Excelente Negócio? A Checklist a Correr Antes de Assinar

Os negócios que mais caro custam a uma PME raramente são os que correm mal desde o primeiro dia. Costumam ser os que entraram pela porta a parecer excelentes: o cliente grande, a encomenda que enche o trimestre, o contrato que «muda a dimensão da empresa». Nesse dia ninguém fez perguntas, e é por isso que esses negócios custaram tão caro.

Veja o que acontece dentro de uma equipa quando aparece um excelente negócio. O comercial já está a fazer contas à comissão, o diretor já está a contar a história ao sócio, a operação já está a ver como se arranja capacidade. Estão todos a empurrar na mesma direção, e ninguém puxa o travão. As perguntas que se fariam a um cliente pequeno ficam por fazer ao cliente grande, porque parecem desconfiança, e porque ninguém quer ser a pessoa que estragou o negócio do ano.

Um negócio que parece excelente é quase sempre um negócio por examinar, e examina-se com uma lista curta de perguntas, feita antes de assinar.

Porque é que ninguém faz perguntas a um excelente negócio

Um negócio pequeno passa por todos os filtros da empresa. Confirma-se quem decide, consulta-se o histórico de pagamentos, negoceia-se o prazo. Um negócio grande passa por cima de todos eles com uma frase: «Não vamos complicar, é um cliente desta dimensão.»

O entusiasmo trata do resto. Aceita-se um prazo de pagamento que nunca se aceitou e oferece-se um desconto antes de ser pedido. E, quando alguém repara que a margem ficou pelo caminho, a resposta é sempre a mesma: «Com este volume compensa.» Compensa a quem? A conta dessa resposta chega seis meses depois, com o cliente a ocupar metade da capacidade e a pagar a noventa dias.

Há um artigo neste blogue sobre os sinais de que é altura de parar de vender, quando o cliente já decidiu. Este é sobre o contrário: o momento em que convém parar de comprar o negócio que nos estão a vender.

O que um cirurgião e um investidor têm para ensinar a quem vende

Atul Gawande é cirurgião e escreveu um livro inteiro sobre uma lista de verificações, «The Checklist Manifesto». A ideia é simples: hoje falha-se menos por não saber e mais por não aplicar o que se sabe, sobretudo quando o trabalho é complexo e a pressão aperta. Uma lista curta de verificações, corrida antes do momento crítico, apanha o que o especialista sob pressão deixa passar. Foi com essa lógica que a equipa de Gawande desenvolveu a checklist de segurança cirúrgica adotada pela Organização Mundial da Saúde. Segundo a própria OMS, a lista mostrou reduzir as complicações e a mortalidade em mais de 30%, e demora menos de dois minutos a percorrer.

O investidor Mohnish Pabrai leu esse livro e deu-lhe um uso que interessa a quem vende. Em vez de escrever uma lista de boas práticas, foi buscar os erros que ele próprio e outros grandes investidores tinham cometido, Warren Buffett e Charlie Munger incluídos. Depois transformou cada erro numa pergunta, como conta a AAII, a associação americana de investidores individuais. A lista aproxima-se das cem perguntas e cobre as classes de erro que se repetem: o endividamento, a solidez da vantagem competitiva, a gestão e a estrutura acionista.

Repare num pormenor: a checklist de Pabrai enumera as maneiras conhecidas de perder dinheiro, em vez de descrever o que um bom investimento deve ter. É esta lista que falta a quase todas as equipas comerciais que conheço.

A checklist faz-se dos seus próprios erros

As equipas têm listas de qualificação, e os métodos de qualificação de oportunidades que funcionam numa PME já têm artigo próprio. Servem para saber se vale a pena investir tempo numa oportunidade, mas deixam de fora o momento de que este artigo trata: aquele em que a oportunidade já parece ganha e o entusiasmo está no máximo.

Para esse momento, a checklist tem de vir de dentro. Escreva os negócios dos últimos anos que mais custaram à empresa, e cinco chegam para começar. Contam os que se ganharam e depois doeram: o cliente que pagou tarde e mal, o projeto que comeu a margem em alterações «pequenas», o cliente grande que ocupou a capacidade inteira e se foi embora ao fim de um ano, o contrato com cláusulas que ninguém leu até ser preciso.

Por baixo de cada um, escreva a pergunta que, feita a tempo, teria evitado o prejuízo. «A quantos dias é que este cliente paga, de facto, aos fornecedores que já tem?» «Quem é que paga as alterações pedidas depois da adjudicação?» Essa é a sua checklist, e vale mais do que qualquer lista feita por outra pessoa, incluindo a que lhe deixo a seguir, porque cada pergunta tem uma cicatriz por trás.

As perguntas que ficam por fazer a um excelente negócio

Para começar a sua lista, deixo as perguntas que mais vezes vejo ficar por fazer quando o negócio parece grande de mais para se questionar:

• Porque é que este cliente está a mudar de fornecedor agora?
• Quem decide, quem assina e quem paga, e já falaram entre si?
• Que condições estamos a aceitar neste negócio que recusaríamos a um cliente normal?
• O que sobra da margem depois do prazo de pagamento, dos custos de entrega, das garantias e das alterações que «ainda não estão fechadas»?
• Que parte da nossa capacidade fica ocupada, e o que acontece aos clientes de sempre enquanto o negócio durar?
• Se este cliente sair daqui a um ano, ficamos com o quê: investimento feito, pessoas contratadas, trabalho feito à medida dele?
• Já falámos com alguém que lhe tenha vendido antes?
• Qual é o dado que nos faria recusar este negócio, e já o fomos verificar?

Quase nenhuma destas perguntas é sobre o produto. São sobre quem decide e sobre o que acontece depois de assinar, que é quando o negócio mostra a outra face. Para dar números a algumas delas, a ferramenta Vale a Pena Este Cliente? pontua um cliente em seis critérios e diz se é para aceitar, negociar ou recusar.

Quando correr a checklist e quem a corre

A checklist tem dois momentos: antes de a proposta sair e antes de assinar. No primeiro, evita que se prometa o que não se devia. No segundo, apanha o que mudou entre a proposta e o contrato, que é, em regra, mais do que parece.

E tem uma regra que custa a aceitar: não deve ser o comercial a correr, sozinho, a sua própria checklist. O motivo é simples: ninguém examina com frieza o negócio que lhe paga a comissão. Na sala de operações, é a equipa que lê a lista em voz alta. Numa PME, as perguntas ganham em ser feitas por quem não recebe a comissão e paga primeiro se o negócio correr mal: quem vai entregar o trabalho e quem vai tratar da cobrança. No meio do entusiasmo também eles empurram, e a checklist é o que lhes dá a vez para perguntar.

A objeção é conhecida: o cliente está com pressa e a proposta tem de sair hoje. Em mais de vinte anos a acompanhar equipas comerciais, ainda não vi um negócio bom desaparecer por causa de meia dúzia de perguntas, e vi muitos negócios maus entrar porque ninguém as fez.

O que a checklist não faz

A checklist não decide no seu lugar nem substitui o faro de quem já viu muitos clientes. Também não transforma um negócio arriscado num negócio seguro. O que faz é mais modesto e mais útil: obriga a olhar para o que o entusiasmo tapa, e deixa por escrito o que se sabia no dia da assinatura.

Também não trava os bons negócios. A maior parte passa na lista sem dificuldade, e sai de lá melhor: com o prazo de pagamento negociado e as alterações limitadas por escrito. Os que não passam são os que iam custar dinheiro, e poupar esse dinheiro também é resultado.

Há ainda um efeito que só se nota ao fim de uns meses. Quando a checklist é conhecida de todos na empresa, o comercial passa a levantar as perguntas certas logo na primeira reunião, porque sabe que lhas vão fazer cá dentro. A qualidade dos negócios sobe antes de a lista ser usada, e é aí que ela começa a pagar-se.

Antes de festejar um excelente negócio, examine-o

Os excelentes negócios vão voltar a aparecer, e oxalá apareçam muitas vezes. O que muda é o que a empresa faz entre o entusiasmo e a assinatura. Pode assinar de olhos fechados, ou pode parar e fazer as perguntas que ninguém quer fazer. Quem não pergunta antes paga depois, e paga mais caro.

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E agora?

Vá lá! Escreva os negócios que mais lhe custaram e, por baixo de cada um, a pergunta que faltou. Tem aí o início da sua checklist.