Vendas, Negociação e Liderança
470 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
IA na Prospeção: Porque É Que a Ramp Desligou o Agente Que Gerava 30% do Pipeline
Durante anos, 30% de todo o pipeline comercial da Ramp veio de um vendedor artificial construído pela própria empresa. Em dezembro de 2025, a empresa desligou-o. O programa que fechou estava longe de ser uma experiência de laboratório. Quem o anunciou foi o cofundador Gene Lee, numa publicação no LinkedIn, e as razões que deu dizem mais sobre o mercado do que sobre a tecnologia. Para quem anda a pensar em IA na prospeção, ou a receber demonstrações de agentes que prometem marcar reuniões sozinhos, esta meia-volta ensina mais do que muitas apresentações de fornecedores. O vendedor artificial que a Ramp construiu antes do ChatGPT A Ramp, de Nova Iorque, vende cartões de pagamento para as despesas dos colaboradores e o software que as controla. Em 2021, tinha um problema que muitas empresas conhecem bem: só cinco comerciais dedicados à prospeção, a marcar reuniões para os colegas, e milhões de pessoas a quem chegar. No mercado não havia soluções de contacto automatizado que prestassem, por isso a empresa construiu a sua e chamou-lhe OATs, de Outbound Automation Team. Mais tarde, a Ramp usou o ChatGPT ainda em versão de teste, antes do lançamento oficial, para redigir mensagens, classificar as respostas e organizar as caixas de correio dos comerciais. Hoje chamar-se-ia a isto um «AI SDR»: um agente de IA que faz a prospeção sozinho, da primeira mensagem até à reunião marcada. E funcionou, o que poucos diretores comerciais podem dizer de um canal que trabalha sem pessoas. O que levou a Ramp a desligar o que funcionava Gene Lee deu quatro razões: Todos têm a mesma ferramenta. Hoje há dezenas de soluções de contacto automatizado, e todas trabalham com dados parecidos, a que os concorrentes também têm acesso. A equipa cresceu. A Ramp tem agora perto de 500 pessoas em vendas, que ele descreve como excelentes a comunicar e a resolver problemas.… [ Ler mais… ]
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Renegociar Preços para 2027: Como Defender a Margem Sem Perder o Cliente
É entre outubro e dezembro que muitos dos seus clientes fecham o orçamento do ano seguinte. Cada rubrica de compras fica com um valor, a administração aprova o total e, a partir daí, qualquer custo imprevisto tem de ser justificado a quem já deu o assunto por encerrado. Quem chega em janeiro com uma tabela nova encontra o orçamento do cliente fechado, e o aumento tem de disputar o pouco dinheiro que ficou por atribuir. A altura certa para renegociar preços com os clientes que já tem é agora, e não quando chega em janeiro uma fatura com um valor que ninguém previu. Falo dos clientes cujo contrato, tabela ou acordo anual se revê para 2027. Há uma relação a proteger e, quase sempre, uma margem que encolheu aos poucos sem ninguém dar por isso. O preço que se decide e o preço que se cobra raramente coincidem. No Global Pricing Study 2025 da Simon-Kucher, um inquérito feito no início de 2025 a mais de 2200 gestores de empresas de 39 setores, as empresas conseguiram em média 43% do aumento de preço que tinham planeado. Em dois anos, esta média desceu cinco pontos percentuais. E 2027 acrescenta uma dificuldade. No Boletim Económico de outubro, o Banco de Portugal projeta uma inflação de 3,1% para 2026 e de 2,4% para 2027. É provável que os seus custos tenham subido este ano, e o cliente vai ler nas notícias que no próximo ano a inflação abranda. Como nota a própria Simon-Kucher, com a inflação a descer, o aumento deixa de se justificar sozinho. Precisa, por isso, de ser preparado cliente a cliente. Renegociar preços começa na carteira, cliente a cliente A tentação é decidir uma percentagem e aplicá-la à carteira inteira. É fácil de explicar à equipa, mas trata da mesma maneira clientes que têm pouco em comum: os que já pagam bem ganham um motivo para ir ver a concorrência, e os que deixam pouca margem continuam a deixar pouca margem.… [ Ler mais… ]
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Motivos de Compra: Sabe Porque É Que os Seus Clientes Lhe Compram?
Em quase todas as formações que conduzo com equipas comerciais, faço a mesma pergunta antes de falar de qualquer técnica: «Porque é que os vossos clientes vos compram?» Peço a cada pessoa que escreva a resposta num papel e só depois juntamos tudo no quadro. O quadro fica quase sempre parecido de equipa para equipa: o produto é bom, a qualidade é superior, a relação qualidade/preço é boa, os clientes gostam de nós. Está tudo certo e está tudo escrito do lado de quem vende. Os motivos de compra que decidem o negócio estão do outro lado da mesa, e muitas equipas nunca os ouviram da boca de um cliente. Desde que ando nisto que a minha resposta cabe numa palavra: euros. Por baixo dos euros há uma segunda camada, de que se fala muito menos: o que a pessoa que decide ganha para si própria. Os motivos de compra cabem quase sempre em euros Quando um cliente diz que escolheu um fornecedor pela qualidade, vale a pena perguntar-lhe o que é que essa qualidade lhe poupou. A resposta costuma vir em devoluções evitadas e em horas que se deixaram de perder. A qualidade é a forma como o cliente fala, e os euros são a razão por que decide. Nas compras entre empresas, os euros aparecem em três formas. Ganhar mais. O que a sua empresa vende ajuda o cliente a faturar mais. Se a sua solução lhe permite responder em poucas horas a pedidos de orçamento que hoje demoram uma semana, a pergunta útil é quantos desses pedidos ele perde por responder tarde. Gastar menos. É a forma mais fácil de medir, e a que os comerciais mais usam. Se uma equipa de dez pessoas perde duas horas por semana numa tarefa que o seu serviço elimina, são vinte horas por semana, e o cliente sabe quanto lhe custa cada uma.… [ Ler mais… ]
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Foco no Processo: Como o Comercial de Topo Persegue os Objetivos de Vendas
«Concentre-se no objetivo.» Ouve-se em muitas reuniões de fim de mês, dito com a melhor das intenções. E é, muito provavelmente, um dos piores conselhos que se podem dar a um comercial que anda a falhar os objetivos de vendas. O objetivo de vendas é o número que interessa e é por ele que a empresa mede quem vende. Mas olhar fixamente para ele não acrescenta um cêntimo às vendas. Na minha experiência, o que separa os melhores comerciais dos outros não é olharem menos para o número, é o foco no processo: as ações que dependem deles, bem feitas e todas as semanas. O número serve de orientação, mas não decide se o dia correu bem ou mal. A investigação sobre o foco no processo ajuda a perceber porquê, e vale a pena conhecê-la antes de mexer na forma como trabalha. O objetivo que a maioria não conta cumprir Comecemos pelo ambiente em que muitos comerciais trabalham. No sexto relatório State of Sales da Salesforce, um inquérito a 5 500 profissionais de vendas de 27 países feito em 2024, 67% dos comerciais não contavam cumprir o objetivo de vendas desse ano, e 84% tinham falhado o do ano anterior. Quando oito em cada dez falham, o objetivo começa a funcionar mais como ameaça do que como meta. E uma ameaça muda o comportamento de quem vende, muitas vezes para pior. Imagine um comercial a três dias do fecho do mês, com metade do objetivo por cumprir. Liga aos clientes com uma ansiedade que se sente do outro lado da linha, tenta fechar negócios que ainda não estão maduros e oferece o desconto antes de o cliente o pedir. Vai com demasiada sede ao pote, e o cliente percebe depressa quem tem pressa de fechar. A segunda armadilha passa mais despercebida.… [ Ler mais… ]
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Brainstorming com a Equipa Comercial: Como Não Matar as Boas Ideias à Nascença
Das ideias aprovadas na última reunião com a sua equipa, quantas já eram suas antes de entrar na sala? Se a resposta for «quase todas», a reunião serviu sobretudo para confirmar o que já pensava. A equipa saiu com a sensação de ter participado, e as ideias que ficaram eram as suas, ditas por outros. Isto acontece menos por falta de vontade de ouvir do que pela forma como o brainstorming costuma ser feito: todos à volta da mesa, o chefe a abrir a conversa e cada ideia avaliada no momento em que aparece. Há uma forma melhor, com uma regra simples: primeiro geram-se as ideias e só depois, noutro momento, se escolhem. Simon Sinek, conhecido pelos livros sobre liderança, contou num vídeo como o faz com a equipa dele, e a investigação sobre o brainstorming explica porque é que resulta. O brainstorming à volta da mesa dá menos ideias Diz o povo que duas cabeças pensam melhor do que uma. Para ter ideias, pensam melhor separadas e só depois juntas. O brainstorming foi criado pelo publicitário Alex Osborn, com dois princípios: adiar a avaliação das ideias e apostar na quantidade, porque é da quantidade que sai a qualidade. Osborn garantia que, seguindo estas regras, uma pessoa tinha, em grupo, o dobro das ideias que tinha sozinha. Os estudos que vieram a seguir não lhe deram razão. Num capítulo publicado em 2010, Wolfgang Stroebe e dois colegas reviram três décadas de investigação sobre grupos de brainstorming. Recordam uma meta-análise de 20 estudos, publicada em 1991 por Mullen e colegas: o mesmo número de pessoas, cada uma a trabalhar sozinha e com as ideias somadas no fim, produziu bastante mais ideias, e mais ideias de qualidade, do que os grupos que discutiam em conjunto. E a diferença aumentava depressa à medida que o grupo crescia.… [ Ler mais… ]
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Visão de Futuro: Que Futuro Escolheu para a Sua Empresa?
Estamos em outubro de 2028. A sua equipa comercial fecha o terceiro trimestre acima do objetivo, sem descontos de última hora para lá chegar. Quando um cliente fala dela a outra empresa, diz que é a equipa que responde no próprio dia e que não tenta vender aquilo de que ele não precisa. Os dois comerciais que entraram no ano passado já trazem negócios sozinhos, e a reunião de segunda-feira acaba mais cedo, já sem ninguém a justificar o CRM por atualizar. A pergunta de partida é esta: o que mudou entre outubro de 2026 e outubro de 2028 para tudo isto ser verdade? É assim que começa o exercício de visão de futuro que gosto de fazer com equipas comerciais. Publiquei-o neste blogue em 2021, e esta versão acrescenta o que lhe faltava: o caminho até às decisões dos próximos 90 dias. A visão de futuro escreve-se como se já tivesse acontecido A declaração de visão de muitas empresas está emoldurada na receção, entre a planta e o certificado de qualidade. A equipa passa por ela todos os dias, e poucos dos que lá trabalham saberiam repeti-la. Foi escrita por outras pessoas, em frases gerais, sobre um futuro sem data. O exercício de visão de futuro faz o contrário: a equipa descreve o futuro como se já tivesse acontecido, com data marcada, e explica no passado como lá chegou. Há investigação sobre esta inversão. Em 1989, Deborah Mitchell, J. Edward Russo e Nancy Pennington publicaram no Journal of Behavioral Decision Making um estudo sobre o que acontece quando se explica um acontecimento futuro como se já tivesse acontecido, ou seja, quando se vai à frente no tempo e se olha para trás. Testaram duas coisas: se o acontecimento estava no futuro ou no passado, e se era dado como certo ou como incerto.… [ Ler mais… ]
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