Vendas, Negociação e Liderança
470 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
Gargalo nas Vendas: Não Está Onde o Procura
Se amanhã a sua equipa tivesse de vender mais 50%, qual era a primeira coisa que pedia? A maioria dos diretores comerciais com quem falo responde o mesmo: mais contactos, mais reuniões, às vezes mais um comercial. É a resposta natural, e muitas vezes é a errada. Qualquer equipa comercial tem um passo do processo que decide o ritmo de tudo o resto. É o gargalo nas vendas, e raramente está na prospeção. Enquanto ninguém o encontra, cada contacto a mais só aumenta a fila de negócios à espera desse passo. Vou mostrar onde costuma estar, como se encontra e o que fazer depois de o encontrar, com uma ideia que tem mais de quarenta anos e continua a fazer falta nas reuniões de vendas. A fábrica de Goldratt e o passo mais lento Em 1984, o consultor Eliyahu Goldratt publicou, com Jeff Cox, um romance passado numa fábrica. Chama-se «The Goal», e o protagonista, Alex Rogo, dirige uma fábrica com o futuro em risco. Ao longo do livro, um antigo professor ajuda-o, à base de perguntas, a descobrir o que está realmente a travar a fábrica. A resposta tornou-se a base da Teoria das Restrições. Num sistema, o resultado final está limitado pelo passo com menos capacidade. Pode acelerar todos os outros, que nada muda: o trabalho só se acumula à porta do passo mais lento. Na formulação do TOC Institute, dedicado à Teoria das Restrições, o que a restrição produz determina, ou limita, o que a organização inteira produz. Uma equipa comercial também é um sistema. Os contactos passam a reuniões, as reuniões a propostas, as propostas a negociações e as negociações a contratos. E num desses passos a capacidade é menor do que nos outros. O gargalo nas vendas raramente está na prospeção A prospeção é o sítio para onde todos olham, porque é o passo mais fácil de contar: contam-se as chamadas, os emails e as reuniões marcadas.… [ Ler mais… ]
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Comité de Decisão: Como Negociar Quando Quem Decide Não É Uma Pessoa Só
13 pessoas, em média, participam numa decisão de compra dentro da empresa cliente, e 89% das compras envolvem dois ou mais departamentos. Os números vêm do comunicado com que a consultora Forrester apresentou, em dezembro de 2024, o relatório «The State of Business Buying». O mesmo comunicado traz outro número que convém ter presente: 86% das compras entre empresas ficam paradas a dada altura do processo. A este grupo chama-se comité de decisão: as pessoas de uma empresa que, em conjunto, decidem uma compra. Costuma incluir o departamento de compras, quem vai usar o que se compra, quem paga (o financeiro), quem decide em última instância (a direção) e, com frequência, quem trata da informática ou do jurídico. Raramente se sentam todos à mesma mesa com o comercial, e é aí que começa o problema. O erro que mais vejo nas negociações com um comité de decisão é tratar o grupo como se fosse uma pessoa: uma proposta, um argumento, um interlocutor. O comercial negoceia bem com quem tem à frente, sai da reunião convencido, e semanas depois recebe um «decidimos não avançar para já». Quem travou o negócio nunca esteve na sala nem ouviu o argumento: viu um PDF reencaminhado. Quem decide, quem influencia, quem paga e quem usa Antes de negociar com um comité de decisão, convém saber quem faz parte dele. Quatro perguntas chegam: quem assina, quem influencia quem assina, quem paga a fatura e quem vai viver com a solução todos os dias. A mesma pessoa pode ocupar dois lugares, e há lugares que ficam vazios até ao fim. Ao lado de cada nome que sair destas perguntas, escreva o que a pessoa ganha e o que perde com a compra, e também com a mudança de fornecedor, que é uma coisa diferente. A compra resolve um problema, mas a mudança dá trabalho a quem tem de desmontar o que existe, formar pessoas e explicar à direção porque é que o fornecedor anterior já não serve.… [ Ler mais… ]
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Clientes Satisfeitos: Como Fazer Deles uma Nova Fonte de Negócio
A lista de clientes satisfeitos é um dos ativos comerciais mais valiosos de uma empresa, e costuma ser dos que menos se trabalham. Quase toda a atenção que estes clientes recebem vai para o serviço e para a renovação. Ao negócio novo que podiam trazer, por recomendação, raramente se dedica um plano. Pense comigo. Trinta clientes satisfeitos são trinta empresas que já compraram e já viram o resultado. Cada uma delas conhece outras com o mesmo problema que a sua empresa lhe resolveu. E o que muitas empresas fazem com este capital é esperar que algum cliente se lembre de as recomendar. Os clientes satisfeitos geram negócio novo quando há um sistema por trás, que faz as recomendações acontecerem todos os meses e não só quando um comercial se lembra de pedir. É desse sistema que trato aqui, em quatro peças e uma rotina. O que vale um cliente que veio por recomendação Em 2011, três investigadores, Philipp Schmitt, Bernd Skiera e Christophe Van den Bulte, publicaram no Journal of Marketing o estudo «Referral Programs and Customer Value», com uma pergunta prática: os clientes que chegam por recomendação valem mais do que os restantes? Acompanharam cerca de 10 000 clientes de um grande banco alemão durante 33 meses. Uns tinham chegado pelo programa de referências do banco, em que o cliente que recomendava recebia um vale de 25 euros, e os outros tinham chegado por publicidade, correio e outros canais. Os clientes recomendados deixavam uma margem mais alta, embora essa diferença se fosse esbatendo com o tempo. E ficavam mais tempo no banco, uma diferença que, nos 33 meses observados, não se esbateu. Somadas as duas coisas, e projetadas a seis anos, um cliente que veio por recomendação valia pelo menos 16% mais do que um cliente com idade e data de entrada semelhantes que veio por outro canal.… [ Ler mais… ]
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Conversa Difícil com o Cliente: Ensaie a Frase que Ninguém Quer Ouvir
«Estamos a pensar mudar de fornecedor.» Muitas vezes, o cliente diz esta frase em tom calmo, a meio de uma reunião que parecia de rotina, e o comercial tem poucos segundos para escolher a resposta. Responde com o que tem mais à mão, que raramente é o que diria com uma semana para pensar. Uma conversa difícil com um cliente decide-se nesses segundos, e costuma ser a parte da reunião que menos se prepara. Revê-se a apresentação e confirma-se cada número da proposta. O momento em que o cliente diz a frase que ninguém queria ouvir fica entregue ao feitio de cada um e à sorte do dia. Neste artigo proponho uma coisa simples de dizer e difícil de fazer: ensaiar a conversa difícil antes de a ter, em voz alta, com um colega ou com a inteligência artificial a fazer de cliente. O objetivo é que, quando a frase difícil chegar, já a tenha ouvido antes. As conversas difíceis que já estão na agenda Ao contrário daquela frase a meio da reunião, a maior parte das conversas difíceis com clientes não apanha ninguém de surpresa. Sabe-se com dias de antecedência que vão acontecer, só não se sabe como. Estas aparecem em quase todas as equipas comerciais com que trabalho: o cliente que anuncia que vai consultar a concorrência ou mudar de fornecedor; a reclamação de uma entrega que correu mal, com o cliente irritado e com razão; o atraso que é preciso comunicar antes de o cliente o descobrir sozinho; o cliente de muitos anos que pede para falar com alguém acima do comercial. Em todas, o comercial sabe o que devia dizer. Se lhe perguntarem na véspera, responde bem. A dificuldade está em dizê-lo quando o cliente levanta a voz, ou quando fica calado à espera. Quem prepara, ganha; quem improvisa, paga.… [ Ler mais… ]
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OKRs de Vendas: Como Fixar Objetivos Ambiciosos Sem Esgotar a Equipa
Dois em cada três trabalhadores a tempo inteiro ouvidos pela Gallup, a empresa norte-americana de estudos de opinião, sentem-se esgotados no trabalho pelo menos algumas vezes, e 23% dizem que isto lhes acontece muitas vezes ou sempre. O estudo saiu em 2018, com quase 7500 inquiridos, e a conclusão que mais interessa a quem lidera uma equipa comercial é outra: o esgotamento tem menos a ver com a exigência de trabalhar muito e de ter bons resultados do que com a forma como cada pessoa é gerida. Nas próximas semanas, muitas direções comerciais vão fechar os objetivos de 2027, e boa parte do desgaste do próximo ano decide-se nessa altura. Em mais de vinte anos de formação comercial, vi muitas vezes os dois extremos: o objetivo demasiado alto, que esgota a equipa e a empurra para atalhos, e o demasiado baixo, que a deixa a marcar passo. Os OKRs de vendas, sigla inglesa de Objectives and Key Results (objetivos e resultados-chave), ajudam a encontrar o equilíbrio, se forem bem usados. O que os OKRs de vendas são, e o que não são Um OKR tem duas partes. O objetivo diz em palavras onde a equipa quer chegar, de forma que se perceba sem abrir uma folha de cálculo. Os resultados-chave são os números que provam que se chegou lá. Numa equipa comercial, o mais comum é fixá-los para o ano e acompanhá-los trimestre a trimestre. No guia da Google sobre OKRs, a recomendação é ficar por cerca de três resultados-chave por objetivo, e cada um deve descrever um resultado, e não uma atividade. Os OKRs de vendas costumam falhar de duas maneiras. A primeira é o objetivo de faturação reescrito: «Faturar 2,4 milhões» como objetivo e «faturar 600 mil por trimestre» como resultado-chave. É o objetivo de faturação de sempre com uma sigla nova, e não diz à equipa nada que ela não soubesse já.… [ Ler mais… ]
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Dizer Não ao Cliente: Como Recusar um Pedido e Manter o Negócio
O «não» tem má fama nas equipas comerciais, e boa parte dessa fama é injusta. No fim de uma negociação, o que mais estraga o negócio não é um «não» bem dito, é o «sim» dado à pressa ao último pedido do cliente, para não arriscar a assinatura. E esse «sim» paga-se duas vezes: na margem deste negócio e na renovação seguinte, em que o cliente já parte do que conseguiu agora. Saber dizer não ao cliente sem deitar abaixo a negociação aprende-se e começa por uma coisa que parece estranha: não dizer «não» logo. Primeiro percebe-se o que o pedido tenta resolver, e só depois se responde. Do outro lado da mesa, os compradores sabem que pedir costuma resultar. Em fevereiro de 2020, o RAIN Group, uma consultora norte-americana de formação em vendas, publicou um estudo sobre negociação comercial com as respostas de 449 compradores e 264 vendedores: 88% dos compradores recebem um desconto no acordo final. E, na opinião deles, seis em cada dez vendedores cedem no preço. Mas 62% dos compradores concordam que têm flexibilidade para pagar mais, se o fornecedor demonstrar porque é que vale a pena. Ou seja, quase todos os compradores levam desconto, e a maioria diz ter margem para pagar mais. Os pedidos que aparecem quando o negócio parece fechado O preço está acordado, as condições estão escritas, falta a assinatura, e o cliente pede só mais uma coisa. Os pedidos variam pouco de cliente para cliente: Mais desconto. Pode haver um orçamento que já não estica, ou um diretor a quem o comprador tem de mostrar que conseguiu alguma coisa. Ou é só o hábito de pedir, porque pedir não custa nada. Um prazo de pagamento maior. Às vezes, a tesouraria do cliente está mesmo apertada. Outras vezes, é a forma mais discreta de pedir desconto, porque receber mais tarde também custa dinheiro a quem vende.… [ Ler mais… ]
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