Motivos de Compra: Sabe Porque É Que os Seus Clientes Lhe Compram?

Em quase todas as formações que conduzo com equipas comerciais, faço a mesma pergunta antes de falar de qualquer técnica: «Porque é que os vossos clientes vos compram?» Peço a cada pessoa que escreva a resposta num papel e só depois juntamos tudo no quadro.

O quadro fica quase sempre parecido de equipa para equipa: o produto é bom, a qualidade é superior, a relação qualidade/preço é boa, os clientes gostam de nós. Está tudo certo e está tudo escrito do lado de quem vende. Os motivos de compra que decidem o negócio estão do outro lado da mesa, e muitas equipas nunca os ouviram da boca de um cliente.

Desde que ando nisto que a minha resposta cabe numa palavra: euros. Por baixo dos euros há uma segunda camada, de que se fala muito menos: o que a pessoa que decide ganha para si própria.

Os motivos de compra cabem quase sempre em euros

Quando um cliente diz que escolheu um fornecedor pela qualidade, vale a pena perguntar-lhe o que é que essa qualidade lhe poupou. A resposta costuma vir em devoluções evitadas e em horas que se deixaram de perder. A qualidade é a forma como o cliente fala, e os euros são a razão por que decide.

Nas compras entre empresas, os euros aparecem em três formas.

Ganhar mais. O que a sua empresa vende ajuda o cliente a faturar mais. Se a sua solução lhe permite responder em poucas horas a pedidos de orçamento que hoje demoram uma semana, a pergunta útil é quantos desses pedidos ele perde por responder tarde.

Gastar menos. É a forma mais fácil de medir, e a que os comerciais mais usam. Se uma equipa de dez pessoas perde duas horas por semana numa tarefa que o seu serviço elimina, são vinte horas por semana, e o cliente sabe quanto lhe custa cada uma.

Evitar perder. É a que menos se diz e a que muitas vezes pesa mais. O exemplo mais simples é o contrato de manutenção, que o cliente assina para não ter a máquina parada na semana em que mais precisa dela.

Em qualquer das três, a pergunta que o cliente faz é a mesma: «O que é que ganhamos com isto?» As características do produto não lhe aquecem nem arrefecem enquanto ninguém lhe mostrar o que muda nas contas dele. Transformar estas contas numa frase que se percebe à primeira é o trabalho da proposta de valor, de que já falei aqui.

Os motivos de compra que ninguém diz em voz alta

Os euros explicam a decisão da empresa, mas não explicam tudo o que pesa a quem assina. Quem decide também tem motivos próprios: não quer ficar mal visto se a escolha correr mal, e quer ter menos trabalho depois da assinatura, e não mais. São motivos de compra tão reais como os euros e raramente se dizem numa reunião. Nunca ouvi um diretor dizer «escolhi este fornecedor porque não quero ser eu a explicar à administração porque é que a produção parou», mas já vi muitas decisões que só se explicam assim.

Em 2018, a Bain & Company organizou os 40 elementos de valor das compras entre empresas numa pirâmide de cinco níveis. Na base estão os mínimos para entrar na conversa, como cumprir as especificações do cliente. Mais acima aparecem os euros, com o aumento das receitas e a redução dos custos, e mais acima ainda um nível dedicado à pessoa que compra. A página resume a ideia sem rodeios: as compras entre empresas parecem decisões objetivas, mas as decisões de quem compra são muitas vezes subjetivas, e até emocionais.

Os motivos de compra de quem decide estão nesse nível, a que a Bain chama valor individual e que divide em duas partes, uma pessoal e outra de carreira. Na pessoal aparece, por exemplo, a redução da ansiedade: ajudar quem compra, e os outros na organização, a sentirem-se mais seguros. Na de carreira aparece a garantia de reputação, que a Bain descreve como não comprometer, e até melhorar, a reputação de quem compra. O exemplo que dá é o da IBM, cuja reputação protege quem decide de ser criticado por a ter escolhido.

Na prática, estes motivos aparecem em frases ditas de passagem: «Não queremos surpresas», «Da última vez que mudámos de fornecedor, correu mal». Frases destas dizem mais sobre o que move quem está à sua frente do que meia hora de perguntas sobre especificações. Quem decide quer poder mostrar na empresa que estudou bem a escolha, e fica mais tranquilo quando vê que o comercial já pensou no que pode correr mal e no que acontece nesse caso. Ajudar o cliente a comprar sem medo de errar já é tema do artigo sobre o processo de compra.

As três perguntas que levam aos motivos de compra

Antes de mostrar o que quer que seja, o comercial precisa de resposta a três perguntas. Às duas primeiras, só o cliente lhes pode responder:

• Qual é o problema que este cliente enfrenta?
• O que é que o deixa insatisfeito na forma como o resolve hoje?
• Como é que lhe mostro que o que vendo resolve esse problema?

O problema. O cliente raramente o diz à primeira. Uma forma suave de lá chegar é perguntar pelo momento: «O que é que mudou para estarmos a ter esta conversa agora, e não há seis meses?» Quem aceita uma reunião tem quase sempre uma razão, e essa razão é o problema, ou anda perto dele.

A insatisfação. Interessa o que incomoda no dia a dia, dito pelo cliente: «Quando isto corre mal, quem é que dá por isso primeiro?» A pergunta costuma trazer para a conversa pessoas que ainda não tinham aparecido, e com elas os motivos de quem decide.

A prova. A terceira, responde-a o comercial: como ligar o que vai mostrar a algo que o cliente disse. «Disse-me há pouco que as encomendas urgentes precisam de três aprovações. É aqui que essas três aprovações passam a ser uma.» No fim, em vez de perguntar se o cliente gostou, pergunte se faz sentido: «Isto responde ao que me contou, ou há alguma parte que ainda não encaixa?»

É o princípio da venda consultiva: o diagnóstico vem antes do remédio. O caminho completo está no artigo sobre a venda consultiva e o método SAIV.

Pergunte aos clientes porque é que compraram

Um dos melhores conselhos que recebi, quando comecei a vender, foi este: «Queres saber porque é que te compram? Pergunta aos teus clientes!» Continua a ser a forma mais barata de conhecer os motivos de compra, e mesmo assim são poucas as equipas que o fazem com regularidade. Não se trata de um estudo de mercado, mas de um hábito da equipa depois de cada negócio ganho e de cada negócio perdido. Basta uma conversa curta, ao telefone ou em pessoa, com perguntas destas:

• «O que é que se passava na vossa empresa quando decidiram procurar uma solução?»
• «Que alternativas é que estiveram em cima da mesa, incluindo deixar tudo como estava?»
• «O que é que pesou mais na decisão final?»
• «Se tivesse de explicar a um colega porque é que nos escolheram, o que é que lhe dizia?»

A última é a minha preferida, porque o cliente costuma responder com a frase que já usou na empresa para justificar a escolha, e é essa frase que a equipa devia usar nas reuniões seguintes. Aos clientes que escolheram outro fornecedor, a terceira pergunta inverte-se: «O que é que faltou para nos escolherem?» A resposta raramente coincide com a explicação que a equipa deu na reunião interna.

Registe as respostas tal como foram ditas, onde toda a equipa as possa ler, e volte a elas quando houver respostas suficientes para se verem repetições. O que se repete são os motivos de compra reais, e o que aparece uma só vez é apenas um caso.

Quando a lista da equipa não bate certo com a dos clientes

Para medir a distância entre o que a equipa pensa e o que o cliente diz, basta juntar as duas listas. Primeiro, a equipa faz a sua, como na pergunta do início. Depois, cada um telefona a alguns clientes recentes com uma única pergunta: «Porque é que nos escolheram?» No fim, as respostas ficam ao lado da lista.

A experiência de terreno diz-me que as razões da lista estão certas, mas muitas vezes não são as principais. A qualidade costuma aparecer dita de passagem, e o que mais se repete pode nem estar no quadro. Pode acontecer, por exemplo, que o mais citado seja o técnico que, na primeira visita, explicou ao cliente o que estava mal na solução que ele já tinha, antes de propor fosse o que fosse.

Se isto acontecer, os motivos de compra que a equipa conhece continuam a ser verdadeiros, mas o que os clientes contam é outra coisa. E se o técnico aparece na lista dos clientes, vale a pena levá-lo às primeiras reuniões e, sobretudo, aprender as perguntas que ele faz.

Quem percebe o problema vende mais do que quem fala bem

Há uma observação que faço há muitos anos: os melhores comerciais de uma equipa nem sempre são os que falam melhor. Muitas vezes vieram de um percurso técnico ou consultivo e, à primeira vista, não têm o perfil que se espera de um vendedor, com conversa fácil e muito desembaraço. Está a ver o género?

Por incrível que pareça, a vantagem está precisamente aí. Quem passou anos a resolver problemas chega aos motivos de compra pelo caminho mais curto: pergunta antes de explicar («Como é que isto funciona hoje?») e fala das consequências como o cliente fala delas, não como a brochura as descreve. E é capaz de dizer «isto não é para si» quando não é, o que lhe dá uma credibilidade rara.

Isto não quer dizer que a equipa tenha de ser feita de engenheiros. Perceber o problema aprende-se, com as três perguntas deste artigo e com a disciplina de ouvir até ao fim antes de abrir o portátil. Falar bem ajuda, mas o cliente decide pelo que espera ver mudar na empresa dele, e para isso alguém tem de perceber o problema primeiro.

Da próxima vez que alguém na reunião de equipa disser que os clientes compram pela qualidade, faça a pergunta seguinte: «E o que é que essa qualidade lhes poupa?» Se a resposta vier em euros, ou no que poupa a quem decide, e com frases que um cliente disse, a equipa já sabe porque é que vende. Se vier com adjetivos, há telefonemas para fazer esta semana.

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E agora?