do nosso lado, como se a compra fosse um espelho da venda.

A pergunta que devia abrir essas reuniões é outra: que trabalho de compra é que o cliente ainda não conseguiu terminar? Esse cliente já provou internamente que o problema é prioritário? Já tem os requisitos fechados, ou cada área lhe acrescenta um novo? Já sabe quem assina e quem pode travar? Já tem forma de justificar a escolha, se alguém a questionar daqui a um ano?

Se não sabe responder a estas perguntas sobre as suas três maiores oportunidades, não tem previsões de vendas, tem palpites com datas.

E há uma forma simples de começar a saber: perguntar. Numa reunião de seguimento, em vez do costume, experimente: «Do vosso lado, o que é que ainda tem de acontecer para isto avançar?» E depois cale-se. A resposta costuma valer mais do que a reunião inteira, porque o cliente vai descrever-lhe exatamente onde está o nó.

Venda como quem facilita a compra

Percebido o nó, o papel do comercial muda: deixa de ser apresentar melhor e passa a ser destravar. E destravar tem técnica.

Primeiro, mapeie a decisão. Não basta saber quem é «o decisor»: importa saber quem assina, quem influencia, quem pode travar e o que preocupa cada um deles. Uma venda que depende de uma pessoa que nunca conhecemos é uma venda por um fio.

Segundo, prepare o seu contacto para a venda interna. Lembre-se de que, na maior parte dos negócios, quem vende a solução à administração não é o comercial, é o contacto que gostou dela. E esse contacto não tem o seu argumentário nem a sua prática. Se o deixar ir sozinho para essa conversa, está a entregar a sua venda a quem tem menos prática em defendê-la.

Terceiro, antecipe as perguntas de quem trava. O diretor financeiro vai querer saber o que acontece se correr mal. A informática vai perguntar quem dá o apoio. As compras vão pedir uma comparação com a alternativa mais barata. Nada disto é novidade, e mesmo assim a maioria das propostas finge que estas perguntas não existem. Responder-lhes antes de serem feitas é meio caminho andado para a aprovação.

Quarto, encolha o próximo passo. Quando a decisão é grande de mais para o cliente a tomar de uma vez, divida-a em passos pequenos: uma prova num só departamento, um piloto com âmbito fechado, uma primeira fase com saída fácil. O critério é simples: o próximo passo tem de ser suficientemente pequeno para o cliente o conseguir aprovar sem convocar metade da empresa.

O seguimento é para tirar pedras do caminho

O seguimento clássico é uma cobrança educada: «Venho saber se já tiveram oportunidade de analisar a proposta.» Não acrescenta nada, o cliente sente-o, e é por isso que tantas destas mensagens ficam sem resposta.

O seguimento que funciona tem outra lógica: cada contacto remove um obstáculo do processo de compra. Se o nó é o consenso, envia-se o resumo que o contacto pode fazer circular. Se o nó é o receio de errar, mostra-se como decorreu a implementação em clientes parecidos. Se o nó é o diretor financeiro, oferece-se uma conversa para fazer as contas com ele. Quem recebe percebe a diferença: não está a ser cobrado, está a ser ajudado a comprar.

E há um efeito lateral interessante: este tipo de seguimento qualifica. O cliente que não mexe uma palha, mesmo com os obstáculos removidos, está a dizer-lhe alguma coisa, e mais vale ouvi-la cedo do que continuar à espera de D. Sebastião com a proposta na mão.

Para fechar a venda, facilite a compra

Durante anos, preparámos comerciais para melhorar o processo de venda: argumentário, objeções, fecho. Esse trabalho continua a ser necessário, mas já não chega, porque a batalha mudou de sítio. O comprador de hoje não precisa de mais uma apresentação: precisa de alguém que o ajude a atravessar o labirinto interno da própria empresa.

E agora?

A venda, essa, compõe-se sozinha no dia em que a compra deixar de estar avariada. Vamos a isso!

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A palavra parceria entrou no vocabulário comercial e nunca mais saiu. O problema não está na palavra, está no que ela tapa. Para muita gente, negociação win-win passou a ser o nome elegante de uma coisa muito antiga, que é ceder tudo com um sorriso e chamar-lhe relação de confiança.

Para mim, o verdadeiro todos ganham existe, sim. Só que dá bastante mais trabalho do que a frase deixa adivinhar. Exige preparação a sério, limites definidos antes de a conversa começar e coragem para dizer não a horas. Sem estas três coisas, o que fica é um lado a ganhar e o outro a assinar.

O equívoco de dividir a diferença

Comecemos pelo que a maioria das pessoas entende quando ouve a expressão: cada lado cede um pouco e o acordo fica algures entre os dois números. Parece justo, e até resulta, desde que o outro lado tenha começado num sítio razoável.

Dividir a diferença não é um acordo equilibrado, é um acordo preguiçoso. Premeia quem exagerou no número inicial e castiga quem foi honesto logo à primeira.

Uma negociação win-win a sério funciona de outra maneira: cada lado sai com aquilo que mais lhe importa, e quase nunca é a mesma coisa que importa aos dois. Um quer o preço, o outro quer a data de entrega. Um quer garantia alargada, o outro quer previsibilidade de encomendas para organizar a produção. Para trocar assim, é preciso saber o que vale cada peça que se tem na mão, e é aqui que a conversa costuma encalhar.

Ceder sem receber nada em troca não é generosidade nem parceria: é uma transferência de margem, feita com boa educação.

Quem está hoje do outro lado da mesa

Durante muitos anos, o comercial falou sobretudo com quem ia usar o produto. Discutia-se o problema, discutia-se a solução, e o preço aparecia no fim como consequência natural da conversa.

Hoje, em qualquer empresa com alguma dimensão, essa conversa passa pelo departamento de compras. O procurement profissionalizou-se: tem formação em negociação, tem grelhas de avaliação de fornecedores, tem um objetivo anual de poupança escrito num documento e, muitas vezes, um bónus ligado a esse objetivo. Não é nenhum vilão da história. Tem um trabalho a fazer e faz aquilo para que é pago.

O erro não está em negociar com as compras, está em levar para essa mesa a conversa informal que resultava com o utilizador do produto, e depois estranhar o resultado. Uma negociação win-win com um departamento de compras não se improvisa à porta da reunião.

Espreite o que ensinam a quem está do outro lado. O guia de preparação de negociação da CIPS, o instituto que forma profissionais de compras em todo o mundo, diz ao comprador o que fazer antes de entrar na reunião. Estudar o mercado e avaliar a situação financeira do fornecedor, para perceber quanto é que ele precisa daquele negócio. Preparar alternativas e um ponto a partir do qual se levanta da mesa. Decidir de antemão o que pode ceder e o que não cede de maneira nenhuma.

Agora faça a pergunta incómoda: quanto disto é que a sua equipa prepara antes de entrar numa reunião de negociação?

O que decide estas reuniões não é o à-vontade a falar nem os anos de experiência: é saber, antes de entrar, quem precisa mais de quem.

Como distinguir o parceiro genuíno de quem só usa a palavra

A pergunta prática é esta: como se percebe, logo à entrada, se estamos perante uma negociação win-win ou perante um pedido disfarçado de palavras simpáticas?

A boa notícia é que quase toda a diferença se vê cedo: não está no que dizem na primeira reunião, mas no que fazem quando lhes pedimos alguma coisa em troca. O resto confirma-se com o tempo.

Um parceiro genuíno comporta-se assim:

• pergunta pelo problema antes de perguntar pelo preço;
• explica como decide e quem mais decide consigo;
• quando pede uma condição melhor, traz alguma coisa consigo;
• aceita falar do valor total do acordo, e não só do número da última página;
• apresenta prazos verificáveis;
• seis meses depois, continua a cumprir o que prometeu durante a negociação.

Do outro lado, o padrão também é fácil de reconhecer. A palavra parceria aparece sempre antes de um pedido e nunca antes de uma cedência. As concessões viajam todas no mesmo sentido. Cada acordo fechado passa a ser o ponto de partida do pedido seguinte, e o desconto de janeiro passa a ser a referência de fevereiro.

Não são pessoas más. São pessoas que perceberam que a palavra parceria abre carteiras e que a maior parte dos fornecedores não pede nada quando a ouve.

O mapa negocial, ou tudo o que existe para lá do preço

O preço é o que se vê. É também o único ponto da conversa em que aquilo que um ganha, o outro perde na exata medida. Enquanto a negociação viver só ali, não há nenhuma negociação win-win possível: há um bolo do mesmo tamanho e duas pessoas a discutir como se corta.

O mapa negocial serve para trazer o resto para cima da mesa. Assistência técnica e pós-venda, prazos de entrega, garantias, formação da equipa do cliente. Condições de pagamento, stock reservado, rappel no final do ano, exclusividade por região. Um interlocutor único que atende quando é preciso, integração com os sistemas que o cliente já tem.

Se não for o comercial a colocar valor em cada uma destas variáveis, não será o comprador a fazê-lo por ele.

E preparar o mapa não é escrever uma lista bonita na véspera. É atribuir a cada variável duas coisas: quanto vale para o cliente e quanto lhe custa a si. As melhores moedas de troca são as que valem muito para ele e custam pouco à empresa. Quase sempre existem. O que não existe é maneira de as descobrir cinco minutos antes da reunião.

A negociação win-win não sobrevive ao email

Boa parte da negociação de hoje acontece por escrito, e é por escrito que a conversa de parceria se desfaz mais depressa.

O pedido chega a meio da tarde, em duas linhas: «Precisamos de mais 8% para conseguir aprovar internamente. Confirma ainda hoje?» Um email não tem tom de voz nem pausas, e não mostra a cara de quem está do outro lado. Tem um número e um prazo, e os dois trabalham contra si.

Responder ali mesmo, com outro número, é fazer a negociação inteira num só sentido. Ganha-se meia hora e perde-se a única conversa que interessava ter.

Uso duas regras para estes casos. A primeira: pedido escrito não leva número escrito de volta, leva uma pergunta e uma conversa marcada. A segunda: quando a proposta revista seguir mesmo por email, a contrapartida aparece antes do preço e na mesma frase.

Uma resposta assim custa três linhas:

«Consigo analisar esse valor. Antes de responder, ajude-me a perceber duas coisas: o volume anual mantém-se? E o prazo de pagamento pode acompanhar? Tem cinco minutos amanhã?»

O final do trimestre também está no calendário deles

Há uma coisa que muitos comerciais ainda tomam por segredo da casa: o calendário da própria empresa. Quando fecha o trimestre, quando fecha o ano, e a partir de que dia é que a direção começa a perguntar pelos números todas as manhãs.

Um comprador com anos de experiência conhece esse calendário melhor do que alguns diretores comerciais. Sabe que a última semana do trimestre vale descontos que a primeira semana não vale, e tem toda a paciência do mundo para esperar por ela.

Cada desconto dado à pressa no final do trimestre ensina ao cliente uma lição que ele nunca mais esquece: com esta empresa compensa sempre esperar. O negócio deste trimestre entra, e o do trimestre seguinte entra pior.

Eu sei que há trimestres em que o número tem mesmo de entrar, e que ninguém decide com a cabeça fria na última semana desses trimestres. Não lhe vou dizer quantos dias antes deve fechar a conversa, porque o número varia de mercado para mercado. Digo-lhe o critério: se o desconto que está prestes a dar não tem nada a ver com o cliente e tem tudo a ver com a data de hoje, não é uma negociação, é uma corrida contra o relógio. E o relógio ganha sempre.

Dizer não faz parte de um acordo em que os dois ganham

Falta a parte incómoda das conversas sobre parceria: uma negociação win-win precisa de alguém disposto a dizer que o acordo, assim como está, não serve.

Antes de entrar, defina o ponto a partir do qual o negócio deixa de interessar à sua empresa, e escreva-o. Um limite que existe só na cabeça derrete com a primeira pressão e ninguém dá pelo momento em que foi ultrapassado.

Tenha também à mão as suas alternativas, o BATNA de que tanto se fala, que é apenas o melhor que consegue fazer se este negócio não acontecer. Um bom BATNA muda o tom da conversa sem ser preciso levantar a voz. Quem tem para onde ir não vai com sede ao pote.

E um não dado a horas protege duas coisas. Protege a margem, que é o óbvio. E protege a relação, que é o que quase ninguém vê: um acordo que a sua empresa não consegue cumprir sem sofrer acaba mal, e acaba mal já com o cliente dentro de casa.

A negociação win-win vê-se meses depois de assinar

O contrato assinado não prova nada: a prova aparece bem mais tarde.

Volte a olhar para os acordos que fechou no ano passado. O volume prometido apareceu mesmo? Os prazos de pagamento cumprem-se? Continua a ter acesso a quem decide, ou a relação passou a ser tratada por email por alguém que nunca o viu?

Se o acordo continua a fazer sentido para os dois lados, foi mesmo uma negociação win-win. Se um dos lados anda em silêncio a suportar o que não devia, não houve parceria nenhuma, houve uma boa reunião.

Um cliente fiel custa muito a conquistar e perde-se num instante. Quando a relação assenta em seriedade e em contas certas dos dois lados, a fidelização vem por acréscimo. Não é uma estratégia, é uma consequência.

É esta a linha que separa quem tem clientes de quem tem apenas encomendas.

E agora?

E da próxima vez que ouvir «queremos uma parceria em que ganhemos os dois», sorria e responda com a pergunta mais barata que há: «Ótimo. O que é que traz para a mesa?»

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Não foi um argumento novo, nem uma proposta irrecusável da concorrência: foi quinta-feira à tarde, o mês a fechar, e alguém do outro lado a escrever «preciso disto resolvido até amanhã». A proposta que se aguentava de pé há três semanas perdeu 8% em vinte minutos. Foi a pressão do tempo a fazer o trabalho todo, sem esforço nenhum do comprador.

A pressão do tempo é a tática mais barata que existe numa negociação. Não exige preparação nem contra-argumentos, e nem sequer exige talento. Basta apontar para o calendário e deixar o relógio fazer o resto. E o pior é que funciona quase sempre, porque o comercial foi treinado para responder a objeções, não para negociar contra o tempo. As objeções entram pela porta da frente. O tempo entra pela porta do cavalo.

Olhe para os incentivos: se um comprador consegue o mesmo desconto com uma frase («só tenho até sexta») que outro consegue com duas horas de reunião dura, qual das duas acha que os compradores vão escolher da próxima vez?

O que a pressão do tempo faz à sua margem

Quando o prazo aperta, a cabeça do comercial muda de pergunta. Deixa de perguntar «como é que fecho bem este negócio?» e passa a perguntar «como é que fecho já este negócio?». Parece a mesma pergunta, mas na realidade não é.

Com tempo, o comercial explora trocas: prazo contra volume, preço contra compromisso, âmbito contra data de decisão. Compara alternativas. Deixa o silêncio trabalhar. Sem tempo, aceita a primeira versão razoável que lhe aparece à frente. E a primeira versão razoável, numa negociação, é quase sempre a mais cara para quem cede.

É por isso que a pressão do tempo raramente lhe rouba a margem de uma vez. Rouba-a em danoninhos: um desconto pequeno aqui para «garantir que fica fechado esta semana», uma condição de pagamento ali porque «já não há tempo para discutir isso», um serviço oferecido acolá para não atrasar a assinatura. Cada cedência, vista sozinha, parece inofensiva. Todas somadas, no final do ano fazem uma diferença que ninguém aprovaria de uma vez.

E existe um pormenor cruel: quem cede sob pressão ensina o outro lado a repetir a receita. O comprador que ganhou 5% com um prazo apertado não se esquece. No contrato seguinte, o prazo aperta mais cedo e o desconto pedido é maior.

Prazo real ou prazo fabricado: a pergunta que os separa

Nem toda a urgência é teatro. Existem prazos verdadeiros: um concurso com data de entrega, um orçamento que expira a 31 de dezembro, uma linha de produção parada à espera de peças. E existem prazos fabricados, inventados apenas para o apressar.

A boa notícia é que se distinguem com uma pergunta. Quando lhe disserem «preciso do seu melhor preço até quinta», responda com toda a calma:

«Com certeza. Ajude-me só a perceber uma coisa: o que é que acontece do vosso lado na sexta, se isto não estiver fechado?»

Um prazo real tem uma consequência concreta do outro lado: «o concurso fecha», «a fábrica para», «o orçamento deste ano deixa de estar disponível». Um prazo fabricado responde com nevoeiro: «é a nossa política», «o meu diretor quer isto arrumado», «são procedimentos internos». Quando a consequência não aparece, o prazo não existe. Existe apenas a esperança de que ninguém pergunte.

O final do trimestre é do comprador, não é seu

Agora olhe para o outro lado da mesa, porque a pressão do tempo pesa dos dois lados, e o lado mais perigoso é o seu.

As equipas de compras profissionais conhecem os objetivos de fim de mês dos comerciais melhor do que muitos diretores comerciais. Sabem que no dia 28 há vendedores aflitos por fechar o número. E fazem uma coisa muito simples: deixam a negociação arrastar-se. Semanas sem responder, reuniões adiadas, «ainda estamos a avaliar internamente». Depois, no dia em que sabem que o vendedor precisa do contrato para os objetivos de vendas, aparecem com a exigência final: «fechamos hoje, mas só com mais 5%.»

Será que o comprador precisava mesmo daquela data? Claro que não. A pressa era do comercial, e ele limitou-se a usá-la. Quem tem mais pressa numa negociação paga a conta dela. É das poucas regras que nunca vi falhar.

E atenção: mais do que esconder a pressa, o objetivo é não a ter. Um funil comercial com alternativas reais é o melhor calmante negocial que conheço. Quem tem três negócios vivos não depende de nenhum deles.

Como virar a pressão do tempo a seu favor

Os negociadores que trabalham sob a maior pressão que existe, os que têm vidas em cima da mesa e não contratos, fazem exatamente o contrário do instinto: abrandam. O Program on Negotiation, de Harvard, descreve como os negociadores do FBI tratam o tempo como o seu recurso mais valioso: deixam as emoções arrefecer, evitam prazos artificiais e recusam-se a decidir a quente. A urgência, dizem eles, não obriga à pressa. Se o método aguenta uma negociação de reféns, aguenta perfeitamente a sua proposta comercial.

Na prática, para o seu dia a dia:

• Nunca responda a uma exigência com prazo no próprio dia. Vinte e quatro horas de distância transformam a resposta. O que de manhã parecia inevitável, no dia seguinte parece o que é: uma tática.
• Marque o calendário antes que o outro lado o faça. Quem propõe as datas controla o ritmo. Funciona como a primeira proposta: tal como escrevi no artigo sobre a âncora na negociação, quem apresenta o primeiro número define a bitola da conversa. Com o tempo é igual. Quem apresenta o primeiro calendário define o ritmo da negociação.
• Use o silêncio sem culpa. Quem se sente obrigado a preencher cada silêncio acaba a preenchê-lo com concessões. Aguente o vazio: muitos dos prazos do outro lado caem sozinhos, sem precisarem de resposta nenhuma.
• Troque tempo por valor. Se o cliente quer mesmo velocidade, a velocidade tem preço: «consigo ter isto assinado e a arrancar na segunda-feira, se fecharmos com o âmbito completo». A urgência dele passa a criar peso no seu prato da balança, em vez de lhe custar dinheiro.

Urgência legítima: como criar pressa sem truques

E quando é o comercial que precisa de ritmo, porque o negócio se arrasta há meses? Também se cria urgência sem fabricar teatro. A diferença entre pressão legítima e manipulação reduz-se a um único teste: a consequência é verdadeira?

• Uma agenda de implementação real. «Para o sistema estar a funcionar antes do vosso pico de novembro, precisamos de fechar até 15 de setembro.» Não há truque nenhum aqui: é aritmética, e o prazo nasce do calendário do cliente.
• Capacidade limitada verdadeira. Se a sua equipa só consegue iniciar dois projetos por mês, dizê-lo é informação útil. Chantagem seria inventá-lo.
• O custo de adiar, calculado com os números do cliente. Cada mês sem resolver o problema custa-lhe trabalho a dobrar, paragens, oportunidades perdidas. Faça essa conta com ele e coloque-o a olhar para o relógio dele, não para o seu.

O que nunca deve fazer: prazos falsos. «Esta condição só é válida até sexta», e na segunda a condição continua viva. E ainda assim há comerciais que queimam a credibilidade de todos os prazos futuros só para fechar dois dias mais cedo. Sai caro. O cliente testa uma vez. Se o prazo era mentira, nunca mais nenhum prazo seu é verdade.

O «depois falamos» também é pressão do tempo

Falta a versão mais portuguesa de todas: a urgência ao contrário. O adiamento.

«Depois das férias falamos» é a frase que enterra mais negócios em julho do que qualquer concorrente. O adiamento é pressão do tempo em câmara lenta: ninguém lhe diz que não, apenas deixam o negócio arrefecer até definhar. E um negócio parado três meses raramente acorda no mesmo sítio onde adormeceu. Acorda com o orçamento cortado, com o interlocutor mudado de funções, ou com um concorrente sentado na cadeira que era sua.

A resposta é marcar-lhe já uma data, em vez de o aceitar de braços caídos ou de o combater à força. «Entendo, setembro é melhor. Fica já combinado para a primeira semana de setembro? Eu levo o plano revisto.» Com data marcada, o negócio fica apenas a dormir até setembro. Deixado em aberto, fica entregue à sorte.

Um desafio para as próximas duas semanas

Uma proposta concreta, para passar isto do papel para o terreno. Durante as próximas duas semanas:

1. Anote todos os prazos que lhe apresentarem. Todos: os dos clientes, os das compras, os do seu próprio chefe.
2. A cada um, faça a pergunta: «o que é que acontece, em concreto, se esta data passar?» E aponte a resposta ao lado do prazo.
3. Não conceda nada no dia em que a concessão for pedida com prazo. Deixe a resposta para o dia seguinte, nem que seja só para dormir sobre o assunto.

No fim das duas semanas, conte quantos desses prazos tinham uma consequência real do outro lado. O resultado vai surpreendê-lo. Lembre-se de que cada prazo decorativo que aceita hoje é margem que entrega amanhã. E o comprador toma nota.

E agora?

O relógio vai continuar a andar. A sua margem é que não tem de pagar a conta.

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