OKRs de Vendas: Como Fixar Objetivos Ambiciosos Sem Esgotar a Equipa

Dois em cada três trabalhadores a tempo inteiro ouvidos pela Gallup, a empresa norte-americana de estudos de opinião, sentem-se esgotados no trabalho pelo menos algumas vezes, e 23% dizem que isto lhes acontece muitas vezes ou sempre. O estudo saiu em 2018, com quase 7500 inquiridos, e a conclusão que mais interessa a quem lidera uma equipa comercial é outra: o esgotamento tem menos a ver com a exigência de trabalhar muito e de ter bons resultados do que com a forma como cada pessoa é gerida.

Nas próximas semanas, muitas direções comerciais vão fechar os objetivos de 2027, e boa parte do desgaste do próximo ano decide-se nessa altura. Em mais de vinte anos de formação comercial, vi muitas vezes os dois extremos: o objetivo demasiado alto, que esgota a equipa e a empurra para atalhos, e o demasiado baixo, que a deixa a marcar passo. Os OKRs de vendas, sigla inglesa de Objectives and Key Results (objetivos e resultados-chave), ajudam a encontrar o equilíbrio, se forem bem usados.

O que os OKRs de vendas são, e o que não são

Um OKR tem duas partes. O objetivo diz em palavras onde a equipa quer chegar, de forma que se perceba sem abrir uma folha de cálculo. Os resultados-chave são os números que provam que se chegou lá. Numa equipa comercial, o mais comum é fixá-los para o ano e acompanhá-los trimestre a trimestre. No guia da Google sobre OKRs, a recomendação é ficar por cerca de três resultados-chave por objetivo, e cada um deve descrever um resultado, e não uma atividade.

Os OKRs de vendas costumam falhar de duas maneiras. A primeira é o objetivo de faturação reescrito: «Faturar 2,4 milhões» como objetivo e «faturar 600 mil por trimestre» como resultado-chave. É o objetivo de faturação de sempre com uma sigla nova, e não diz à equipa nada que ela não soubesse já. A segunda é a lista de tarefas, com «fazer 40 visitas por semana» e «enviar 20 propostas por mês». A Google é clara neste ponto: um OKR não é uma lista de tarefas partilhada.

As metas de atividade continuam a ter utilidade, ao lado dos OKRs. O caminho do objetivo anual até à atividade de cada dia pode fazer-se com a calculadora de atividade, e a diferença entre objetivos de resultado e de processo está explicada no artigo sobre o foco no processo.

Dou-lhe um exemplo, com números apenas ilustrativos, para uma equipa que vende sobretudo a clientes que já tem:

• Objetivo: vender mais aos clientes que já nos compram.
• Resultado-chave 1: subir de 20% para 35% a parte da carteira que compra duas ou mais linhas de produto.
• Resultado-chave 2: renovar 90% dos contratos que terminam no ano, sem baixar o preço médio.
• Resultado-chave 3: subir o valor médio de venda por cliente de 18 000 € para 22 000 €.

Nenhum destes números diz ao comercial que visitas fazer, mas todos dizem o que tem de mudar na carteira até ao final do ano. Para mim, é este o teste dos OKRs de vendas: se um comercial os ler e não souber dizer o que muda na sua carteira, ainda não estão prontos.

Há uma versão em branco deste exemplo, para preencher com a equipa, no guia de OKRs de vendas, em PDF.

Dizer à equipa o que é compromisso e o que é ambição

Na Google, os OKRs servem sobretudo para fixar objetivos muito ambiciosos. Segundo o guia da empresa, os OKRs definem-se de forma a que o sucesso seja chegar aos 70%, e chegar aos 100% é um desempenho extraordinário.

Nos OKRs de vendas, isto levanta um problema evidente. Há números que não podem ficar pelos 70%, como a faturação que paga os salários ou a margem que a administração já colocou no orçamento. Se tudo for ambição, a equipa não sabe o que é obrigatório, e se tudo for compromisso, ninguém arrisca nada.

A saída é separar os dois e dizê-lo à equipa. O compromisso é o que a equipa tem de cumprir por inteiro, e uma falha trata-se como um problema a resolver. A ambição é o que se tenta sabendo que nem tudo se vai atingir, e 70% de uma ambição bem escolhida é um bom resultado. A Google aponta no mesmo sentido: o essencial é comunicar com clareza a natureza dos objetivos ambiciosos e o que conta como sucesso.

O OKR ambicioso fica fora da comissão

Pense comigo. Se o prémio de cada comercial depender de um resultado-chave em que, por definição, 70% já é um bom resultado, o que é que a equipa vai fazer na reunião em que se fixam os números? Vai negociar para baixo. E se o ano estiver a correr bem, aparecem em dezembro negócios que estavam «quase fechados» desde outubro e que só se assinam a 2 de janeiro.

O guia da Google inclui os OKRs demasiado fáceis nos erros a evitar: uma equipa que cumpre todos os OKRs sem precisar de toda a sua capacidade pode estar a guardar recursos, ou o líder pode não estar a puxar por ela.

Há ainda uma razão que vem da investigação. Em 2002, na revista American Psychologist, Edwin Locke e Gary Latham reuniram 35 anos de investigação sobre objetivos e motivação. Os objetivos difíceis e específicos levam a um desempenho melhor do que o simples «faça o seu melhor», mas a forma de pagar faz diferença: quando o objetivo é muito difícil e só se paga a quem lá chega, o desempenho pode piorar. Assim que a pessoa percebe que o prémio não vem, baixa o objetivo que tinha para si própria e a confiança na sua capacidade, e o desempenho acompanha a descida. Segundo os autores, a quebra não acontece quando o objetivo é moderadamente difícil, ou quando se paga pelo desempenho e não por atingir o objetivo.

Por isso, nos OKRs de vendas, a comissão fica ligada ao compromisso e às vendas que de facto entram, e a ambição fica fora do recibo de vencimento. Os critérios para desenhar o resto do plano de comissões estão noutro artigo.

Os sinais de desgaste chegam antes da carta de demissão

Segundo a Gallup, quem se sente esgotado muitas vezes ou sempre tem uma probabilidade 2,6 vezes maior de andar à procura de outro emprego, e metade da probabilidade de falar com a chefia sobre a forma de chegar aos objetivos.

Dos cinco fatores que, no estudo, mais se associavam ao esgotamento, quatro estão muito ligados à forma como se fixam e acompanham os objetivos:

• uma carga de trabalho que não cabe na semana;
• uma pressão de tempo que não deixa fazer bem o trabalho;
• a falta de clareza sobre o que é esperado e o que conta;
• a falta de comunicação e de apoio da chefia.

O quinto fator, o tratamento injusto, é o primeiro da lista da Gallup e vai do favoritismo à remuneração e às regras da empresa vistas como injustas. A forma de distribuir os objetivos, a meu ver, também cabe aqui. E o apoio pesa muito: quem concorda totalmente que a chefia o apoia tem uma probabilidade bastante menor de se sentir esgotado com regularidade (cerca de 70% menor, segundo a Gallup).

O momento para apanhar estes sinais é a reunião um para um, e algumas perguntas ajudam a trazê-los à conversa:

• «Destes resultados-chave, qual é que já sabe que não vai conseguir trabalhar com o tempo que tem?»
• «O que é que lhe está a ocupar o tempo e não conta para nenhum destes números?»
• «O que é que precisa de mim para chegar ao compromisso deste trimestre?»

As respostas pedem uma decisão do líder, e não um discurso motivacional: tirar uma tarefa ou adiar um resultado-chave de ambição, e às vezes ir com o comercial à reunião com o cliente que está a travar o negócio. Os sinais mais avançados estão descritos no artigo sobre como detetar e travar o esgotamento na equipa comercial.

Corrigir um resultado-chave a meio do período

Poucos OKRs de vendas chegam intactos ao final do ano. Um cliente grande muda de fornecedor, ou um produto novo chega com meses de atraso. A Google sugere uma revisão a meio do trimestre, e algumas equipas da Google reveem os OKRs algumas vezes por trimestre, para se ajustarem à informação nova e abandonarem os objetivos que claramente já não se vão cumprir.

Ajustar um resultado-chave que se mostrou errado não tira autoridade ao líder, ao contrário de insistir num número que já não diz nada a ninguém só porque foi anunciado em janeiro.

Para decidir se o número muda, basta uma pergunta: mudou o pressuposto, ou mudou só a vontade? Se o cliente que valia um quarto do resultado-chave fechou portas, o número muda. Se o trimestre está a correr mal e a equipa preferia um número mais baixo, o número fica, e o que muda é o plano para lá chegar.

A equipa traz a informação, o líder decide

Há uma ideia muito repetida sobre objetivos: quem os escreve compromete-se mais do que quem os recebe. A investigação é mais matizada. No trabalho de 2002, Locke e Latham contam que, para objetivos igualmente difíceis, os objetivos definidos em conjunto e os atribuídos pela chefia dão resultados parecidos, desde que a chefia explique a razão do objetivo. O que corre mal é o objetivo atribuído a seco, um «faça isto» sem explicação, que leva a um desempenho mais baixo do que o de um objetivo definido em conjunto.

E o maior ganho de envolver a equipa não é a motivação, é a informação. Segundo os mesmos autores, quando a dificuldade do objetivo era a mesma, participar na sua definição não melhorou o desempenho. O que fez diferença foi participar com os colegas na definição da estratégia para lá chegar: quem o fez teve um desempenho significativamente melhor e mais confiança na própria capacidade.

Nos OKRs de vendas, a divisão de trabalho fica assim: o líder traz o objetivo e explica porquê, e a equipa propõe os resultados-chave e a forma de lá chegar. Os comerciais sabem que clientes vão comprar mais, quais estão de pé atrás e quanto tempo demora cada venda. O líder decide a versão final e marca, em cada número, se é compromisso ou ambição.

Saber até onde a corda aguenta

Quando os OKRs de vendas de 2027 forem apresentados às equipas, muitos vão incluir uma ambição. Segundo Locke e Latham, o desempenho sobe com a dificuldade do objetivo até se chegar ao limite da capacidade, ou até as pessoas deixarem de se empenhar nele. O trabalho do líder é saber, semana a semana, quanto é que a corda ainda aguenta, e quem não pergunta só descobre quando ela parte.

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E agora?