Previsão de Vendas: Como Tornar os Resultados Previsíveis (e Parar a Montanha-Russa)

Numa empresa de confeção têxtil em Guimarães, sentei-me não há muito com o dono numa sala onde se ouviam as máquinas de costura do outro lado da parede. Homem de mão cheia, daqueles que conhecem o negócio de fio a pavio. Perguntei-lhe como ia ser o trimestre. Olhou para mim, encolheu os ombros e respondeu: «Olhe, sabe Deus. Há meses em que não há mãos a medir, há meses em que ninguém atende o telefone. É uma montanha-russa.»

Aquela frase ficou-me. Porque a previsão de vendas dele cabia inteira num encolher de ombros.

E, no meu contacto diário com comerciais e gestores, percebo que ele não era exceção. É a regra. A maior parte das PME vive aos solavancos: um mês que parece uma festa, outro que parece um funeral. Sobe e desce, sobe e desce. E, no fim, paramos sempre no sítio em que entrámos.

Venha então daí nesta viagem. Hoje vamos tirar a sua empresa da montanha-russa e pô-la num percurso que se consegue prever.

Carrossel, montanha-russa e o barco que escolhemos

Deixe-me recorrer a uma comparação antiga, daquelas que uso há muito porque continua a funcionar.

Existem empresas que andam de carrossel. Sobem, descem, dão voltas e não saem do mesmo sítio. É o gestor que todos os anos promete que este será o ano em que organiza o comercial a sério. E todos os anos a promessa fica esquecida na gaveta, ao lado das metas do ano anterior. Roda, roda e fica tudo na mesma.

Existem outras que trocaram o carrossel pela montanha-russa. Essas até saem do lugar, mas à custa de subidas e descidas abruptas, daquelas que metem o estômago na boca. Mês recorde, mês de seca. Contratam a correr quando entra trabalho, despedem a medo quando seca. E, no final do ano, voltam ao ponto de partida, exaustos.

Nenhuma das duas é uma viagem que se queira. A boa notícia é que há uma terceira hipótese.

Como costumo dizer, quem prevê vendas a sério não tem bola de cristal nenhuma. O que tem é um barco, uma equipa que rema ao mesmo ritmo e um percurso que já conhece. Vamos a isso.

A previsão de vendas não é um desejo (e a diferença custa caro)

A primeira coisa que tenho de lhe dizer é desconfortável. Mas é necessária.

Quando pergunto a um comercial quanto vai fechar este mês, na maior parte das vezes não recebo uma previsão. Recebo um desejo. «Acho que o Sr. Engenheiro vai avançar.» «Tenho aqui um cliente quase fechado.» «Este até ao fim do mês entra de certeza.»

Quase. Acho. De certeza. São as três palavras mais caras das vendas em todo o mundo.

Porque o problema é simples: o comercial é otimista por natureza (ainda bem que é, sem isso não aguentava a profissão), mas o otimismo aplicado à previsão de vendas transforma o funil num conto de fadas. Todos acreditam que aquele negócio entra. Ninguém pergunta porquê.

E os números dão-nos razão para desconfiar. Segundo o estudo State of Sales da Salesforce, a maioria dos comerciais não atinge a quota anual que lhe é definida. Repare na ironia: a quota foi calculada com base nas previsões deles próprios. Se a previsão fosse boa, a quota cumpria-se. Não se cumpre porque, à partida, confundimos previsão com vontade.

A diferença entre os dois é toda. O desejo pergunta: «O que é que eu gostava que acontecesse?» A previsão pergunta: «O que é que, olhando friamente para a evidência, é provável que aconteça?»

E friamente é a palavra-chave. A frieza, na previsão, é uma virtude.

Como ler o pipeline com critérios (e não com o coração)

Então, como é que se faz isto à séria? Pegue numa folha de papel (ou no seu sistema, tanto faz) e ponha lá todas as oportunidades em aberto. Não as que gostava de ter. As que tem.

Agora, para cada uma, responda a três perguntas que não admitem fé, só factos:

• Em que fase está, mesmo? Não é «está quase». É: já houve reunião? Já há proposta na mesa? Já foi falado preço? Cada fase é um degrau concreto, marcado por um sinal que se vê. Sem esse sinal, a oportunidade não subiu o degrau.
• Quem decide e se já falámos com essa pessoa? Muitas oportunidades «quentes» estão penduradas num interlocutor simpático que não assina nada. Se ainda não chegámos a quem decide, a previsão não passa de um palpite.
• Qual o próximo passo, com data? Uma oportunidade sem próximo passo agendado deixou de ser oportunidade e passou a ser pura esperança. E a esperança não entra na previsão de vendas.

Repare no que acontece quando faz este exercício a sério: metade do funil que parecia robusto começa a encolher. Aquele negócio «quase fechado» afinal ainda não tem proposta na mesa. E aquele cliente que parecia «certo» afinal não tem sequer uma próxima reunião marcada.

Dói. Mas é exatamente esse o objetivo. Mais vale uma previsão pequena e verdadeira do que uma grande e mentirosa.

Ponderar por probabilidade: o peso de cada degrau

Aqui chegamos ao coração da questão. E, ao contrário do que se diz por aí, não é complicado.

Cada fase do funil traz consigo uma probabilidade realista de fechar. Não é um número que se inventa: constrói-se com os números da sua própria atividade comercial. Quantas das oportunidades que chegaram a «proposta enviada» fecharam mesmo, nos últimos dois anos? Trinta por cento? Cinquenta? Esse é o seu número. Não o da Salesforce, não o do livro. O seu.

Depois é aritmética de mercearia, daquela que qualquer dono de PME faz de olhos fechados. Uma oportunidade de 20 000 € numa fase com 50% de probabilidade vale, na previsão, 10 000 €. Outra de 50 000 € numa fase de 20% vale 10 000 €. Pesam o mesmo, por muito que a segunda brilhe mais aos olhos do comercial.

É isto que cria peso real no prato da balança: não o tamanho do sonho, mas o tamanho do sonho multiplicado pela probabilidade de ele se concretizar.

Lá na têxtil de Guimarães, foi este o clique. O dono tinha no funil uma encomenda enorme de um cliente novo que o deixava de olhos em bico. «Esta sozinha faz-me o trimestre.» Pois fazia, se entrasse. Estava numa fase inicial, com 20% de probabilidade, dependente de uma decisão de compra que ainda nem tinha sido marcada. Quando a pusemos ao lado de três encomendas pequenas, de clientes antigos, já em fase final e com 80% de probabilidade, percebeu uma coisa que nunca tinha visto: o trimestre dele estava nas pequenas, não na grande. A grande era o solavanco da montanha-russa. As pequenas eram o motor.

O ritmo de revisão do funil: a previsão vive ou morre aqui

Tudo o que disse até agora não vale nada se for feito uma vez por ano, naquela reunião solene de janeiro em que se desenham metas bonitas que ninguém volta a olhar.

A previsão de vendas vale como hábito, nunca como documento que se faz uma vez e se arquiva. E os hábitos têm ritmo.

No meu entender, uma PME que se queira previsível revê o funil todas as semanas. Não é uma reunião de três horas com café e bolos. São vinte minutos, de pé se for preciso, onde se pergunta de cada oportunidade: mexeu ou não mexeu? Avançou de degrau, ficou parada, ou caiu? E porquê?

Esse «porquê» é ouro. Porque é aí que se aprende. A oportunidade que está parada há três semanas na mesma fase já não está parada: está a morrer devagar e ninguém deu por isso.

Quando há este ritmo, a montanha-russa começa a alisar-se. Já não há a surpresa do mês mau, porque o mês mau anunciou-se três semanas antes, quando o funil ficou magro. E um problema que se vê com três semanas de antecedência ainda se resolve. Um problema que rebenta no dia 30 já só se chora.

Os indicadores que antecipam: atividade, pipeline, fecho

Deixe-me fechar com a ideia mais importante de todas, aquela que separa quem reage de quem antecipa.

A maior parte dos gestores olha só para um número: as vendas fechadas. O problema é que esse número é um espelho retrovisor. Conta-lhe o que já aconteceu, quando já não pode fazer nada quanto a isso.

A previsão a sério lê três indicadores em cadeia, por esta ordem:

1. Atividade: quantos contactos, reuniões e propostas a equipa fez esta semana. É o indicador mais à frente, o que antecipa tudo o resto. Semana fraca de atividade hoje é mês fraco daqui a oito semanas. Garantido.
2. Pipeline: quanto valor entrou e avançou no funil, fruto dessa atividade. É a consequência da atividade e a causa do fecho.
3. Fecho: o resultado final, o dinheiro que entra. É o último elo, não o primeiro.

Repare na lógica: a atividade de hoje é o pipeline de amanhã, que é o fecho do mês seguinte. Quem só olha para o fecho conduz de olhos no retrovisor: vê só o caminho que já fez. Quem olha para a atividade conduz de olhos na estrada e vê a tempo o que aí vem.

E é por aqui que se mata a montanha-russa de vez. O mês mau não nasce no mês mau. Nasce semanas antes, numa quebra de atividade que ninguém valorizou porque, nessa altura, as vendas ainda iam bem. Por isso é que a frieza compensa: ela vê o sinal de alarme enquanto o termómetro ainda marca bom tempo.

A viagem que se consegue prever

Volto ao dono da têxtil de Guimarães. Um ano depois, voltei lá. As máquinas continuavam a trabalhar do outro lado da parede, mas a conversa na sala era outra. Quando lhe perguntei como ia o trimestre, não encolheu os ombros. Foi buscar uma folha, mostrou-me o funil ponderado, apontou as três encomendas em fase final e disse: «Este trimestre fecho à volta disto. A grande, se entrar, é prémio. Mas o pão está garantido.»

Não tinha bola de cristal. Tinha o barco, a equipa a remar ao mesmo ritmo e o percurso conhecido. Tinha trocado a montanha-russa por uma viagem que se consegue prever.

A previsão de vendas não cai do céu para os iluminados. É um método e os métodos aprendem-se. Ler o funil com critérios, ponderar cada oportunidade pela probabilidade real, rever com ritmo e olhar primeiro para a atividade, não para o fecho. É chato às vezes. Mas é o que separa a empresa que anda à deriva da empresa que sabe para onde vai.

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E agora?

Pare o carrossel. Saia da montanha-russa. E venha daí escolher uma viagem que se consegue prever.

Vamos a isso!