Plano de comissões: como pagar para vender o que a empresa quer

Um plano de comissões não serve para a equipa vender mais. Serve para a equipa vender aquilo que a empresa precisa de vender. Parece a mesma coisa. Não é. E a diferença aparece toda na conta ao fim do ano.

A maioria dos planos premeia só o volume: quanto mais se fatura, mais se ganha. Soa justo e é fácil de explicar. O problema é que a equipa faz exatamente aquilo que o plano paga. Se o plano paga faturação, a equipa traz faturação, mesmo à custa da margem. Este artigo é sobre como desenhar um plano que puxa a equipa na direção da estratégia, e não contra ela.

A equipa vende aquilo que o plano de comissões premeia

Comece por aqui, porque é a regra que muda tudo: uma equipa comercial vende aquilo que o plano premeia. Nem mais, nem menos.

Se o plano paga por faturação, os comerciais trazem faturação, custe o que custar à margem. Se paga por unidades, despacham as unidades mais baratas, que saem mais fácil. Não é má vontade. É bom senso da parte deles: cada um faz aquilo por que é pago.

Pense num plano que paga sobre a faturação bruta. O que é que a equipa vai fazer? Ir atrás das encomendas grandes de produto simples, as de margem esmagada, que fazem a faturação crescer depressa. E deixar de lado o produto técnico, o pedido pequeno mas rentável que dá trabalho a acompanhar. Ninguém pega na venda que dá mais trabalho, porque esse trabalho não é pago. E a culpa não é dos comerciais. É do plano.

Base e variável: quanto de cada

A primeira decisão a sério é quanto do salário é fixo e quanto é variável. Não há número mágico, há bom senso.

A regra que uso é simples: quanto mais o comercial controla o resultado, mais peso deve ter a parte variável. Um comercial que abre mercado e fecha negócio do zero aguenta, e até pede, um variável forte, do género 60% fixo e 40% variável. Já um gestor de carteira, que trata de clientes que a casa já tem, precisa de uma base mais sólida, algo como 80% fixo e 20% variável.

E não reduza o fixo ao mínimo para «motivar». O fixo é o que segura a pessoa nos meses fracos, o que evita que o bom comercial fuja ao primeiro trimestre mau. Reduzi-lo de mais é dos erros mais caros que se veem por aí.

Pague sobre a margem, não sobre a faturação

Se há uma ideia para levar deste artigo, é esta: pague sobre a margem, não sobre a fatura.

Quando o plano assenta na faturação, está a dizer ao comercial que o desconto não é um problema dele. E não é mesmo: se ele ganha a mesma percentagem a vender ao preço de tabela ou com um desconto grande, para quê lutar pelo preço? Dá o desconto, fecha depressa e passa ao seguinte. Do lado dele, está tudo certo. Do lado da empresa, é dinheiro que se perde todos os meses.

Passe a comissão para a margem e o comportamento muda no dia seguinte. Aquele desconto de 8% que o comercial dava sem pensar passa a doer-lhe também a ele. E, de repente, aparece uma capacidade de negociar que ninguém sabia que existia.

Aceleradores e tetos

Um acelerador é aumentar a taxa de comissão a partir de certo ponto. Bateu 100% do objetivo? A partir daí, cada euro extra paga mais. É a melhor ferramenta que tem para puxar por quem já está à frente, porque diz ao comercial de topo que vale a pena dar o último empurrão. Sem acelerador, quem bateu a meta em outubro guarda os negócios para janeiro.

E o teto, o limite máximo de comissão? No meu entender, é quase sempre um erro. Pôr um teto é dizer ao melhor comercial que, a partir dali, o esforço dele já não conta. Se um comercial ganhou muito em comissões, é porque a empresa ganhou mais. Isso não é um problema a resolver, é um resultado a repetir.

A investigação aponta no mesmo sentido. O Alexander Group, uma consultora de referência em remuneração comercial, defende que um plano saudável deve ser calibrado para que entre 55% e 65% da equipa atinja o objetivo. Se todos batem a meta, o objetivo estava baixo de mais. Se quase ninguém bate, o plano desmotiva em vez de motivar.

Individual, equipa e o que não se paga em dinheiro

«E ponho a comissão no individual ou no resultado da equipa?» Nas duas coisas, com pesos diferentes.

O grosso deve ser individual, porque é isso que responsabiliza cada pessoa pelo seu resultado. Mas uma fatia ligada ao objetivo da equipa faz maravilhas contra o «cada um por si». Quando parte do que levo para casa depende de a equipa toda chegar lá, deixo de esconder o bom contacto do colega e começo a passar-lhe a dica que fecha o negócio.

E há o que não se paga em dinheiro, e que os diretores comerciais teimam em esquecer. O reconhecimento à frente dos outros. A formação que o comercial quer mesmo fazer. O projeto mais desafiante entregue a quem o mereceu. Um bom vendedor não trabalha só pelo cheque. Trabalha também pela vaidade de estar à frente e por sentir que a casa o vê. O dinheiro tira a desmotivação, mas raramente traz motivação.

Se ninguém percebe o plano, ninguém o segue

Este é o erro mais silencioso de todos. O diretor comercial, cheio de boa vontade, desenha um plano com quatro variáveis, três aceleradores e uma tabela que parece a declaração de IRS. Está tudo tecnicamente perfeito… mas não funciona.

Não funciona porque um plano que o comercial não consegue calcular de cabeça não muda comportamentos. A força de um incentivo está na ligação imediata entre o que faço agora e o que ganho a seguir. Se o vendedor precisa de uma folha de cálculo e de meia hora para saber quanto ganha com aquela venda, o efeito do incentivo perde-se ali mesmo. Prefira sempre três variáveis que a equipa percebe a dez que só a contabilidade decifra.

Os erros que dão cabo de um bom plano

Para fechar, a lista dos erros que vejo repetidos ano após ano:

• Premiar volume e destruir margem. Pagar sobre a fatura é ensinar a equipa a dar descontos com o dinheiro da empresa.
• Mudar as regras a meio do ano. O comercial fez as contas em janeiro e esfalfou-se a acreditar. Se em julho muda o alvo porque «estava a pagar de mais», ninguém volta a confiar num objetivo seu.
• Pagar comissão cheia por vendas que não precisam de esforço comercial. Há vendas que acontecem sozinhas: o contrato que renova automaticamente, o cliente antigo que repete a encomenda todos os meses. Pagar por essas vendas o mesmo que paga por uma conquista é queimar dinheiro, porque o resultado não dependeu do comercial. Premeie o que dá trabalho: o cliente novo, a venda cruzada, o cliente recuperado.
• Complicar de mais. Se precisa de um manual para explicar o plano, ele já falhou.

Dois desafios para esta semana

E porque as ideias sem prática valem pouco, dois desafios antes de fechar.

Desafio 1: o teste da pergunta que dói. Pegue no seu plano atual e faça-lhe a pergunta do aviso lá de cima: se um comercial quiser ganhar o máximo possível sem pensar na empresa, o que é que o plano o leva a fazer? Escreva a resposta. Se não gostar do que leu, já sabe por onde começar.

Desafio 2: a conta da margem. Pegue nas dez maiores vendas do último trimestre e veja quanto desconto foi dado em cada uma, em euros. Some tudo. Esse número é o que o seu plano atual está a custar por premiar faturação em vez de margem.

Um bom plano de comissões não é uma folha de cálculo bonita. É a estratégia da empresa traduzida em euros. Se a estratégia é margem, pague margem. Se é conquistar clientes novos, pague a conquista. Se é vender a gama técnica, faça-a valer a pena. Dá trabalho pensar isto tudo ao pormenor. Mas a alternativa é pior: uma equipa a esforçar-se e a faturar como nunca, com a empresa a ganhar menos do que no ano anterior.

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E agora?