Vendas, Negociação e Liderança
424 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
Atividade Comercial: Do Objetivo Anual à Meta Diária
Quase todas as equipas de vendas que conheço têm um objetivo anual. Quase nenhuma tem um plano de atividade comercial para lá chegar. E é nessa diferença, logo em janeiro, que se decide quem vai fazer o número e quem vai passar dezembro a afinar desculpas. Nos nossos workshops «A Nova Arte de Vender», há uma pergunta que faço há anos e que raramente falha: «Quantas reuniões vai precisar de fazer por semana para chegar ao seu objetivo deste ano?» Mãos no ar? Poucas. Olhares para o teto? Muitos. E repare no contraste: minutos antes, todos na sala sabiam de cor o objetivo anual — o número grande, apresentado com palmas e café na reunião de arranque do ano. Conhecem o número. O que não conhecem é o trabalho diário que esse número exige. Como deve imaginar, nas empresas onde ninguém faz esta conta, em outubro a conversa já não é sobre reuniões. É sobre desculpas. Venha daí nesta viagem, que hoje vamos fazer a conta que quase ninguém faz: transformar um objetivo anual numa meta diária de atividade comercial. Objetivos sem atividade são desejos Um objetivo anual, sozinho, não é um plano. É um desejo com data de validade. Pense comigo: o comercial não controla a venda. O cliente é que decide se compra, quando compra e a quem compra. O que o comercial controla, todos os dias, é a sua atividade comercial: quantos contactos faz, quantas reuniões marca, quantas propostas apresenta. A venda é a consequência. A atividade é a causa. E, no entanto, a maior parte dos planos que vejo só fala da consequência. «Este ano vamos faturar X.» Muito bem. E o que vai cada pessoa fazer na segunda-feira de manhã para isso acontecer? Outra vez silêncio. Não sou só eu a implicar com isto. Um estudo da Vantage Point Performance e da Sales Management Association, publicado na Harvard Business Review, concluiu que as empresas com um processo comercial formal e bem gerido cresceram 18% mais em receita do que as que não o tinham.… [ Ler mais… ]
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Perfil de Cliente Ideal: Vender Mais ao Cliente Certo
Quase todas as equipas comerciais que conheço sofrem do mesmo mal: disparam em todas as direções, fazem propostas a qualquer empresa que aparece e depois queixam-se dos rácios. No meu entender, falta-lhes uma ferramenta simples: um perfil de cliente ideal. Saber exatamente a quem vale a pena vender. E, tão importante como isso, a quem não vale. Venha daí nesta viagem. Lembro-me de um diagnóstico comercial que fiz numa empresa de serviços de engenharia, em Coimbra. A diretora comercial mostrou-me o funil de vendas, cheia de orgulho: «Temos perto de oitenta oportunidades em aberto.» Olhei para a lista com calma e perguntei-lhe: «E quantas destas são empresas que vos interessa mesmo ter como clientes?» Fez-se silêncio na sala. Quando analisámos os números, a história era esta: quase metade daquelas oportunidades estava fora do perfil de clientes com que a empresa ganhava dinheiro. Ciclos de venda intermináveis, descontos atrás de descontos, clientes que davam mais trabalho do que margem. A equipa não tinha um problema de esforço. Tinha um problema de pontaria. O que é o perfil de cliente ideal (e para que serve) O perfil de cliente ideal — ICP, na sigla inglesa que aparece em todos os manuais — não precisa de jargão nenhum. É a resposta, por escrito, a uma pergunta simples: que tipo de empresa ganha mais com aquilo que vendemos e, ao mesmo tempo, nos faz ganhar mais a nós? Repare que a definição tem duas partes. Não chega ser uma empresa que pode pagar. Tem de ser uma empresa onde a nossa solução resolve um problema a sério e onde nós conseguimos entregar com margem, sem que cada entrega se transforme numa dor de cabeça. ▶ DICA O perfil de cliente ideal não é quem pode comprar. É quem ganha mais connosco — e com quem nós também ganhamos.… [ Ler mais… ]
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A Arte de Delegar: O Guia do Líder Comercial
Quando foi a última vez que delegou uma tarefa a sério? Não falo de pedir a alguém que atualize uma folha de cálculo. Falo de entregar uma conta, uma negociação, uma decisão — e deixar a pessoa levá-la até ao fim, sem andar permanentemente em cima dela. Como costumo dizer, a arte de delegar diferencia os líderes dos seguidores. Mas, no meu contacto diário com equipas comerciais, descobri uma coisa curiosa: os chefes de vendas são, de longe, dos piores a delegar que conheço. E têm sempre a mesma desculpa pronta: «Eu faço isto mais depressa do que o tempo que demoro a explicar.» Como deve imaginar, é precisamente essa frase que os mantém presos. Venha daí nesta viagem. Porque é que os chefes de vendas são dos piores a delegar A maioria dos diretores comerciais não foi escolhida por saber liderar. Foi promovida por vender muito. E o que fazia deles bons vendedores — controlo, velocidade, instinto, mão em tudo — é exatamente o que faz deles maus líderes. Ninguém lhes ensinou a arte de delegar. Ensinaram-lhes a arte de fechar. Há uns anos largos, acompanhei um diretor comercial de uma empresa de distribuição no norte do país. Vendedor brilhante, dos melhores que vi a trabalhar. Sempre que um negócio aquecia, dizia ao comercial da conta: «Deixa, eu entro nessa reunião contigo. Tu vês como se faz.» Adivinhe o que aconteceu. Ao fim de dois anos, tinha uma equipa de espetadores. Negócio grande? Esperavam por ele. Objeção difícil? «O chefe é que sabe.» Quando lhe perguntei porque não largava o fecho dos negócios, respondeu-me sem pestanejar: «Se eu não for, perdemos.» E o pior é que tinha razão. Mas tinha razão porque nunca tinha deixado ninguém aprender a fechar. Tinha construído, com as próprias mãos, a sua prisão. ▶ DICA O ex-top-vendedor não delega porque faz mais depressa.… [ Ler mais… ]
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Planeamento Comercial: O Método dos 90 Dias
Pergunto-lhe já, sem rodeios: o plano comercial que fez em janeiro ainda está vivo? Ou foi para a gaveta algures em fevereiro, debaixo de um café entornado e de três urgências? O planeamento comercial à moda antiga — aquele documento anual de quarenta páginas — morre quase sempre antes do Carnaval. E não morre por preguiça. Morre porque o mercado muda mais depressa do que o PowerPoint. No meu contacto diário com comerciais, é a queixa que mais ouço: «José, planeámos o ano todo e em março já não batia nada certo.» A solução não é planear melhor o ano. É parar de planear o ano. Venha então daí nesta viagem, que lhe quero mostrar um método que funciona: o planeamento comercial em ciclos de 90 dias. Porque é que o plano anual morre em janeiro Aqui há uns anos, ainda eu acompanhava uma distribuidora de material elétrico no norte, sentei-me com o diretor comercial em dezembro. Tinha um plano lindo. Metas mensais, gráficos coloridos, uma previsão de crescimento de 12% para o ano seguinte. Perguntei-lhe: «E se em abril um dos seus três maiores clientes mudar de fornecedor?» Ele riu-se. Em maio, esse cliente mudou mesmo. O plano lindo foi por água abaixo. O problema do plano anual não é a ambição. É a escala de tempo. Doze meses é tempo a mais para o mundo ficar parado. Um fornecedor falha, um concorrente baixa preços, entra um regulamento novo, e o plano que parecia sólido em dezembro já não serve para nada em abril. Há ainda um segundo problema, mais traiçoeiro. O plano anual não tem urgência. Quando a meta está a doze meses de distância, o comercial pensa: «Há tempo de sobra.» E há sempre. Até que não há. O resultado é aquela correria de outubro a dezembro, em que toda a gente tenta fechar num trimestre o que devia ter sido distribuído por quatro.… [ Ler mais… ]
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Qualificação de Oportunidades: BANT, MEDDIC e o Guia Prático para PME
Há uns anos largos, acompanhei uma equipa comercial de uma empresa de software de gestão, no Porto. Tinham o funil cheio. Cinquenta, sessenta «negócios» abertos por comercial. Parecia um exército. Mas no fim do trimestre fechavam três ou quatro. O resto? Fantasmas. Negócios que nunca tiveram pernas para andar, mas que ninguém teve coragem de matar. A qualificação de oportunidades é precisamente isto: a disciplina de decidir, cedo, em que negócios vale a pena gastar o seu tempo — e em quais não vale. Não é burocracia. É sobrevivência. O tempo do comercial é o recurso mais caro que a sua PME tem. Persegui-lo atrás de quem nunca vai comprar é o caminho mais rápido para um funil gordo e uma conta bancária magra. Venha então daí nesta viagem. Vou explicar-lhe dois métodos — o BANT e o MEDDIC — em português acessível, dizer-lhe quando usar cada um, e deixar-lhe uma checklist que pode aplicar já na próxima reunião. Porque é que um funil cheio não é boa notícia Pense comigo. Um comercial que diz «tenho o funil cheíssimo» pode estar a dizer uma de duas coisas. Ou está a vender muito, ou está a colecionar ilusões. Os números não enganam. Segundo a investigação da Korn Ferry (antiga CSO Insights), menos de metade das previsões de vendas dos comerciais acaba em negócio fechado — a taxa de fecho sobre o que está em previsão anda há anos abaixo dos 50%. Por outras palavras: mais de metade do que está no funil de uma equipa típica nunca fecha. E esse «nunca» custa caro: cada reunião, cada proposta, cada acompanhamento dado a um negócio morto é tempo roubado a um negócio vivo. ▶ DICA um funil cheio de negócios não qualificados é como uma despensa cheia de latas fora de prazo. Parece abundância.… [ Ler mais… ]
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Equipa Comercial Sem Resultados: O Plano de Recuperação
Tem uma equipa comercial sem resultados há dois, três trimestres seguidos e já não sabe onde pegar? O número que devia subir teima em ficar parado, as reuniões de vendas começam a ter aquele ar de funeral, e por dentro fica a pensar se o problema são as pessoas, se é o mercado, se é de si próprio. Bem-vindo ao momento mais incómodo da vida de um diretor comercial. E também ao mais importante. Porque é fácil liderar uma equipa que está a ganhar. Toda a gente sabe dar palmadinhas nas costas quando os números aparecem sozinhos. O que separa um líder comercial dos restantes é o que faz quando a equipa para de produzir. É aí que se vê quem tem método e quem só tinha sorte. Vou ser direto consigo: não há varinha mágica. Mas há um plano. E o plano começa por parar de fazer aquilo que quase toda a gente faz quando os resultados não aparecem. O que NÃO fazer quando a equipa não vende Deixe-me adivinhar o que já tentou. Mandou um e-mail a lembrar a equipa de que “os objetivos são para cumprir”. Aumentou a pressão na reunião de segunda-feira. Pôs um gráfico vermelho no quadro para toda a gente ver. E, no fundo do coração, começou a olhar para a folha de cálculo a pensar quem é que vai ter de sair. Reconhece-se? Não se sinta mal, é a reação mais humana do mundo. Quando o barco começa a meter água, o instinto é gritar mais alto. O problema é que gritar mais alto não tapa buracos. ▶ DICA Pressão sem diagnóstico é só ruído. Uma equipa que já está em baixo não precisa de mais um sermão. Precisa de saber, em concreto, o que vai fazer amanhã de manhã diferente do que fez hoje.… [ Ler mais… ]
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