Os Líderes Nascem ou São Feitos? O Mito Que Ainda Trava a Liderança Comercial

As empresas escolhem a pessoa errada para chefiar as suas equipas 82% das vezes. O número é da Gallup e devia tirar o sono a qualquer administrador: em cada dez promoções a cargos de gestão, mais de oito colocam no lugar alguém sem o talento certo para a função. E, ainda assim, a frase que alimenta este desastre continua viva em muitas salas de reuniões: «ele é um líder nato, vê-se logo».

A pergunta «os líderes nascem ou são feitos» acompanha-me há mais de vinte anos de trabalho com as equipas comerciais. Durante muito tempo respondi em tom de brincadeira: todos os líderes que conheci até hoje nasceram. Não conheço nenhum que tenha chegado a este mundo de outra maneira.

A piada ainda funciona nas salas de formação. A resposta séria é outra, e os estudos das últimas décadas apontam quase todos no mesmo sentido: os líderes fazem-se. Essa resposta muda tudo na forma como uma PME portuguesa escolhe, promove e desenvolve os seus chefes de vendas.

O que os estudos dizem sobre se os líderes nascem ou são feitos

O Center for Creative Leadership fez a pergunta a 361 executivos de topo. Os resultados: 52% acreditam que os líderes são sobretudo feitos, 19% acham que são sobretudo natos e 29% dizem que é meio por meio. A posição da própria instituição, depois de décadas de investigação, é clara: as pessoas tornam-se líderes através de experiências que as ensinam a liderar e de esforço intencional.

Mais interessante do que a sondagem é o modelo que a CCL usa para explicar como os líderes se fazem, conhecido como 70-20-10: cerca de 70% do desenvolvimento de um líder vem de experiências desafiantes no terreno, 20% vem de relações (chefias, mentores, pares) e apenas 10% vem de formação formal em sala.

Repare no que isto significa. Se 90% do desenvolvimento acontece fora da sala, então um chefe de vendas não se faz num curso de dois dias. Faz-se no terreno, com acompanhamento, com erros analisados a frio e com alguém ao lado que já percorreu o caminho. O curso é o mapa. A estrada é outra coisa.

A Gallup, no mesmo estudo citado lá em cima, acrescenta a parte incómoda do retrato: só cerca de uma em cada dez pessoas tem talento natural elevado para gerir, e os gestores explicam pelo menos 70% da variação no envolvimento das suas equipas. Traduzido para a vida real: o chefe é o fator que mais pesa na energia de uma equipa comercial, e quase ninguém nasce pronto para o papel. Quem quiser ficar à frente da concorrência tem de construir essa capacidade, pessoa a pessoa.

O Global Leadership Forecast 2025 da DDI, que ouviu 10 796 líderes em mais de duas mil organizações, resume o momento numa expressão: a liderança está a chegar a um ponto de inflexão. As empresas que tratam a liderança como dom esperam pela sorte. As que a tratam como competência constroem uma vantagem que a concorrência não copia num trimestre.

O erro clássico: promover o melhor vendedor e esperar um líder

O mito do líder nato traz consigo uma consequência prática que vejo repetir-se em empresas de todos os tamanhos. A conversa é quase sempre a mesma:

«Parabéns. És o nosso melhor comercial: vais ser promovido e liderar a equipa a partir de segunda.»

«E formação para a nova função?»

«Deixa-te disso, tu nasceste para isto. Vê-se logo.»

Eu próprio passei por isto. Fui promovido a funções de liderança sem que a promoção viesse acompanhada da formação necessária. Aprendi a cair e a levantar-me, e algumas dessas quedas custaram dinheiro, tempo e pessoas, mas não tinha de ter sido assim.

Vender e liderar são trabalhos diferentes. O melhor vendedor é pago para fechar negócios. O líder é pago para fazer os outros atingirem objetivos comerciais. São competências distintas, e para a segunda ninguém nasce ensinado. Quando a promoção não vem acompanhada de método, a empresa perde duas vezes: fica sem o seu melhor comercial e ganha um chefe sem preparação para a nova função, que continua a vender, porque é o que sabe fazer, enquanto a equipa fica entregue a si própria.

A liderança não tem nada de místico: aprende-se. Com prática, com erro corrigido e com acompanhamento de quem a domina.

O que um diretor comercial treina, e o talento não substitui

Se os líderes se fazem, a pergunta seguinte é óbvia: fazem-se como? Na liderança comercial, as competências que separam um chefe que cobra números de um líder que constrói equipas são concretas e treinam-se:

• Coaching e diagnóstico. Perceber onde é que cada comercial encrava. Problemas diferentes pedem soluções diferentes, não a receita única de «mais atividade».
• Reuniões individuais a sério. Uma reunião um para um que não seja um interrogatório sobre a faturação, mas uma sessão de trabalho sobre uma competência de cada vez.
• Feedback bem dado. Dizer «tens de melhorar» é um desabafo. Feedback a sério é concreto, próximo do acontecimento e diz o que fazer a seguir.
• Leitura de indicadores. Distinguir os números que antecipam o resultado (contactos novos, reuniões marcadas, taxas de resposta) dos que apenas o confirmam quando já é tarde.
• Estratégia comercial. Segmentar o mercado, escolher onde apostar e traduzir o objetivo anual em prioridades da semana. Continua a ser das lacunas mais comuns nas PME portuguesas.
• Recrutamento e integração. A equipa do próximo ano decide-se nas contratações deste.

Nenhuma destas seis competências exige carisma. O que exigem é método e repetição, semana após semana, sem atalhos. Para quem acabou de assumir uma equipa, há um plano completo, passo a passo, no manual do novo chefe de vendas.

Teletrabalho e IA (Inteligência Artificial): as regras mudaram, o princípio não

Quando escrevi a primeira versão deste artigo, o tema quente era a «web 2.0» e o aproveitamento dos novos canais da internet para gerar contactos. Lido hoje, quase me faz sorrir. O comercial de hoje prepara as reuniões com a ajuda da inteligência artificial e estuda o cliente nas redes sociais antes do primeiro aperto de mão. O comercial sempre trabalhou fora do escritório; a novidade é o resto da equipa também o fazer.

O trabalho do líder mudou na mesma proporção. Liderar uma equipa em teletrabalho parcial obriga a trocar presença por ritmo: rituais fixos, indicadores partilhados e conversas individuais a horas certas. A queixa «não consigo liderar o que não vejo» é, no fundo, sinal de que a liderança dependia da presença física. E a boa notícia é esta: nunca foi tão possível acompanhar uma equipa sem estar fisicamente ao lado dela, desde que exista método.

E depois vem a IA. A tentação de muitas chefias é proibir ou ignorar. O comercial, entretanto, já a usa, bem ou mal, com critério ou sem ele. O líder que nunca experimentou estas ferramentas não consegue treinar a equipa a usá-las com critério, nem perceber quando a ferramenta está a poupar tempo e quando está só a despejar o mesmo texto genérico em cem clientes.

O que não mudou foi o princípio de fundo, e esse já estava na versão original: o líder dá o exemplo. Aprende primeiro, mostra depois. Era verdade com os canais digitais de então, é verdade com a IA de agora, será verdade com o que vier a seguir.

Um plano de 90 dias para fazer um líder comercial

Se os líderes se fazem, fazem-se com método e com calendário. Para uma chefia comercial recém-promovida, ou para um diretor que quer que as suas reuniões deixem de se resumir a cobrar números, o primeiro trimestre pode ter esta forma:

• Semanas 1 a 4: diagnóstico. Acompanhar cada comercial no terreno ou em chamadas. Ouvir mais do que falar. Perceber onde cada um encrava e que números antecipam os resultados da equipa.
• Semanas 5 a 8: rotinas. Criar o hábito da reunião um para um semanal com cada pessoa, mais uma reunião curta com a equipa, com agenda definida. Trabalhar uma competência de cada vez com cada comercial, nunca cinco ao mesmo tempo.
• Semanas 9 a 12: autonomia. Delegar decisões preparadas, medir a evolução dos indicadores escolhidos e pedir feedback à própria equipa sobre a liderança recebida. Dá trabalho, claro. É por isso que tão poucos o fazem.

Tenha presente o número da Gallup: os gestores explicam pelo menos 70% do envolvimento das equipas. Dificilmente encontra, em toda a empresa, um investimento com melhor retorno do que estes 90 dias bem feitos.

O seu exemplo é o que a equipa segue

A pergunta com que fechava a versão original deste artigo continua atual, e por isso a recupero: será que estou a dar à minha equipa os exemplos de que ela precisa para evoluir?

Daí o desafio que lhe deixo esta semana. Escolha uma única competência de liderança das seis que listei lá em cima, a que mais lhe dói. Marque na agenda três blocos de 30 minutos para a trabalhar: uma chamada acompanhada, uma reunião um para um preparada a sério, uma ferramenta de IA experimentada por si antes de a exigir à equipa. No fim da semana, avalie o que aconteceu e decida se continua.

Os líderes nascem ou são feitos? Depois de tudo o que leu, já sabe a minha resposta: fazem-se, decisão a decisão, semana a semana. E o primeiro passo é o exemplo que dá à equipa.

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E agora?

Agora escolha a competência que mais lhe dói e marque o primeiro bloco na agenda. O plano dos 90 dias começa hoje.