Vendas, Negociação e Liderança
470 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
ZOPA: A Zona Onde o Negócio Vive (e Onde Morre)
Numa negociação há dois números que ninguém diz em voz alta: o mínimo que o comercial aceita e o máximo que o cliente está disposto a pagar. O preço que se pede e o preço que se oferece andam à volta deles. Se o mínimo do comercial está abaixo do máximo do cliente, há negócio possível. Se não está, pode haver reuniões, propostas revistas e muita simpatia, mas não há acordo nenhum à espera no fim. Ao espaço entre esses dois números chama-se ZOPA, a zona de acordo possível, e é lá dentro que o negócio vive. Fora dela, morre, por muito bem que a reunião corra. O conceito não é novo nem é meu. É das primeiras coisas que se ensinam em negociação, e o Program on Negotiation da Harvard Law School explica-o com um exemplo de salários: se um candidato aceita entre 70 000 e 80 000 dólares por ano e a empresa está disposta a pagar entre 65 000 e 75 000, a ZOPA vai dos 70 000 aos 75 000. O que me interessa é o lado prático: como se estima a zona antes de entrar na sala, onde é que o negócio morre e como se alarga sem baixar o preço. A ZOPA explicada com quatro números Pense comigo numa proposta concreta. Os valores são inventados, mas a mecânica é real. Do seu lado há dois números: o preço-alvo, onde gostaria de fechar se tudo correr bem, que aqui são 48 000 €, e o ponto de reserva, o mínimo abaixo do qual o negócio deixa de lhe interessar, que são 41 000 €. Do lado do cliente há outros dois: o teto, o máximo que ele paga antes de ir procurar outra solução, digamos 45 000 €, e o número com que ele vai abrir e que gostava que fosse o fecho, 38 000 €.… [ Ler mais… ]
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Negociação Interna: O Desconto Também Se Negoceia Dentro de Casa
A McKinsey fez as contas à empresa média do índice S&P 1500, numa análise publicada em 2003: subir o preço 1%, sem perder volume, aumenta o resultado operacional em 8%. Vender mais 1% em volume dá menos de um terço desse ganho. E os autores avisam que a conta também funciona ao contrário, quando o preço desce. Agora pense no desconto que um comercial vai pedir esta semana ao diretor, «porque é um cliente muito importante». Se um ponto de preço pesa tanto no resultado, um ponto de desconto pesa para o lado contrário. É aqui que começa a negociação interna: a que o comercial faz dentro de casa, com a direção, antes da negociação com o cliente e, muitas vezes, a meio dela. Uma grande empresa norte-americana não é uma PME portuguesa, e a proporção muda de negócio para negócio. A lógica, essa, vale para qualquer empresa: o desconto sai do preço, mas cai inteiro na margem, e quanto mais pequena for a margem, mais pesa cada ponto. O que costuma acontecer quando se pede um desconto à direção O pedido chega quase sempre da mesma maneira, e é logo aí que a negociação interna começa a correr mal. O comercial sai da reunião, liga ao diretor e explica que o cliente quer mais desconto, senão vai à concorrência. Traz o pedido e os argumentos do cliente, e às vezes até a pressa dele. O que não traz é o que a empresa recebe em troca. Do outro lado, o diretor tem de escolher entre duas saídas más. Se diz que não, o comercial volta ao cliente de mãos vazias. Se diz que sim, a empresa dá um desconto e não recebe nada. No primeiro caso arrisca-se o negócio, no segundo perde-se margem, e nos dois casos o comercial chega à direção a defender o cliente.… [ Ler mais… ]
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Estilos de Decisão: A Mesma Proposta, Quatro Maneiras de Decidir
A mesma proposta pode receber duas respostas opostas. Um cliente responde uma hora depois, com duas linhas: «Parece-me bem. Decidimos amanhã.» Outro demora três dias e devolve-a com trinta perguntas numeradas, a primeira sobre um pressuposto da página quatro. O preço é o mesmo e o texto também. O que muda é a forma como cada um decide, e é aí que entram os estilos de decisão: quatro maneiras de decidir que se repetem de cliente para cliente e que costumam dar sinais logo na primeira reunião. Escrevi a primeira versão deste artigo em 2021, e era uma lista com os quatro estilos e o que fazer com cada um. A lista continua a servir, mas faltava-lhe o mais útil: reconhecer o estilo de quem se acabou de conhecer e saber o que fazer quando quem decide é um grupo. Fica também um aviso: é um modelo simples, que serve para adaptar a comunicação e que não diagnostica a personalidade de ninguém. De onde vêm os estilos de decisão O modelo dos estilos de decisão nasceu a pensar em vendas. Em 1964, o psicólogo David Merrill começou a investigar como prever o sucesso em carreiras de vendas e de gestão, conta o relatório técnico da TRACOM. Pediu aos colegas de 600 pessoas de uma seguradora que as descrevessem com uma lista de adjetivos, e procurou os que tendiam a aparecer juntos. Desse trabalho, que Merrill continuou com Roger Reid, saíram duas dimensões. A primeira mede a forma como a pessoa tenta influenciar os outros: mais a perguntar ou mais a afirmar. A segunda mede o que faz com as emoções: se as mostra ou se as guarda para si. Cruzadas, dão quatro estilos, a que a TRACOM hoje chama modelo SOCIAL STYLE e a que na Ideias e Desafios chamamos estilos de decisão: Diretivo (Driving), Analisador (Analytical), Relacional (Amiable) e Social (Expressive).… [ Ler mais… ]
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Excelente Negócio? A Checklist a Correr Antes de Assinar
Os negócios que mais caro custam a uma PME raramente são os que correm mal desde o primeiro dia. Costumam ser os que entraram pela porta a parecer excelentes: o cliente grande, a encomenda que enche o trimestre, o contrato que «muda a dimensão da empresa». Nesse dia ninguém fez perguntas, e é por isso que esses negócios custaram tão caro. Veja o que acontece dentro de uma equipa quando aparece um excelente negócio. O comercial já está a fazer contas à comissão, o diretor já está a contar a história ao sócio, a operação já está a ver como se arranja capacidade. Estão todos a empurrar na mesma direção, e ninguém puxa o travão. As perguntas que se fariam a um cliente pequeno ficam por fazer ao cliente grande, porque parecem desconfiança, e porque ninguém quer ser a pessoa que estragou o negócio do ano. Um negócio que parece excelente é quase sempre um negócio por examinar, e examina-se com uma lista curta de perguntas, feita antes de assinar. Porque é que ninguém faz perguntas a um excelente negócio Um negócio pequeno passa por todos os filtros da empresa. Confirma-se quem decide, consulta-se o histórico de pagamentos, negoceia-se o prazo. Um negócio grande passa por cima de todos eles com uma frase: «Não vamos complicar, é um cliente desta dimensão.» O entusiasmo trata do resto. Aceita-se um prazo de pagamento que nunca se aceitou e oferece-se um desconto antes de ser pedido. E, quando alguém repara que a margem ficou pelo caminho, a resposta é sempre a mesma: «Com este volume compensa.» Compensa a quem? A conta dessa resposta chega seis meses depois, com o cliente a ocupar metade da capacidade e a pagar a noventa dias. Há um artigo neste blogue sobre os sinais de que é altura de parar de vender, quando o cliente já decidiu.… [ Ler mais… ]
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Prova Social: A Armadilha Que Faz o Cliente Adiar a Compra
Num parque nacional do Arizona, uma equipa de investigadores testou cartazes para travar o roubo de madeira petrificada. Nos trilhos com o cartaz que dizia que muitos visitantes já a tinham levado, desapareceu quatro vezes mais madeira do que nos trilhos com o cartaz que se limitava a pedir que não a levassem. A mensagem do primeiro cartaz tinha a melhor das intenções: mostrar a dimensão do problema, que era real. Só que os visitantes leram «se muitos levam, é normal levar», e a prova social funcionou ao contrário do que se pretendia. Nas vendas acontece o mesmo todas as semanas, quase sempre sem ninguém reparar. A prova social é dos gatilhos de persuasão mais fortes que existem, e por isso mesmo é dos que mais estragos fazem quando aponta para o lado errado. É dessa armadilha que trato aqui: a prova social bem-intencionada que joga contra quem vende. A prova social é uma faca de dois gumes Na semana passada escrevi sobre pedir a confiança do cliente emprestada a quem ele já conhece: clientes satisfeitos, quem o possa apresentar, marcas que ele respeita. Esse é o lado bom. A prova social explica-se depressa: quando não sabemos o que fazer, olhamos para o que os outros fazem. O cartaz mostra o outro gume. Os visitantes sabiam bem o que deviam fazer e, mesmo assim, guiaram-se pelo que os outros faziam. É por isso que, numa reunião de vendas, a prova social pode estar a dizer ao cliente o contrário do que o comercial julga estar a dizer. A armadilha tem três formas, e vale a pena olhar para cada uma. A prova social negativa: quando se anuncia ao cliente que o normal é adiar A primeira é a mais comum e a mais difícil de ver, porque as frases que a provocam parecem inofensivas: «A maioria das empresas do seu setor ainda não faz isto.»… [ Ler mais… ]
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Silêncio na Negociação e na Venda: É Mesmo de Ouro?
Quanto tempo consegue ficar calado depois de dizer o preço ao cliente? A maior parte dos comerciais responde «pouco», e o que acontece a seguir é sempre parecido. O cliente olha para a proposta, faz uma pausa para pensar, e é o comercial que quebra o silêncio. Quebra-o com uma explicação ou, pior, com uma cedência antes de tempo. Sempre ouvi dizer que o silêncio é de ouro: em casa, na escola e, com muito menos convicção, em salas de reunião. Escrevi sobre isto há quatro anos e volto ao tema porque, entretanto, mudou a forma como negociamos, e estar calado continua a custar-nos o mesmo. O silêncio na negociação e na venda continua a ser uma ferramenta, e das menos usadas. O receio do silêncio é compreensível: parece um vazio, e um vazio pede para ser preenchido. Quem o preenche primeiro é quase sempre quem vende, e é aí que muitos negócios se perdem, por excesso de argumentos. O silêncio trabalha a favor do comercial em três momentos: a preparação, a reunião e a negociação, sobretudo no fecho. E há um quarto, que há quatro anos pesava menos: o silêncio depois de enviar a proposta. O silêncio na preparação Com que frequência é que se senta, a sério, a preparar uma reunião de venda? Sozinho ou com o telemóvel a vibrar em cima da mesa? Com um guião escrito ou a confiar na intuição? Faço estas perguntas nas formações e as respostas repetem-se: «quando dá», «entre duas chamadas» e «já sei o que vou dizer». Nenhuma delas descreve uma preparação, e a causa é comum às três: o tempo para preparar nunca foi marcado na agenda. Uma boa preparação pesa mais no resultado do que qualquer truque de fecho que circule no LinkedIn. Preparar é fazer o trabalho de casa, e o trabalho de casa faz-se em silêncio: um bloco de tempo sem chamadas, para escrever os passos da venda, a lista de quem vai estar na sala (incluindo quem fala pouco e decide muito) e as perguntas que quer fazer.… [ Ler mais… ]
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