Vendas, Negociação e Liderança
442 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
Prospeção no LinkedIn: a Sequência de 15 Dias Que Transforma Ligações em Conversas
Pedido de ligação aceite. Para muitos comerciais, é neste momento que a prospeção no LinkedIn finalmente arranca: a porta abriu-se, agora é enviar a apresentação da empresa e esperar que o negócio aconteça. Na realidade, é neste momento que ela costuma acabar, antes de ter começado. As pessoas respondem no LinkedIn. Respondem todos os dias, a quem chega com calma e trata a rede como uma sala cheia de pessoas, não como uma lista de contactos para despachar. Quando as respostas não aparecem, o problema quase nunca é a plataforma, nem o mercado, nem o algoritmo. É a pressa: é ir com demasiada sede ao pote. A alternativa à pressa tem nome e tem calendário: uma sequência de quinze dias, um gesto de cada vez, que leva um desconhecido do pedido de ligação até uma conversa marcada. Sem automatismos, sem truques, sem fingir amizades que não existem. Nos próximos parágrafos, mostro-lhe o caminho completo. O erro dos primeiros cinco minutos Ainda há poucas semanas aceitei um pedido de ligação de um comercial que não conhecia de lado nenhum. A mensagem com o argumentário completo chegou antes de eu ter acabado de ler o perfil dele: quem era a empresa, o que vendiam, os três planos de preços e a pergunta «quando é que podemos agendar uma demonstração?». No dia seguinte, nova mensagem, «sei que anda ocupado, só queria relembrar». Confesso que cheguei a pensar responder-lhe com o meu próprio argumentário, só para ver se ele reconhecia a ironia. Escusado será dizer que não respondi. E o mais provável é que o leitor, no lugar dele, também não respondesse. Ninguém gosta de aceitar um aperto de mão e receber de imediato uma fatura pró-forma. Repare no que ali se perdeu. O contacto até podia ter interesse real no que aquela empresa vendia.… [ Ler mais… ]
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IA nas Vendas: O Que Já Faz Diferença no Processo Comercial (e o Que É Circo)
Nove em cada dez equipas comerciais já usam agentes de IA, os assistentes que executam tarefas sozinhos, ou contam vir a usá-los nos próximos dois anos. O número é da Salesforce, no mais recente «State of Sales», e convém dizer que vem de quem vive de vender esta solução, por isso desconte-lhe o entusiasmo que entender. Mesmo com desconto, sobra uma evidência: a IA nas vendas saiu do palco das conferências e entrou na semana de trabalho das equipas. A pergunta que interessa já não é se isto vai mudar a profissão, é outra, bem mais prática: o que é que já faz mesmo diferença no processo comercial, e o que é circo? Já ouvi os dois sermões, mais do que uma vez. O dos evangelistas, para quem a máquina vai vender sozinha e o comercial é uma espécie em vias de extinção. E o dos velhos do Restelo, para quem isto é uma moda que daqui a dois anos já ninguém recorda. Para mim, estão os dois enganados, e pelo mesmo motivo: falam muito da ferramenta e experimentaram-na pouco. A minha posição cabe numa frase: a IA nas vendas é o melhor assistente que um comercial alguma vez teve. Como substituto, não serve: quem a trata como assistente ganha tempo e qualidade; quem a trata como substituto entrega o negócio a uma máquina que nunca esteve à frente de um cliente. O que a IA nas vendas já faz bem no processo comercial A venda propriamente dita, a conversa com o cliente, ocupa uma fatia surpreendentemente pequena da semana de um comercial; o resto vai para pesquisa, escrita, relatórios e preparação. É exatamente nesse trabalho à volta da venda que a IA nas vendas já faz diferença. Cinco usos concretos, ao alcance de qualquer equipa: Preparação de reuniões e pesquisa do cliente.… [ Ler mais… ]
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Liderança Situacional: Lidera Todos com a Mesma Batuta?
Lidera o vendedor que entrou há três meses da mesma forma que lidera o veterano com quinze anos de casa? A mesma reunião, o mesmo controlo, a mesma liberdade para decidir? Costumo colocar esta pergunta a diretores comerciais e a resposta mais comum é um silêncio pouco confortável. A liderança situacional existe precisamente para desfazer este desconforto: cada pessoa da equipa está num ponto diferente do caminho, e tratar todos exatamente da mesma forma parece justo, mas na prática trava uns e abandona outros. A batuta única é confortável para quem lidera, mas a fatura aparece espalhada pelos resultados: o júnior que não arranca, o intermédio a marcar passo, o veterano que cumpre sem entusiasmo e o melhor vendedor que atende chamadas de recrutadores. São quatro problemas diferentes e uma batuta só. De onde vem a liderança situacional O modelo não é meu, e digo-o com todas as letras. A liderança situacional foi criada por Paul Hersey e Ken Blanchard no livro «Management of Organizational Behavior», publicado no final dos anos sessenta, e continua a ser ensinada em todo o mundo por organizações como o Center for Leadership Studies, fundado pelo próprio Hersey. O que fazemos nos nossos projetos de formação de liderança é adaptá-la à vida real das equipas comerciais portuguesas, com objetivos mensais em cima da mesa. O modelo faz, para cada pessoa da equipa, duas perguntas. A primeira: sabe fazer? É a competência, a experiência. A segunda: quer fazer e acredita que consegue? É o empenho, feito de vontade e de confiança. Ao cruzar as duas respostas, o líder encontra quatro situações possíveis e, para cada uma, um estilo diferente: dirigir, formar, apoiar ou delegar. Na prática, cada uma destas situações tem um rosto que vai reconhecer na sua equipa. Vamos conhecê-los, um a um. O novato cheio de vontade e sem experiência Entrou há pouco tempo, quer mostrar serviço e acredita que vai correr tudo bem.… [ Ler mais… ]
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Pipeline antes das férias: como chegar a setembro com reuniões marcadas
Em agosto não se vende nada. Todos na área comercial repetem esta frase, ano após ano, como quem repete uma lei da física. E sabe que mais? Têm razão. Agosto é mesmo um deserto. O erro não está no diagnóstico, está na conclusão que a maioria tira dele: «então não vale a pena fazer nada até setembro». É precisamente ao contrário. O seu pipeline antes das férias é a única coisa que decide se setembro começa com reuniões marcadas ou com a agenda vazia. E a agenda vazia de setembro faz-se em julho, de cada vez que se desliga mais cedo porque «isto agora está parado». Pense comigo: se o seu ciclo médio de venda anda pelos sessenta ou noventa dias, os negócios que vai fechar em outubro e novembro têm de nascer agora, não em setembro. Quem só retoma a prospeção em setembro está, sem saber, a decidir que o último trimestre do ano vai ser passado a tentar recuperar o tempo perdido. A matemática de setembro faz-se em julho Vamos aos números, porque isto não é uma questão de opinião. Se voltar de férias a 1 de setembro e só então começar a contactar, as primeiras reuniões acontecem em meados do mês. As propostas saem no final de setembro. As decisões, com sorte, em novembro. Resultado: outubro magro, novembro feito em cima do joelho, e dezembro a implorar fechos antes do Natal. Já viu este filme, não viu? Agora inverta. Se as reuniões da primeira quinzena de setembro ficarem marcadas ainda em julho, volta de férias com a agenda cheia e o motor quente. As propostas saem em setembro, as decisões caem em outubro, e o trimestre respira. O que separa os dois cenários não é talento, nem mercado, nem sorte. São duas ou três semanas de trabalho focado, feitas na altura em que quase toda a concorrência já desistiu do mês.… [ Ler mais… ]
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Pressão do Tempo na Negociação: Quem Tem Mais Pressa Paga a Conta
Quantas vezes, no último ano, baixou o preço só porque o prazo apertava? Não foi um argumento novo, nem uma proposta irrecusável da concorrência: foi quinta-feira à tarde, o mês a fechar, e alguém do outro lado a escrever «preciso disto resolvido até amanhã». A proposta que se aguentava de pé há três semanas perdeu 8% em vinte minutos. Foi a pressão do tempo a fazer o trabalho todo, sem esforço nenhum do comprador. A pressão do tempo é a tática mais barata que existe numa negociação. Não exige preparação nem contra-argumentos, e nem sequer exige talento. Basta apontar para o calendário e deixar o relógio fazer o resto. E o pior é que funciona quase sempre, porque o comercial foi treinado para responder a objeções, não para negociar contra o tempo. As objeções entram pela porta da frente. O tempo entra pela porta do cavalo. Olhe para os incentivos: se um comprador consegue o mesmo desconto com uma frase («só tenho até sexta») que outro consegue com duas horas de reunião dura, qual das duas acha que os compradores vão escolher da próxima vez? O que a pressão do tempo faz à sua margem Quando o prazo aperta, a cabeça do comercial muda de pergunta. Deixa de perguntar «como é que fecho bem este negócio?» e passa a perguntar «como é que fecho já este negócio?». Parece a mesma pergunta, mas na realidade não é. Com tempo, o comercial explora trocas: prazo contra volume, preço contra compromisso, âmbito contra data de decisão. Compara alternativas. Deixa o silêncio trabalhar. Sem tempo, aceita a primeira versão razoável que lhe aparece à frente. E a primeira versão razoável, numa negociação, é quase sempre a mais cara para quem cede. É por isso que a pressão do tempo raramente lhe rouba a margem de uma vez.… [ Ler mais… ]
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Os Líderes Nascem ou São Feitos? O Mito Que Ainda Trava a Liderança Comercial
As empresas escolhem a pessoa errada para chefiar as suas equipas 82% das vezes. O número é da Gallup e devia tirar o sono a qualquer administrador: em cada dez promoções a cargos de gestão, mais de oito colocam no lugar alguém sem o talento certo para a função. E, ainda assim, a frase que alimenta este desastre continua viva em muitas salas de reuniões: «ele é um líder nato, vê-se logo». A pergunta «os líderes nascem ou são feitos» acompanha-me há mais de vinte anos de trabalho com as equipas comerciais. Durante muito tempo respondi em tom de brincadeira: todos os líderes que conheci até hoje nasceram. Não conheço nenhum que tenha chegado a este mundo de outra maneira. A piada ainda funciona nas salas de formação. A resposta séria é outra, e os estudos das últimas décadas apontam quase todos no mesmo sentido: os líderes fazem-se. Essa resposta muda tudo na forma como uma PME portuguesa escolhe, promove e desenvolve os seus chefes de vendas. O que os estudos dizem sobre se os líderes nascem ou são feitos O Center for Creative Leadership fez a pergunta a 361 executivos de topo. Os resultados: 52% acreditam que os líderes são sobretudo feitos, 19% acham que são sobretudo natos e 29% dizem que é meio por meio. A posição da própria instituição, depois de décadas de investigação, é clara: as pessoas tornam-se líderes através de experiências que as ensinam a liderar e de esforço intencional. Mais interessante do que a sondagem é o modelo que a CCL usa para explicar como os líderes se fazem, conhecido como 70-20-10: cerca de 70% do desenvolvimento de um líder vem de experiências desafiantes no terreno, 20% vem de relações (chefias, mentores, pares) e apenas 10% vem de formação formal em sala. Repare no que isto significa.… [ Ler mais… ]
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