Clientes Satisfeitos: Como Fazer Deles uma Nova Fonte de Negócio

A lista de clientes satisfeitos é um dos ativos comerciais mais valiosos de uma empresa, e costuma ser dos que menos se trabalham. Quase toda a atenção que estes clientes recebem vai para o serviço e para a renovação. Ao negócio novo que podiam trazer, por recomendação, raramente se dedica um plano.

Pense comigo. Trinta clientes satisfeitos são trinta empresas que já compraram e já viram o resultado. Cada uma delas conhece outras com o mesmo problema que a sua empresa lhe resolveu. E o que muitas empresas fazem com este capital é esperar que algum cliente se lembre de as recomendar.

Os clientes satisfeitos geram negócio novo quando há um sistema por trás, que faz as recomendações acontecerem todos os meses e não só quando um comercial se lembra de pedir. É desse sistema que trato aqui, em quatro peças e uma rotina.

O que vale um cliente que veio por recomendação

Em 2011, três investigadores, Philipp Schmitt, Bernd Skiera e Christophe Van den Bulte, publicaram no Journal of Marketing o estudo «Referral Programs and Customer Value», com uma pergunta prática: os clientes que chegam por recomendação valem mais do que os restantes? Acompanharam cerca de 10 000 clientes de um grande banco alemão durante 33 meses. Uns tinham chegado pelo programa de referências do banco, em que o cliente que recomendava recebia um vale de 25 euros, e os outros tinham chegado por publicidade, correio e outros canais.

Os clientes recomendados deixavam uma margem mais alta, embora essa diferença se fosse esbatendo com o tempo. E ficavam mais tempo no banco, uma diferença que, nos 33 meses observados, não se esbateu. Somadas as duas coisas, e projetadas a seis anos, um cliente que veio por recomendação valia pelo menos 16% mais do que um cliente com idade e data de entrada semelhantes que veio por outro canal. Com um vale de 25 euros por recomendação, os autores calculam um retorno de cerca de 60% nesses seis anos, e sem contar que o cliente recomendado ainda custou menos a conquistar.

Dois reparos, para não tirar do estudo mais do que ele mostra. Foi feito com particulares, num banco, e não com empresas. E os autores encontraram outra coisa que interessa a quem vende: entre os clientes de margem mais baixa, a diferença desaparecia. Os autores leem nisto que um programa de referências não transforma um mau cliente num bom cliente, e que o que faz é ajudar a chegar a mais clientes bons e a mantê-los mais tempo.

Porque é que os clientes satisfeitos não recomendam sozinhos

Os clientes satisfeitos não acordam a pensar em recomendar o fornecedor. Estão satisfeitos, e a satisfação é um estado tranquilo: não incomoda ninguém e não lembra nada a ninguém. Um cliente insatisfeito, esse, fala. A satisfação só se transforma em recomendação quando alguém a pede e quando a empresa facilita o caminho.

E pedir custa. Pedir uma recomendação dá a sensação de ficar a dever, e muitos comerciais adiam o pedido para uma altura melhor, que nunca chega. O sistema serve para isto: tirar o pedido das mãos de cada comercial e colocá-lo na rotina da empresa, com data, responsável e registo.

A lista de clientes na proposta

A peça mais simples do sistema é a lista de clientes satisfeitos na proposta, e continua a ser das mais esquecidas. Muitas propostas dedicam páginas e páginas à empresa que vende e nenhuma às empresas que já compraram.

Uma lista que ajuda a vender organiza-se por setor e por problema resolvido, com o setor do destinatário em primeiro lugar. Em vez de colocar só o nome, escreve-se o que se fez: «Cliente X: reorganização do serviço de assistência técnica, 2025». Quando o cliente autoriza, acrescenta-se uma linha de resultado, com um número que ele aprovou. Quando o comprador pergunta «Já trabalharam com empresas como a nossa?», o setor responde à pergunta, e a linha de resultado responde à dúvida que está por trás dela.

O que não entra na lista também conta: logótipos de clientes que já não o são, a parede de marcas conhecidas que compraram outra coisa há dez anos, o nome de um cliente que nunca autorizou nada. Sobre o efeito que uma parede de logótipos de grandes empresas tem numa empresa pequena, escrevi no artigo sobre a armadilha da prova social.

Um programa de referências com regras

A segunda peça é o programa de referências: a forma organizada de pedir aos clientes satisfeitos que apresentem a empresa a outros. «Programa» parece uma palavra pomposa para uma PME, mas um programa destes cabe em quatro regras escritas.

Quem pode recomendar. Nem todos os clientes servem para isto, e os autores do estudo do banco alemão levantam uma hipótese útil: quem vale mais traz, com mais probabilidade, quem vale mais. Escolhem-se, entre os clientes satisfeitos, aqueles com quem a relação é boa, que têm resultados para contar e que conhecem empresas do tipo que a sua empresa quer ter. Para ajudar a escolher, a ferramenta Vale a Pena Este Cliente? pontua cada cliente em seis critérios.

O que recebe quem recomenda. Nem sempre é dinheiro, e nas vendas entre empresas, pela minha experiência, o dinheiro até atrapalha: muitos compradores não se sentem à vontade a receber um vale por recomendar um fornecedor. Funciona melhor o que tem valor para o cliente e custa pouco à empresa que vende: acesso antecipado a uma novidade, uma hora de consultoria, um lugar num evento ou visibilidade num caso de sucesso. O que não funciona é o prémio vago, o «havemos de compensar». Quem recomenda tem de saber de antemão o que recebe e quando.

Quando se pede. Pede-se depois de um resultado, e nunca logo a seguir à fatura. A fatura é o momento em que o cliente sente o custo, e o resultado é o momento em que sente o valor. O critério é simples: o cliente acabou de ver, com os próprios olhos, que o problema que tinha ficou resolvido. Quem pede logo a seguir ao «sim» está a pedir a quem ainda só tem a promessa.

Como se agradece. Sempre, e com notícias. Quem recomendou ficou com o nome em jogo e merece saber o desfecho, bom ou mau, antes de o saber por terceiros. Uma recomendação de que quem a fez nunca mais ouve falar é a última que esse cliente faz.

As palavras com que se pede uma apresentação sem parecer que se pede um favor estão no artigo sobre pedir a confiança do cliente emprestada. Aqui interessa-me o que está à volta dessa conversa.

O evento entre clientes

A terceira peça junta clientes satisfeitos e potenciais clientes na mesma sala. Um pequeno-almoço com uma dúzia de pessoas, um tema de trabalho concreto e um cliente a contar como resolveu o problema que os outros ainda têm.

A regra que faz a diferença é esta: sem apresentação de vendas. No momento em que o diretor comercial se levanta e liga o projetor, a sala percebe que a história do cliente foi o pretexto. O que convence o potencial cliente é ouvir alguém como ele, sem comissão sobre a venda, a contar como foi, e poder fazer-lhe as perguntas que nunca faria ao comercial.

O cliente que fala também ganha visibilidade entre pares, e é das recompensas mais baratas que conheço: muitas vezes, o evento acaba com o próprio cliente a perguntar «para o ano repetimos?».

O caso de sucesso escrito com o cliente

A quarta peça é o caso de sucesso, e o segredo está na preposição: escrito com o cliente, e não para ele assinar. Um texto preparado pela empresa que vende, que o cliente assina por simpatia, nota-se logo. Soa a anúncio, porque é um anúncio.

O caso que funciona tem a estrutura de uma história curta: o problema que o cliente tinha, com as palavras dele; o que se fez; e o que mudou, com números validados por ele. Uma entrevista chega para recolher o material, e o cliente revê o texto antes de ser publicado.

Publica-se onde os potenciais clientes leem: a página de casos ou de testemunhos do site, o LinkedIn da empresa e dos comerciais, a proposta. E guarda-se uma versão de uma página, só com o problema, o que se fez e o resultado, para levar à reunião. É a página que fica na mesa do cliente depois de o comercial sair.

A rotina mensal: quem pede, quando, a quem e como se mede

As quatro peças só rendem com uma rotina por trás, e a rotina é a parte que costuma faltar. Existem empresas com uma lista, com casos escritos e até com um evento por ano, mas sem ninguém responsável pelo conjunto, que fica parado entre uma proposta e a seguinte.

A rotina cabe numa reunião mensal curta e responde a quatro perguntas:

• Que clientes chegaram a um resultado medido este mês?
• A quem é que vamos pedir uma apresentação, e quem pede?
• Que recomendações do mês passado tiveram seguimento, e em que ficaram?
• Quanto negócio novo veio de clientes atuais desde o início do ano?

As respostas às duas primeiras saem do plano de cada projeto. A terceira obriga a um registo que poucas empresas têm: no CRM, cada potencial cliente que chegou por recomendação fica ligado ao cliente que o recomendou. Sem este registo, ao fim de um ano ninguém sabe quem trouxe quem, nem a quem se deve um agradecimento. A quarta é a medida do sistema inteiro: a parte do negócio novo que veio de clientes atuais. O critério conta mais do que um número: se essa parte não cresce de um ano para o outro, o sistema é só para inglês ver.

Lembre-se de que nada disto exige um orçamento grande, mas exige que alguém na empresa seja responsável pela lista, pelo pedido e pelo registo, e que pedir deixe de ser uma iniciativa pessoal de cada comercial. Os clientes satisfeitos já estão na carteira, a render renovações. Falta pedir-lhes que recomendem.

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E agora?