Visão de Futuro: Que Futuro Escolheu para a Sua Empresa?

Estamos em outubro de 2028. A sua equipa comercial fecha o terceiro trimestre acima do objetivo, sem descontos de última hora para lá chegar. Quando um cliente fala dela a outra empresa, diz que é a equipa que responde no próprio dia e que não tenta vender aquilo de que ele não precisa. Os dois comerciais que entraram no ano passado já trazem negócios sozinhos, e a reunião de segunda-feira acaba mais cedo, já sem ninguém a justificar o CRM por atualizar.

A pergunta de partida é esta: o que mudou entre outubro de 2026 e outubro de 2028 para tudo isto ser verdade? É assim que começa o exercício de visão de futuro que gosto de fazer com equipas comerciais. Publiquei-o neste blogue em 2021, e esta versão acrescenta o que lhe faltava: o caminho até às decisões dos próximos 90 dias.

A visão de futuro escreve-se como se já tivesse acontecido

A declaração de visão de muitas empresas está emoldurada na receção, entre a planta e o certificado de qualidade. A equipa passa por ela todos os dias, e poucos dos que lá trabalham saberiam repeti-la. Foi escrita por outras pessoas, em frases gerais, sobre um futuro sem data. O exercício de visão de futuro faz o contrário: a equipa descreve o futuro como se já tivesse acontecido, com data marcada, e explica no passado como lá chegou.

Há investigação sobre esta inversão. Em 1989, Deborah Mitchell, J. Edward Russo e Nancy Pennington publicaram no Journal of Behavioral Decision Making um estudo sobre o que acontece quando se explica um acontecimento futuro como se já tivesse acontecido, ou seja, quando se vai à frente no tempo e se olha para trás. Testaram duas coisas: se o acontecimento estava no futuro ou no passado, e se era dado como certo ou como incerto.

O estudo mostrou que, na primeira experiência, situar o acontecimento no passado ou no futuro pesou pouco. O que mudou as explicações foi tratá-lo como certo. Quando o acontecimento era dado como certo, as explicações saíam mais longas, com mais razões ligadas a episódios concretos, e escritas no passado.

Dou-lhe um exemplo com duas frases. «Gostávamos de ter mais clientes novos» produz desejos. «Em outubro de 2028, um terço dos nossos clientes chegou nos últimos dois anos» obriga a explicar como é que lá chegámos, e a explicação sai em episódios: o parceiro que passou a recomendar a equipa, a proposta que passou a ser apresentada em reunião em vez de seguir por email. Esses episódios são as decisões que falta tomar.

Há décadas que algumas empresas usam o futuro para decidir no presente. A Shell desenvolve visões possíveis do futuro desde o início dos anos 70 e, na página onde explica os seus cenários, avisa que não são previsões nem o plano de negócio da empresa: servem para ajudar a tomar melhores decisões. No vídeo dessa página, Philip Bobbitt, professor de Direito na Universidade de Columbia, diz que a pior tentação no planeamento de cenários é pensar que se trata do futuro, quando se trata do presente e da forma como se decide agora.

Os quatro quadrantes da visão de futuro

Gosto de desafiar as equipas a desenhar a própria visão de futuro numa mandala. Nada tem a ver com as mandalas tibetanas de areia colorida: é uma folha grande, dividida em quatro partes (o Futuro, as Forças, as Debilidades e as Aprendizagens), que a equipa preenche com frases, imagens recortadas e post-its.

O Futuro. É o único quadrante que se escreve como se já fosse outubro de 2028, e responde a perguntas destas:

• O que dizem de nós os clientes quando nos recomendam a outra empresa?
• Que clientes temos que em 2026 ainda não tínhamos?
• Como trabalha a equipa no dia a dia, e o que deixou de fazer?
• Em que tipo de equipa nos tornámos?

As Forças. São, quase sempre, as que trouxeram a equipa até aqui: clientes que não trocam de fornecedor há anos, conhecimento técnico que a concorrência não tem, rapidez de resposta, o colega que sabe de cor a história de cada cliente. A pergunta útil aqui é se continuam a servir em 2028, e quantas dependem de uma só pessoa que um dia se reforma.

As Debilidades. São o que tira energia à equipa hoje. Sejamos honestos, a lista sai quase sempre parecida com a que a equipa faria há um ano: propostas que dependem de uma só pessoa para sair, clientes que só são visitados quando há um problema, o CRM atualizado à sexta-feira à tarde, dois clientes que pesam metade da faturação.

As Aprendizagens. É o quadrante mais incómodo, porque se enche de coisas que a equipa já sabe e não aplica: as notas da última formação, a decisão da reunião de março que caiu por terra em abril, a ferramenta comprada que só dois comerciais usam. De boas intenções está o inferno cheio.

As debilidades que passam de plano em plano

Faça um teste depois de a equipa preencher o quadrante das Debilidades: abra as conclusões do planeamento de há dois ou três anos e compare as duas listas. Se aparecerem as mesmas frases, como «as propostas saem tarde» ou «só fazemos prospeção quando falta trabalho», essas debilidades já duram há dois ou três anos.

Nesse caso, a equipa escolhe uma delas, por exemplo a das propostas, e leva-a para o quadrante do Futuro: «Passaram dois anos, e todas as propostas saem em três dias úteis ou menos. Como é que lá chegámos?» As respostas tendem a vir em episódios, como no estudo de 1989: quem passou a fazer o quê, e que aprovação deixou de ser necessária.

As frases que limitam a equipa e como as apanhar na reunião

No mesmo quadrante das Debilidades moram as crenças que limitam a equipa. Reconhecem-se pelas frases, que aparecem nas reuniões com mais frequência do que se gostaria:

• «Já foi feito.»
• «Não dá resultado.»
• «Nunca foi possível.»
• «É difícil.»
• «É impossível.»

Cada uma destas frases fecha uma conversa sem que ninguém tenha de apresentar provas. Vale a pena apanhá-las e devolver uma pergunta que obrigue a ir buscar os factos.

À «já foi feito» responde-se com «quando, com quem, e o que é que mudou desde então?». À «não dá resultado», com «que resultado é que medimos, e durante quanto tempo?». À «nunca foi possível», com «o que é que faltava da outra vez, e ainda falta?». À «é difícil», com «difícil comparado com quê?». E «é impossível» costuma querer dizer «ainda não sabemos como», o que dá uma boa pergunta para levar ao quadrante do Futuro: como é que, em 2028, já sabíamos?

O objetivo não é ganhar a discussão a quem disse a frase, que muitas vezes tem razão sobre o passado. A pergunta serve para separar o que aconteceu do que se concluiu a partir daí.

Do desenho às decisões dos próximos 90 dias

A mandala desenhada é a parte mais bonita do exercício, e também a mais fácil de esquecer. Uma visão de futuro vale pelo que muda na agenda da semana seguinte, e para lá chegar falta um passo: passar do desenho a três ou quatro decisões para os próximos 90 dias, cada uma com três condições:

• Nasce de um quadrante. Uma debilidade a eliminar, uma aprendizagem a colocar em prática, uma força a usar mais. O que não sai da mandala pertence a outra reunião.
• Tem um dono. Uma pessoa com nome, e não «a equipa», porque o que é de todos acaba por não ser de ninguém.
• Tem uma data. O dia em que se vê se foi cumprida, marcado no calendário de quem a revê.

A diferença entre uma intenção e uma decisão vê-se na forma como se escreve. «Enviar as propostas mais depressa» é uma intenção. «A partir de 2 de novembro, as propostas dos clientes estratégicos saem em três dias úteis, com o chefe de equipa como responsável e revisão no fim de janeiro» é uma decisão.

O método está explicado no artigo sobre o planeamento comercial pelo método dos 90 dias, e aqui interessa só a ligação: a mandala dá a direção, e os 90 dias dão o primeiro troço do caminho. A mandala fica à vista e, no fim de cada ciclo, a equipa confirma o que do quadrante do Futuro já aconteceu e que debilidades saíram da lista.

O diretor comercial conduz, a equipa desenha

O exercício estraga-se depressa se o diretor comercial usar a sessão para apresentar o futuro que já decidiu. Nesse caso, a sessão passa a ser uma apresentação da estratégia, que também tem o seu lugar, e a equipa sai dela com uma visão de futuro que não é sua.

Isto não quer dizer que o diretor finja que não tem opinião. O papel dele é dar o enquadramento (a estratégia da empresa, os mercados em que vai estar, o que não está em discussão) e deixar à equipa o desenho do resto. E fazer perguntas, sobretudo quando o futuro que a equipa desenha não é o que ele esperava («o que é que vos levou a desenhar isto assim?»), porque essa diferença é das informações mais úteis que a sessão produz.

A falta de envolvimento da equipa é um dos cinco erros que hipotecam o planeamento comercial, e este exercício ataca-o logo à partida. Conduzir assim, a fazer perguntas em vez de dar respostas, é uma das competências do diretor comercial do futuro: ser mentor da equipa, e não apenas gestor.

Outubro de 2028 chega de qualquer maneira, com ou sem mandala na parede. O que fica por decidir é se a equipa lá chega pelo caminho que escolheu, ou se fica a perceber pelo retrovisor como foi ali parar.

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E agora?