Vendas, Negociação e Liderança
421 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
Planeamento Comercial: O Método dos 90 Dias
Pergunto-lhe já, sem rodeios: o plano comercial que fez em janeiro ainda está vivo? Ou foi para a gaveta algures em fevereiro, debaixo de um café entornado e de três urgências? O planeamento comercial à moda antiga — aquele documento anual de quarenta páginas — morre quase sempre antes do Carnaval. E não morre por preguiça. Morre porque o mercado muda mais depressa do que o PowerPoint. No meu contacto diário com comerciais, é a queixa que mais ouço: «José, planeámos o ano todo e em março já não batia nada certo.» A solução não é planear melhor o ano. É parar de planear o ano. Venha então daí nesta viagem, que lhe quero mostrar um método que funciona: o planeamento comercial em ciclos de 90 dias. Porque é que o plano anual morre em janeiro Aqui há uns anos, ainda eu acompanhava uma distribuidora de material elétrico no norte, sentei-me com o diretor comercial em dezembro. Tinha um plano lindo. Metas mensais, gráficos coloridos, uma previsão de crescimento de 12% para o ano seguinte. Perguntei-lhe: «E se em abril um dos seus três maiores clientes mudar de fornecedor?» Ele riu-se. Em maio, esse cliente mudou mesmo. O plano lindo foi por água abaixo. O problema do plano anual não é a ambição. É a escala de tempo. Doze meses é tempo a mais para o mundo ficar parado. Um fornecedor falha, um concorrente baixa preços, entra um regulamento novo, e o plano que parecia sólido em dezembro já não serve para nada em abril. Há ainda um segundo problema, mais traiçoeiro. O plano anual não tem urgência. Quando a meta está a doze meses de distância, o comercial pensa: «Há tempo de sobra.» E há sempre. Até que não há. O resultado é aquela correria de outubro a dezembro, em que toda a gente tenta fechar num trimestre o que devia ter sido distribuído por quatro.… [ Ler mais… ]
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Qualificação de Oportunidades: BANT, MEDDIC e o Guia Prático para PME
Há uns anos largos, acompanhei uma equipa comercial de uma empresa de software de gestão, no Porto. Tinham o funil cheio. Cinquenta, sessenta «negócios» abertos por comercial. Parecia um exército. Mas no fim do trimestre fechavam três ou quatro. O resto? Fantasmas. Negócios que nunca tiveram pernas para andar, mas que ninguém teve coragem de matar. A qualificação de oportunidades é precisamente isto: a disciplina de decidir, cedo, em que negócios vale a pena gastar o seu tempo — e em quais não vale. Não é burocracia. É sobrevivência. O tempo do comercial é o recurso mais caro que a sua PME tem. Persegui-lo atrás de quem nunca vai comprar é o caminho mais rápido para um funil gordo e uma conta bancária magra. Venha então daí nesta viagem. Vou explicar-lhe dois métodos — o BANT e o MEDDIC — em português acessível, dizer-lhe quando usar cada um, e deixar-lhe uma checklist que pode aplicar já na próxima reunião. Porque é que um funil cheio não é boa notícia Pense comigo. Um comercial que diz «tenho o funil cheíssimo» pode estar a dizer uma de duas coisas. Ou está a vender muito, ou está a colecionar ilusões. Os números não enganam. Segundo a investigação da Korn Ferry (antiga CSO Insights), menos de metade das previsões de vendas dos comerciais acaba em negócio fechado — a taxa de fecho sobre o que está em previsão anda há anos abaixo dos 50%. Por outras palavras: mais de metade do que está no funil de uma equipa típica nunca fecha. E esse «nunca» custa caro: cada reunião, cada proposta, cada acompanhamento dado a um negócio morto é tempo roubado a um negócio vivo. ▶ DICA um funil cheio de negócios não qualificados é como uma despensa cheia de latas fora de prazo. Parece abundância.… [ Ler mais… ]
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Equipa Comercial Sem Resultados: O Plano de Recuperação
Tem uma equipa comercial sem resultados há dois, três trimestres seguidos e já não sabe onde pegar? O número que devia subir teima em ficar parado, as reuniões de vendas começam a ter aquele ar de funeral, e por dentro fica a pensar se o problema são as pessoas, se é o mercado, se é de si próprio. Bem-vindo ao momento mais incómodo da vida de um diretor comercial. E também ao mais importante. Porque é fácil liderar uma equipa que está a ganhar. Toda a gente sabe dar palmadinhas nas costas quando os números aparecem sozinhos. O que separa um líder comercial dos restantes é o que faz quando a equipa para de produzir. É aí que se vê quem tem método e quem só tinha sorte. Vou ser direto consigo: não há varinha mágica. Mas há um plano. E o plano começa por parar de fazer aquilo que quase toda a gente faz quando os resultados não aparecem. O que NÃO fazer quando a equipa não vende Deixe-me adivinhar o que já tentou. Mandou um e-mail a lembrar a equipa de que “os objetivos são para cumprir”. Aumentou a pressão na reunião de segunda-feira. Pôs um gráfico vermelho no quadro para toda a gente ver. E, no fundo do coração, começou a olhar para a folha de cálculo a pensar quem é que vai ter de sair. Reconhece-se? Não se sinta mal, é a reação mais humana do mundo. Quando o barco começa a meter água, o instinto é gritar mais alto. O problema é que gritar mais alto não tapa buracos. ▶ DICA Pressão sem diagnóstico é só ruído. Uma equipa que já está em baixo não precisa de mais um sermão. Precisa de saber, em concreto, o que vai fazer amanhã de manhã diferente do que fez hoje.… [ Ler mais… ]
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CRM na Prática: Como Usar o CRM para Vender Mais (e Não Apenas Preencher Dados)
Aqui há uns anos largos, estava a acompanhar uma equipa comercial de uma empresa de equipamento industrial, ali para os lados de Aveiro. Tinham acabado de gastar uma pequena fortuna num CRM novo, com tudo a que se tem direito. Painéis bonitos, gráficos coloridos, automatismos. Sento-me ao lado do melhor vendedor da casa, um senhor com trinta anos de estrada. Peço-lhe para me mostrar o pipeline dele no sistema. Ele olha para mim, sorri, e tira do bolso um caderno todo dobrado. «O CRM é para o patrão ver. Os negócios a sério estão aqui», disse-me, a apontar para o caderno. E aqui está, em três segundos, o drama da maior parte das empresas portuguesas. Têm o sistema. Não têm o hábito. Falta-lhes o CRM na prática. Vamos então falar de CRM na prática — não da brochura do fornecedor, mas do que realmente faz vender mais. Prefere ver em vídeo? Veja a versão curta. CRM na prática: o paradoxo do sistema que ninguém usa Pense comigo. A empresa investe milhares de euros numa ferramenta. Dá formação. Pede a toda a gente para preencher. E, seis meses depois, os melhores comerciais continuam a vender de cabeça, com um Excel à parte e uns post-its no monitor. Como é que isto acontece? Acontece porque o CRM foi vendido como uma ferramenta de controlo, não como uma ferramenta de venda. A direção quer saber «em que ponto está cada oportunidade». O comercial percebe a mensagem ao contrário: «isto é controlo». E quando uma ferramenta cheira a controlo, o comercial faz o mínimo. Preenche à pressa, à sexta-feira ao fim do dia, para o relatório não vir vermelho. Mete lá uns dados muito resumidos. E o CRM transforma-se naquilo que eu chamo um cemitério de dados — cheio, bonito, e completamente morto. ▶ AVISO À NAVEGAÇÃO O problema quase nunca é o software.… [ Ler mais… ]
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Proposta de Valor: Como Diferenciar a Sua Oferta da Concorrência
Faço-lhe uma pergunta simples e quero que responda em voz alta, agora, antes de continuar a ler: o que é que a sua empresa vende? Se a sua resposta começou com “vendemos software de gestão”, “fazemos consultoria financeira”, “somos uma agência de marketing” ou — o meu favorito — “somos líderes de mercado no nosso setor”, tenho uma má notícia para si. Acabou de me dizer o que faz. Não me disse nada sobre o valor que entrega. E essa diferença, que parece subtil, é a diferença entre uma empresa com uma proposta de valor clara e uma empresa que passa a vida a dar desconto. Durante anos vi comerciais brilhantes a perder negócios não porque o produto era pior, mas porque nunca souberam explicar por que razão valia mais. Faltava-lhes uma proposta de valor que o cliente percebesse. Quando não consegue mostrar valor, o cliente só tem uma forma de o comparar com a concorrência: o preço. E a guerra do preço é a única guerra em que ganhar continua a doer. Hoje vamos arrumar isto de uma vez. Vou mostrar-lhe o que é mesmo uma proposta de valor, como construí-la peça a peça com uma ferramenta simples, e como traduzir tudo numa frase que o cliente percebe em dez segundos. O erro comum: confundir o que faz com o valor que entrega Existem milhares de empresas em Portugal a competir a preço sem darem por isso. Não escolheram esse caminho de propósito — caíram nele porque nunca clarificaram a proposta de valor. O sintoma é sempre o mesmo. Pergunte a três comerciais da mesma empresa o que vendem e recebe três respostas diferentes, todas centradas no produto: as funcionalidades, os anos de experiência, a dimensão da carteira de clientes. Tudo verdade. Tudo irrelevante para quem está do outro lado da mesa.… [ Ler mais… ]
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Negociar com as Compras: Como Não Ceder Margem ao Departamento de Procurement
Anos atrás, sentei-me com um comercial experiente de um cliente meu, no rescaldo de uma reunião em que tinha acabado de perder o negócio. Tinha entrado no departamento de compras de uma grande empresa cheio de confiança, com a apresentação afinada, o produto na ponta da língua. Saiu de lá com menos 14% de margem e a sensação estranha de que tinha sido simpático demais. «Eles nem foram agressivos», dizia-me. «Foi tudo muito civilizado.» Pois foi. E é precisamente por isso que é perigoso: o comprador profissional que o fez sangrar não levantou a voz uma única vez. É chato, mas é preciso dizê-lo: quem se senta a negociar com as compras sem perceber como o outro lado é treinado, avaliado e pago entrega a sua margem sem dar por isso. O comprador não é o seu inimigo — é um profissional que faz o trabalho dele, e pelos vistos muito bem. O problema é quando o comercial chega para vender produto e o outro lado chega para comprar desconto. Vamos então perceber como funciona o lado de lá da mesa — e como se senta com o procurement de igual para igual. Quem é o comprador profissional e como é avaliado Primeiro, percebamos o jogo do outro lado. O comprador de uma empresa séria — o procurement — não é avaliado pela qualidade do que compra. É avaliado pela poupança que gera. Em inglês chamam-lhe savings, e há departamentos inteiros cujo bónus anual depende da percentagem de desconto negociada com os fornecedores ao longo do ano. Pare um segundo para digerir isto. O cliente com quem está a falar tem, como principal indicador de desempenho, conseguir que o fornecedor baixe o preço. Cada euro de desconto que lhe oferece é um euro que entra diretamente no KPI dele. Não é pessoal.… [ Ler mais… ]
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