Processo de Compra: Para Fechar a Venda, Facilite a Compra

Nas compras entre empresas, três em cada quatro compradores preferem comprar sem falar com um comercial. O número é da Gartner e, lido à pressa, parece o princípio do fim da profissão.

Pois eu leio-o ao contrário. A mesma investigação mostra que as compras feitas por conta própria, sem ninguém do outro lado, acabam muito mais vezes em arrependimento. O comprador quer distância dos comerciais, compra sozinho e depois arrepende-se do que comprou. Como deve estar a imaginar, o problema não está no seu argumentário nem na sua proposta: está no processo de compra do cliente, que anda partido. E quem ajudar o cliente a compô-lo leva o negócio. Venha daí nesta viagem.

O comprador não quer menos ajuda, quer menos venda

Se 75% preferem evitar-nos, e ao mesmo tempo se arrependem mais quando compram sozinhos, a conclusão não é «os comerciais acabaram». A conclusão é que o comprador está farto de ser empurrado e continua a precisar de ser ajudado, embora já não distinga uma coisa da outra.

A própria Gartner o confirma no mesmo estudo: quando o comprador usa as ferramentas digitais do fornecedor em conjunto com um comercial, em vez de andar por sua conta, a probabilidade de fechar um negócio de qualidade é 1,8 vezes maior. Ou seja: sozinho, o comprador compra pior. Acompanhado por quem lhe simplifica a vida, compra melhor e arrepende-se menos.

Apresentar bem deixou de chegar: o que hoje faz a diferença é facilitar a compra. A pergunta que vale a pena fazer já não é «como é que eu vendo mais?», é «porque é que este cliente ainda não conseguiu comprar?».

O processo de compra anda em círculos, não em linha reta

No papel, o funil de vendas é uma linha reta: contacto, reunião, proposta, negociação, fecho. Só que o funil descreve a sua venda, não descreve a compra do cliente, e do lado de lá as coisas são bem menos arrumadas.

A Gartner descreve seis trabalhos que qualquer compra empresarial obriga a fazer: perceber que há um problema, explorar soluções, definir requisitos, escolher o fornecedor, validar a escolha e criar consenso interno. E o comprador não os faz por ordem. Anda em círculos, volta atrás e repete pelo menos um deles antes de assinar seja o que for.

Enquanto o comercial avança de fase em fase no CRM, o cliente anda a saltar entre trabalhos, com intervenientes diferentes em cada um. O diretor financeiro só entra ao terceiro mês, a informática levanta uma questão que ninguém previu, e o responsável que iniciou o processo entretanto mudou de funções. Não é má vontade, é a vida real de uma organização.

Onde é que as compras travam

Quase todas as oportunidades paradas no funil travam pela mesma família de razões, e raramente alguma delas é o preço.

Travam porque o comprador não conseguiu provar internamente que o problema custa dinheiro. Travam porque duas direções querem coisas diferentes e ninguém quer ser o primeiro a ceder. Travam porque a pessoa que nos recebeu gosta da solução, mas não sabe defendê-la diante da administração. E travam, muitas vezes, porque mudar assusta e ficar como está não obriga ninguém a assinar nada.

A Gartner acrescenta um dado revelador: 99% das compras empresariais nascem de mudanças na organização, de uma reestruturação, de um crescimento, de uma pressão nova. Quando um cliente fala consigo, há quase sempre uma mudança interna por trás, com as tensões que as mudanças trazem.

E do lado de cá, sem visibilidade para nada disto, é fácil interpretar o silêncio como desinteresse e responder com mais pressão ou mais desconto. É atacar o sintoma errado: a compra não travou por falta de argumentos, travou por excesso de obstáculos.

Mude de pergunta: em que ponto do processo de compra está o cliente?

A maior parte das reuniões de previsão de vendas gasta-se a discutir em que fase da nossa venda está cada oportunidade. Proposta entregue, negociação, fecho previsto para o final do trimestre. Tudo muito arrumado, e tudo descrito do nosso lado, como se a compra fosse um espelho da venda.

A pergunta que devia abrir essas reuniões é outra: que trabalho de compra é que o cliente ainda não conseguiu terminar? Esse cliente já provou internamente que o problema é prioritário? Já tem os requisitos fechados, ou cada área lhe acrescenta um novo? Já sabe quem assina e quem pode travar? Já tem forma de justificar a escolha, se alguém a questionar daqui a um ano?

Se não sabe responder a estas perguntas sobre as suas três maiores oportunidades, não tem previsões de vendas, tem palpites com datas.

E há uma forma simples de começar a saber: perguntar. Numa reunião de seguimento, em vez do costume, experimente: «Do vosso lado, o que é que ainda tem de acontecer para isto avançar?» E depois cale-se. A resposta costuma valer mais do que a reunião inteira, porque o cliente vai descrever-lhe exatamente onde está o nó.

Venda como quem facilita a compra

Percebido o nó, o papel do comercial muda: deixa de ser apresentar melhor e passa a ser destravar. E destravar tem técnica.

Primeiro, mapeie a decisão. Não basta saber quem é «o decisor»: importa saber quem assina, quem influencia, quem pode travar e o que preocupa cada um deles. Uma venda que depende de uma pessoa que nunca conhecemos é uma venda por um fio.

Segundo, prepare o seu contacto para a venda interna. Lembre-se de que, na maior parte dos negócios, quem vende a solução à administração não é o comercial, é o contacto que gostou dela. E esse contacto não tem o seu argumentário nem a sua prática. Se o deixar ir sozinho para essa conversa, está a entregar a sua venda a quem tem menos prática em defendê-la.

Terceiro, antecipe as perguntas de quem trava. O diretor financeiro vai querer saber o que acontece se correr mal. A informática vai perguntar quem dá o apoio. As compras vão pedir uma comparação com a alternativa mais barata. Nada disto é novidade, e mesmo assim a maioria das propostas finge que estas perguntas não existem. Responder-lhes antes de serem feitas é meio caminho andado para a aprovação.

Quarto, encolha o próximo passo. Quando a decisão é grande de mais para o cliente a tomar de uma vez, divida-a em passos pequenos: uma prova num só departamento, um piloto com âmbito fechado, uma primeira fase com saída fácil. O critério é simples: o próximo passo tem de ser suficientemente pequeno para o cliente o conseguir aprovar sem convocar metade da empresa.

O seguimento é para tirar pedras do caminho

O seguimento clássico é uma cobrança educada: «Venho saber se já tiveram oportunidade de analisar a proposta.» Não acrescenta nada, o cliente sente-o, e é por isso que tantas destas mensagens ficam sem resposta.

O seguimento que funciona tem outra lógica: cada contacto remove um obstáculo do processo de compra. Se o nó é o consenso, envia-se o resumo que o contacto pode fazer circular. Se o nó é o receio de errar, mostra-se como decorreu a implementação em clientes parecidos. Se o nó é o diretor financeiro, oferece-se uma conversa para fazer as contas com ele. Quem recebe percebe a diferença: não está a ser cobrado, está a ser ajudado a comprar.

E há um efeito lateral interessante: este tipo de seguimento qualifica. O cliente que não mexe uma palha, mesmo com os obstáculos removidos, está a dizer-lhe alguma coisa, e mais vale ouvi-la cedo do que continuar à espera de D. Sebastião com a proposta na mão.

Para fechar a venda, facilite a compra

Durante anos, preparámos comerciais para melhorar o processo de venda: argumentário, objeções, fecho. Esse trabalho continua a ser necessário, mas já não chega, porque a batalha mudou de sítio. O comprador de hoje não precisa de mais uma apresentação: precisa de alguém que o ajude a atravessar o labirinto interno da própria empresa.

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E agora?

A venda, essa, compõe-se sozinha no dia em que a compra deixar de estar avariada. Vamos a isso!