Brainstorming com a Equipa Comercial: Como Não Matar as Boas Ideias à Nascença

Das ideias aprovadas na última reunião com a sua equipa, quantas já eram suas antes de entrar na sala?

Se a resposta for «quase todas», a reunião serviu sobretudo para confirmar o que já pensava. A equipa saiu com a sensação de ter participado, e as ideias que ficaram eram as suas, ditas por outros. Isto acontece menos por falta de vontade de ouvir do que pela forma como o brainstorming costuma ser feito: todos à volta da mesa, o chefe a abrir a conversa e cada ideia avaliada no momento em que aparece.

Há uma forma melhor, com uma regra simples: primeiro geram-se as ideias e só depois, noutro momento, se escolhem. Simon Sinek, conhecido pelos livros sobre liderança, contou num vídeo como o faz com a equipa dele, e a investigação sobre o brainstorming explica porque é que resulta.

O brainstorming à volta da mesa dá menos ideias

Diz o povo que duas cabeças pensam melhor do que uma. Para ter ideias, pensam melhor separadas e só depois juntas.

O brainstorming foi criado pelo publicitário Alex Osborn, com dois princípios: adiar a avaliação das ideias e apostar na quantidade, porque é da quantidade que sai a qualidade. Osborn garantia que, seguindo estas regras, uma pessoa tinha, em grupo, o dobro das ideias que tinha sozinha.

Os estudos que vieram a seguir não lhe deram razão. Num capítulo publicado em 2010, Wolfgang Stroebe e dois colegas reviram três décadas de investigação sobre grupos de brainstorming. Recordam uma meta-análise de 20 estudos, publicada em 1991 por Mullen e colegas: o mesmo número de pessoas, cada uma a trabalhar sozinha e com as ideias somadas no fim, produziu bastante mais ideias, e mais ideias de qualidade, do que os grupos que discutiam em conjunto. E a diferença aumentava depressa à medida que o grupo crescia.

A principal causa tem nome na investigação, «bloqueio de produção», e uma explicação simples: numa reunião só fala uma pessoa de cada vez, e as outras ficam à espera. Numa experiência de Diehl e Stroebe, de 1987, as pessoas que tinham de esperar pela sua vez para dizer uma ideia produziram metade das ideias de quem as podia dizer quando quisesse.

Numa equipa comercial, junta-se a isto a hierarquia. O chefe abre a reunião com «O que é que acham de uma campanha de desconto em novembro?», e a partir daí a conversa passa a ser sobre essa ideia. Uns concordam, outros acrescentam pormenores, e quem tinha pensado noutra coisa guarda-a para si. Numa reunião para ter ideias, quem cala nem sempre consente: às vezes só desistiu de falar.

Peça todas as ideias, até as piores

No vídeo «How To Ideate with Your Team», Sinek começa pelo que não pede: «Não acho que se deva dizer às pessoas “deem-me as vossas melhores ideias”. É pressão a mais. Quero todas as vossas ideias, quero as piores, porque às vezes as más ideias têm lá dentro qualquer coisa que se aproveita.»

Num brainstorming, pedir as melhores ideias parece exigente, mas na prática faz o contrário do que se pretende. Cada pessoa filtra antes de falar e só leva para a reunião o que acha que vai passar pelo crivo do chefe. Pedir todas tira esse peso, e é a primeira forma de separar o momento de ter ideias do momento de as avaliar.

Depois vem a quantidade. Sinek pediu a cada pessoa da equipa 15 ideias e, quando lhe perguntaram porquê tantas, explicou que as três ou quatro primeiras de cada um já ele as tinha tido. As ideias, conta, só ficaram mesmo boas entre a 11.ª e a 13.ª.

Pense comigo no que isto quer dizer numa equipa de vendas. As primeiras ideias de cada comercial para a campanha do trimestre são as que todos já tiveram: um desconto ou mais uma ronda de telefonemas aos clientes do costume. Só quando as óbvias se esgotam é que cada um começa a puxar pela cabeça, e é aí que aparece aquilo em que ninguém tinha pensado.

O número certo depende da equipa e do problema, e não vale a pena copiar os 15 de Sinek. O critério é que obrigue cada pessoa a passar das ideias óbvias.

Brainstorming por escrito, antes da reunião

O passo seguinte de Sinek contorna o bloqueio de produção: na equipa dele, as ideias não nasceram na reunião. Juntou a equipa e explicou o que queria alcançar, admitindo que não sabia como lá chegar. Depois deu 48 horas a cada pessoa para trazer a sua lista.

A equipa queixou-se do prazo, e a resposta dele é difícil de contrariar: «Se vos desse duas semanas, faziam a lista nos últimos dois dias.» Também lhe perguntaram se podiam trabalhar em conjunto, e podiam, aos pares ou em grupos de três, nunca maiores.

Escrever antes da reunião vai no sentido da investigação: quem escreve sozinho não fica à espera da vez de ninguém. Os pares e trios de Sinek são um meio-termo, com uma espera curta.

Na prática, basta um email curto, enviado com a antecedência que o problema pedir: «Para a reunião de quinta, preciso que cada um traga pelo menos dez ideias para esta pergunta: como é que entramos num segmento onde ainda não vendemos? Contam todas, até as que vos parecem fracas, e podem trabalhar sozinhos ou com um colega.» Ninguém vê as listas dos outros antes de chegar à sala.

E o comercial que numa reunião à volta da mesa raramente fala chega à sala com a lista feita, como os outros.

Na reunião, ninguém conta ideias

Quarenta e oito horas depois, Sinek juntou todos numa reunião para cada um apresentar as suas ideias, e conduziu-a assim:

• Contribuição, não competição. Ninguém está a fazer contas a quem trouxe mais ideias, e tanto faz se uma pessoa trouxe dez e outra nenhuma.
• As regras do Boggle. No Boggle, um jogo de palavras, quem tem uma palavra que outro já disse risca-a. Com as ideias é igual, e ninguém precisa de explicar que tinha pensado no mesmo.
• Duas ideias de cada vez. Cada pessoa apresenta duas ideias por ronda, para que todos cheguem a partilhar alguma coisa.

Nem todas as ideias eram boas, e ele próprio o admite. Mas alguém ouvia uma ideia e dizia «E se fizéssemos isto?», e as ideias de uns acabaram por puxar as de outros. As melhores ficaram sem dono, porque ninguém podia dizer que eram só suas.

Acrescento uma regra que não está no vídeo e que, para um chefe de vendas, é a mais difícil de cumprir: o chefe fala por último. Apresenta o problema no início, como Sinek fez, e depois morde a língua até todos terem dito o que trouxeram. Se a ideia dele já foi dita por alguém, risca-a como os outros. Se ninguém a disse, entra no fim, como mais uma da lista.

Eu sei que custa. O chefe conhece os clientes há mais tempo e muitas vezes até tem razão. Só que a ideia dita pelo chefe logo no início deixa de ser uma ideia entre outras e passa a ser a resposta que a sala tenta adivinhar.

Escolher as ideias é outra reunião, com critérios

O brainstorming acaba quando acabam as ideias. A escolha vem depois, noutro momento, com a lista escrita e com tempo para a ler.

Escolher bem é mais difícil do que parece, como mostra a revisão de Stroebe e colegas. Quando escolhem entre as ideias que geraram, as pessoas tendem a ficar com as que lhes parecem exequíveis e que gostariam de ver aplicadas. A originalidade raramente entra na conta, e às vezes até pesa contra. Num dos estudos, as ideias escolhidas não eram melhores, em média, do que o conjunto das ideias geradas, o que equivale a escolher à sorte.

Há uma pista: noutro estudo, pedir explicitamente às pessoas que escolhessem as ideias mais criativas levou-as a escolher ideias mais originais. Daqui tiro duas lições para uma equipa comercial: combinar os critérios antes de olhar para a lista e pedir de propósito que se olhe para as ideias diferentes, porque essas dificilmente sobrevivem sem ajuda.

Os critérios podem ser perguntas como estas:

• Quanto custa experimentar esta ideia?
• Quem a vai executar?
• Em quanto tempo vemos o primeiro sinal de que está a resultar?
• O cliente vai notar alguma diferença?
• É diferente do que fizemos no último ano?

A decisão pode continuar a ser do chefe, que é quem responde por ela. A diferença está no momento: decide depois de ouvir tudo, com critérios que a equipa conhece, e explica porque é que umas ideias passaram e outras não.

Quem tem as melhores ideias nem sempre é quem melhor as executa

Falta a descoberta que, segundo o próprio Sinek, mais o marcou do ponto de vista da equipa. Algumas pessoas mostraram uma criatividade espetacular: das 15 ideias, cinco a oito valiam a pena. Outras não trouxeram nenhuma que se aproveitasse. E, na equipa dele, as pessoas com melhores ideias eram as que pior as executavam, e o contrário também era verdade.

A conclusão dele foi que tinha uma grande equipa, precisamente porque as ideias são da equipa e não de uma pessoa: o que conta é a equipa conseguir executar o que ela própria propôs.

Nas equipas de vendas, este é o ponto que mais facilmente se perde. O comercial que leva dez ideias a cada reunião ganha fama de ser o motor da equipa, e o que fala pouco e cumpre tudo o que fica combinado passa despercebido. Uma equipa precisa dos dois, e o chefe que só dá valor às ideias acaba com muitas ideias e pouca coisa feita.

A regra prática é que quem dá a ideia não tem de ser quem a executa. Uma das partes mais delicadas da arte de delegar é entregar a execução a quem não teve a ideia sem que nenhum dos dois o sinta como um castigo. Saber quem faz bem o quê na equipa é o mesmo diagnóstico, pessoa a pessoa, que permite encontrar as lacunas de competência de uma equipa comercial.

Um bom sinal de que o brainstorming correu bem: no fim, a lista tem ideias que ninguém, nem o chefe, levava para a sala. E se a escolhida acabar por ser a sua, que pelo menos tenha entrado na lista por último.

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E agora?