Já ouviu dizer:

“Só temos uma 1ª oportunidade para causar uma boa 1ª impressão?

Com certeza que sim.

Para mim é das coisas mais verdadeiras que existem no domínio da venda.

Cada vez mais, o ritmo a que os negócios se movem é brutal.

O tempo que antes tínhamos para estabelecer relação com o cliente, conversar, criar empatia, etc., há muito que já lá vai.

Hoje em dia, os decisores não têm tempo para nada.

Querem ir direitos ao assunto e maximizar o “precioso” tempo que nos estão a dispensar, de forma lucrativa.

Quando me perguntam, como criar um boa primeira impressão normalmente apresento-lhes um conjunto de 3 passos, que não esgotando o assunto, permitem causar uma boa primeira impressão na maioria das situações.

1º – Preparar a reunião

Se o seu tempo é preciso, o do seu Cliente também.

Imagine a seguinte situação.

A sua empresa investiu uma pipa de massa num site na internet onde tem toda a informação do que faz, quem, são, como funcionam etc…

E num dado dia tem uma reunião com um comercial, que, chega a horas, bem apresentado, até é simpático, sorri no primeiro contacto e o olha nos olhos, demonstrando confiança.

O primeiro passo está dado e o comercial até consegue estabelecer uma ponte para o que começa a parecer um processo de venda com pernas para andar.

Agora imagine que o comercial deixa cair esta bomba:

“Sr. Cliente, permita-me algumas questões, o que é que a sua empresa faz?”

Não dá vontade de o mandar dar uma curva?

Então tivemos tanto trabalho a preparar o site, está lá a informação toda, o nosso tempo é tão precioso e o comercial nem sequer se deu ao trabalho de lá ir dar uma espreitadela?

Consegue rever-se nesta situação?

Por incrível que pareça acontece imenso.

Um das primeiras coisas que dizemos aos vendedores que nos passam pelas mãos, passa precisamente por aqui.

Pelo cuidado que devemos colocar no preparar convenientemente a reunião que vamos ter.

Se quiserem um pequeno truque, imprimam a página principal do site, a página da visão e missão e uma ou duas páginas dos produtos ou serviços que o cliente vende e levem numa capa transparente para a reunião.

Depois disfarçadamente deixem a capa à mostra na mesa de reunião, assim … como quem não quer a coisa.

Qual a importância deste pequeno gesto?

Quem é que normalmente se envolve ou pelo menos aprova a informação que vai parar ao site?

Claro, o decisor.

Ao usarmos esta técnica, estamos a dar a entender ao nosso cliente que lhe damos importância ao ponto de preparar convenientemente a reunião e lhe optimizar o tempo dele.

A partir daqui já poderemos utilizar algo como:

“Sr. Cliente, estivemos a analisar o Vosso site para entender um pouco melhor a sua realidade, mas cada caso é um caso e com certeza a Vossa terá particularidades importantes. Fale-nos um pouco sobre elas por favor.”

2º Ter um plano de acção para a nossa reunião

Muitos comerciais partem para as reuniões sem ter a mínima noção do que podem ou não vender ao cliente.

É comum ouvirmos:

“Cada caso é um caso…”

Embora isto seja muitas vezes verdade, ajuda imenso ao processo comercial ter o cuidado de ter um plano de acção.

Estudar através do que sabemos do nosso cliente, a melhor solução que lhe podemos propor, incluindo as alternativas mais viáveis.

Depois quando estivermos perante ele, podemos simular que estamos a pensar e a construir uma solução em conjunto com ele.

A experiência mostra-nos que este pequeno passo nos permite ser mais focados e direccionados para conseguir que o cliente nos permita apresentar uma proposta.

3º Analisar a concorrência do nosso cliente

Porquê analisar a concorrência do nosso cliente?

Porque percebendo qual é a sua realidade e a do sector onde está inserido podemos mais facilmente perceber o que lhe podemos vender e o que não lhe podemos vender.

Muitas vezes este passo é ignorado por completo pelos comerciais.

Focam-se somente no seu cliente e esquecem tudo o que está à volta.

Estudar a concorrência do nosso cliente pode por exemplo ser um bom passo para descobrir exemplos de empresas que já estejam a utilizar a solução que queremos vender, mesmo que tenha sido vendido por outros.

Esta informação pode ser preciosa para comunicar ao nosso cliente, não só informação do mercado onde está inserido, demonstrando mais uma vez conhecimento.

Mas também para lhe despertar o interesse em algo inovador que nós também estejamos a vender.

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Que nem todos os seus clientes são iguais, já todos nós sabemos.

O que provavelmente ainda não pensou, é que eles têm entre si características comuns.

Características, que podem ser agrupadas em quatros estilos de decisão/interacção principais.

Qual a vantagem disto?

O facto de podermos ter estratégias mais ou menos definidas para cada estilo, sendo depois só necessário adaptá-las a cada caso que encontramos.

Existem quatro estilos principais.

- Directivos
- Analisadores
- Sociais
- Relacionais

Cada um destes estilos gosta de interagir consigo de forma diferente.

Acima de tudo constrói o seu processo de decisão de maneira bem distinta um dos outros.

Assim sendo se queremos de facto influenciá-los temos de nos adaptar a cada um deles e dar-lhe o que de facto ele necessita.

Vamos lá a ver uma coisa.

Todos nós temos componentes de todos os estilos.

No entanto existe sempre aquilo que é a nossa zona de conforto e à qual voltamos sempre que podemos.

Ora vamos lá a analisar cada um dos estilos:

- Director

Este estilo caracteriza-se por:

- Ser rápido e decidido
- Dar prioridade à tarefa e aos resultados
- Ser um pensador rápido
- Ter medo de perder o controle
- Procurar produtividade e lucro
- Ser dominado pelos seus objectivos
- Procurar sucesso = resultados

- Analisador

Este estilo caracteriza-se por:

- Ser lento e sistemático
- Dar prioridade à tarefa
- Só se preocupar com o trabalho/tarefa
- Ter medo do embaraço de cometer erros
- Procurar eficácia
- Procurar os benefícios quantificáveis que justifiquem a compra
- Procurar credibilidade e ser preciso

- Relacional

Este estilo caracteriza-se por:

- Tudo ao seu ritmo (vagaroso)
- Ser focado na relação
- Ter medo do confronto
- Procurar aprovação de todos
- Gostar que todos gostem dele
- Ser dominado pelas suas emoções
- Procurar benefícios que afectem as suas circunstâncias pessoais

- Social

Este estilo caracteriza-se por:

- Possuir um ritmo rápido e espontâneo
- Dar prioridade à interacção, influência dos outros nos relacionamentos
- Temer a perda de prestígio
- Procurar reconhecimento
- Ser dominado pelas suas ideias
- Falar da ideia ou do resultado do produto/serviço em vez dos aspectos técnicos
- Procurar status, respeito e admiração

E agora o que é que vamos fazer com toda esta informação.

Com base em cada um dos estilos devemos preparar a nossa abordagem de forma a irmos de encontro às necessidades de cada um.

Por exemplo:

Com um Directivo devemos ser:

- Directos
- Eficientes
- Competentes
- Pontuais
- Ter um ritmo rápido
- Focados nos resultados do que estamos a apresentar

Com um Analisador devemos ser:

- Eficientes e bem preparados
- Dar-lhe toda informação crítica
- Focados nos resultados
- Procurar oferecer uma oferta sem risco
- Ter um ritmo Lento
- Focados na demonstração lógica dos resultados da nossa solução

Com um Relacional devemos ser:

- Sinceros e calorosos
- Interessados nas suas opiniões
- Dar-lhes garantias baseadas em nós
- Evitar o conflito
- Ter um ritmo Lento
- Focados em como ele vai ser afectado pessoalmente

Com um Social devemos ser:

- Interessados nele
- Suportar as suas opiniões, ideias e sonhos
- Usar a emoção
- Passar tudo a escrito
- Ritmo rápido
- Focados no seu status

Estas são apenas algumas dicas de como lidar com cada um dos estilos de decisão para poder maximizar as suas chances de sucesso no fecho de negócio.

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Não seria decerto a única.

Esta semana veio a Portugal um dos maiores especialistas mundiais de Liderança, Robin Sharma, e para além do privilégio que tive em assistir, ele foi uma verdadeira inspiração.

Curiosamente, muito do que ele disse não é totalmente desconhecido, nem nada de ciência de foguetões, mas a forma como o diz e a paixão com que o faz tornam a frase “é simples, mas não é fácil” inteiramente verdade.

Todos os sonhos começam pequenos, todas as empresas tiveram um nascimento e, tal como um recém-nascido, necessitaram de muitos cuidados nos primeiros tempos de vida.

E decerto muitas empresas começaram de sonhos muito pequenos, considerados diferentes, estranhos, e demasiado arriscados para poderem vingar. Mas, contra um coro de desconfiança, foram erguidas a pulso e com muita paixão.

Mas curiosamente, depois de a empresa passar os primeiros tempos de vida a ser tratada e a crescer de forma consistente, surgem as “dores de crescimento”, e muitas empresas vivem de forma menos agradável esta situação.

Mas, como dizia o Sr. Sharma, todas as empresas que começaram pequenas e depois cresceram eram verdadeiramente obcecadas pelo serviço ao cliente, por criar experiências únicas aos utilizadores de produtos e serviços, sem desistir de todo, trabalhando de forma diligente e constante.

Cresço ou não?

No nosso trabalho com equipas, deparamo-nos muitas vezes com esta questão. Será que devemos crescer? O que pode acontecer de bom e de menos bom se decidimos alargar a estrutura? Qual o risco que corremos em apostar no crescimento e depois termos de abandonar a estratégia delineada?

E se não aposto no crescimento, qual pode ser a consequência na minha empresa da pressão do mercado e da concorrência?

Como podemos combater os outros com os recursos que temos?

Obviamente que cada caso é um caso. O crescimento não é apenas o aumentar os recursos humanos para fazer face ao mercado e mostrar uma posição sólida e forte perante a concorrência.

Por isso, antes de tudo:
- Explore todos os caminhos e todas as hipóteses caso decida crescer, pensando nos melhores e piores cenários possíveis
- Decida onde vai apostar em termos de crescimento, se em recursos humanos, se em ferramentas, se em conhecimentos para a equipa, ou outras áreas cujo crescimento possa impactar de forma decisiva a sua actuação face ao cliente

Para onde crescer?

Uma vez decidido que o crescimento é de facto o caminho, temos de escolher qual o caminho que vamos tomar.

Pode ser crescimento em recursos humanos. Se as empresas da concorrência reduzem o capital humano, pois receiam a descida de margens e de vendas, se acreditam que os comerciais ou a área de serviço ao cliente poderão ser um custo muito elevado nesta fase de crise, acabou de encontrar o caminho para o SEU crescimento.

A sua equipa treinada, motivada e especializada pode fazer a diferença entre os clientes. Se os seus comerciais estiverem presentes junto dos clientes, quer antes da venda quer no pós venda ou assistência ao cliente, este será um indicador de que apostam nos comerciais, que consideram as vendas como o motor da empresa e, por isso, os mantêm.

Quem não aparece esquece. Se a sua equipa é de alta performance, será um erro não a aproveitar e pôr os seus “talentos” a render. Aposte neles, dê ferramentas e o mercado nacional e estrangeiro pode ser conquistado com sucesso.

Assim sendo, ou crescemos em termos de equipa, ou crescemos em conhecimentos e competências. Se a equipa não pode ser aumentada, e não tem outra hipótese a não ser a de a manter intacta, aposte em quem fica na empresa e preocupe-se com a sua motivação e performance.

E se não resulta?

Bem, é sempre uma hipótese, e assusta. Mas o que é pior? Não crescer, não apostar, não tentar ou falhar?

Não falo de ânimo desta hipótese de falhanço, pois já o experimentei. O caminho nem sempre é o mais óbvio, e o falhar pode ser o ponto de partida para um outro começo, para outra tentativa. Todos aprendemos com os erros e com as derrotas.

E com estes falhanços tornamo-nos mais fortes, mais astutos, apostamos de outra maneira em caminhos diferentes a seguir.

Por isso não tenha medo de crescer, quer em pessoas, quer em recursos para as tornar mais eficazes e diferenciadas, mas por vezes crescer poderá ser a sua única opção!

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Fala-se em mealheiro e lá estamos nós a lembrar-nos do inusitado porquinho cor-de-rosa. Se agora existem nos mais diversos modelos e materiais, quando éramos pequenos  os mealheiros eram de porcelana e nem sequer tinham tampa, pelo que, quando estavam cheios, quebravam-se e os nossos pais tratavam da nossa poupança com todo o orgulho…

E hoje, consegue poupar? Será que é no poupar que está o ganho? Ou o saber poupar tem muito mais do que se lhe diga do que parece?!

Que poupanças tem vindo a empreender na sua empresa? E quais são as aplicações em que está a investir? Não vamos falar de taxas de juro, mas haverá retorno de capital mais interessante do que aumentar a rentabilidade?

Poupança best

Muitas vezes comentam-nos “este ano temos um orçamento muito poupadinho.” E, já agora, em que rubricas? Onde andamos nós a cortar?

No preço do produto? E a troco de quê? De menor qualidade, de maior prazo de entrega, de menor disponibilidade ou flexibilidade da sua equipa? Será que ao cortarmos não estamos a reduzir os nossos fatores de diferenciação?

Cada vez que ouve falar em low cost, o que lhe sussurra o seu subconsciente? Viagens low cost, férias low cost, refeições low cost, pneus low cost, seguros low cost, certificados low cost… não se sente bombardeado?! Pois…

Será diferente com os seus clientes? Ou será que anda a pensar com a carteira deles?

No poupar é que está o ganho, mas naquilo que pode ser racionalizado! É importante olhar para os FSE e ver o que poderia ser reduzido, é importante não dispersar em termos do custo inerente à venda ou das iniciativas de marketing, é importante, sem dúvida, afinar o tiro! Quando não conseguimos fazer tudo, fazemos o necessário, mas nada de trocar o reduzir pelo cortar em definitivo…

Se o maior ativo de uma empresa é o capital intelectual, dará para desinvestir nas pessoas? Como obter o melhor de cada um sem promover o desenvolvimento individual, a formação, o coaching?

Depósito special one

O melhor investimento que se pode fazer é efetivamente numa equipa de high performers. Não se fique pela equipa de sempre ou que consegue ter, ou acha que assim vai chegar aos resultados que necessita?

Assegure-se de que cada elemento é efetivamente um special one, que faz o que é suposto fazer quando ninguém está a ver, que é apaixonado por entregar, por servir o cliente, que inspira os colegas, que é autêntico e que tem os valores que a

Organização protagoniza.

E se nem todos forem assim tão especiais? Poderá estar a pensar no urubu…

Qual a dimensão do problema? Alimentamos o problema ou procuramos a solução? Por vezes não resolver sai mais caro, pelo que o recurso não se paga, pelas vendas que não faz e muito, muito porque “mina” o contexto.

Pelo menos considere avaliar, porque se não for para sair do barco, nada de alimentar o urubu!

Conta Liderança+

É verdade, esta é a melhor aposta de todas! Estamos num novo paradigma de liderança em que muito mais importante do que o título do nosso cartão de visita é o impacto que causamos nos outros.

É preciso uma cultura de zero desculpas pelo que não aparece feito, é preciso tornar o trabalho produtivo sem grandes dispersões (e todos conhecemos os nossos fatores mais críticos como o <alt-tab> a cada pop-up de e-mail, os telefonemas, as redes sociais e afins), é preciso que cada um procure o desafio e o desconforto de ter de fazer de novo ou fazer diferente para poder crescer.

Inspirar e influenciar o outro está ao alcance de cada um, independentemente da sua função ou responsabilidade na empresa.

Mais do que nunca, é determinante que cada um se torne no melhor líder de si próprio…

Então, está disposto a investir?

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Muitas vezes, quando trabalhamos em projectos de formação e coaching comercial, uma das questões que colocamos aos nossos clientes é precisamente:

“Já pensou em oferecer alguns dos seus clientes?”

Como deve imaginar, a cara de espanto dos nossos clientes deve ser precisamente aquela que tem agora.

Mas não se preocupe que já o contextualizamos e tudo fará sentido.

Em qualquer empresa existe um conjunto de oportunidades de negócio que não são passíveis de ser concretizadas.

Seja por uma questão de preço, solução ou outra, o que é certo é que na maioria dos casos são situações nas quais vamos investir tempo e muitas das vezes não vamos ter retorno nenhum.

Provavelmente estará a pensar:

“Mas não devemos ir a todas?”

Já anteriormente falamos sobre este tema, mas, resumidamente, a resposta é não!

O tempo que perde em oportunidades sem valor é o tempo que poderia estar a aproveitar para detectar e trabalhar oportunidades em condições.

Dito isto, fica a questão: o que fazer com estes contactos que nos chegam esporadicamente ou com as oportunidades que detectamos mas às quais não faz sentido concorrermos?

A solução que habitualmente apresentamos aos nossos clientes passa por encontrar parcerias que possam concretizar estas oportunidades e negociar com elas uma comissão sobre a venda.

Deve estar a pensar:

“Mas isso não é estar a dar o ouro ao bandido?”

Numa primeira abordagem, sim.

Normalmente isto é feito apenas com a franja de oportunidades que não nos interessam e que manifestamente não têm potenciais oportunidades futuras no seu seguimento.

Antes de passar uma oportunidade há que analisar o seu real valor.

Já ouviu a expressão:
“Comes primeiro os ossos, que para a próxima dou-te a carne?”

Muitos dos nossos clientes testam-nos com oportunidades sem valor.

São os chamados “pincéis” e só quando lhes resolvemos estes pequenos problemas é que, de facto, nos dão as oportunidades mais sumarentas.

Por isso a decisão de passar ou não passar tem normalmente de ser validada com outras questões:
- Tamanho do cliente
- Valor de facturação
- Nº de empregados
- Áreas nas quais podemos solucionar problemas
- Análise da facturação realizada em clientes similares

Enfim, as formas de análise variam conforme o tipo de cliente, de negócio, de tipo de produto ou solução vendida.

Convém, no entanto, que as regras estejam estabelecidas e exista uma política definida para o fazer.

Como é óbvio, se o potencial existe, não vamos passar este tipo de oportunidades.

Agora, quando estamos a falar de oportunidades que, de facto, não valem a pena e que não vamos ganhar ou que por vezes nem interessa ganhar, a situação já muda de figura.

A ideia é que em vez de não ganhar nada com estas oportunidades que não interessam possamos pelo menos ter a possibilidade de vir a ganhar alguma coisa sem esforço ou investimento.

Um pequeno alerta!

Ao negociarem estas parcerias procurem empresas que tenham franjas concorrentes, mas que não sejam directamente concorrentes em todas as vertentes.

Ou seja, o que procuramos é que exista uma relação de simbiose.

Por exemplo, negócios pequenos eu passo para a empresa X, negócios grandes que eles não teriam capacidade para gerir, eles passam para nós.

A forma de passar essas mesmas oportunidades também pode diferir.

A questão que muitas vezes se coloca tem a ver com a confiança que temos na empresa a quem vamos passar as oportunidades.

Se existir confiança nos seus produtos ou serviços, podemos levá-los ao nosso cliente directamente ou então subcontratá-los sob o nosso nome.

Se não existir confiança muitas vezes a melhor solução é passarmos a oportunidade mas não irmos com eles ao negócio.

A ideia será que eles façam o contacto, como se fosse algo espontâneo.

Muitas vezes as empresas caem na “ganância” de ganhar algum dinheiro a mais e esquecem-se que por vezes é preferível não ganhar mais algum dinheiro a ficar com o seu nome manchado na praça.

Agora, quando a confiança existe na outra empresa, acaba por ser uma boa política em termos de aproveitamento do potencial de negócio.

Esta semana, já sabe, procure analisar o Vosso processo comercial e ver se, de facto, está a apostar nas oportunidades que interessam.

Se não está, que tal equacionar as questões de que falámos?

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Hoje gostava de focar um tema que habitualmente é ignorado pela maioria dos vendedores.

Com o advento da internet, cada vez mais os clientes têm a informação literalmente na ponta dos dedos.

Antigamente, como a informação não estava disponível, os clientes eram obrigados a solicitar reuniões com os vendedores, muitas vezes sem outro foco que não fosse obter formação gratuita sobre as soluções.

Hoje em dia, como a maioria da informação está disponível na internet, a maioria dos clientes está a borrifar-se para as reuniões e só nos chama quando necessita mesmo de pedir uma proposta ou esclarecer algo um pouco mais complexo.

Se nos colocarmos do lado do cliente, isto até faz um certo sentido, dado que torna o processo mais eficaz e menos permeável à influência que o vendedor pode criar.

Muitos dos vendedores com quem trabalhamos nos programas integrados de formação e coaching comercial reportam-nos que hoje em dia, no seu sector, quase já não vêem os verdadeiros clientes.

Eles estão lá, mas não se dão a conhecer a não ser na fase mesmo final do processo.

O que é normal é analisarem as soluções disponíveis, coligirem a informação, seleccionarem 2 ou 3 e passarem o processo para as compras para eles pedirem preços e espremerem os mais incautos.

Mas pergunta, e bem, como é que nós vendedores podemos lidar com estas situações?

A questão coloca-se a vários níveis.

O primeiro nível que temos de analisar tem a ver com a falta de tempo ou por vezes preguiça que o vendedor tem para aprender mais a fundo sobre as suas soluções.

Imaginem o que é chegarmos a um cliente para uma reunião e muitas vezes ele saber muito mais do que nós sobre o que estamos a vender.

Se apanharem alguns perfis um pouco mais complexos, digamos difíceis, provavelmente irão gozar o prato e fazer de vocês gato e sapato jogando com as palavras e com a situação.

“Mas eu, vendedor, não sou especialista?”

Já ouviu esta frase na sua empresa?

Pois, provavelmente já.

Uma das formas de lidarmos com o cliente especialista é precisamente saber mais do que ele.

Ou seja, investir tempo para aprender a fundo sobre o que estamos a vender.

Com tudo o que temos para fazer no dia-a-dia, muitas vezes torna-se difícil, mas o que a experiência como vendedor me diz é que o investimento que fazemos é largamente recompensado.

Senão veja.

Quando um vendedor fala com autoridade e conhecimento sobre o que está a vender, começa a acontecer um fenómeno estranho.

Deixa de ser visto pelo cliente como um vendedor e começa a aparecer aos seus olhos como um especialista.

E como devem imaginar, o especialista convence e como consequência disso vende!

Agora se virmos esta questão noutro nível, a informação que as empresas muitas vezes disponibilizam aos seus clientes é demasiada.

Pense comigo, se tudo o que o Vosso cliente necessita está disponível na internet, para que é que ele necessita do vendedor?

Pois!

Provavelmente para nada.

Se querem que os Vossos clientes Vos liguem, façam com que eles necessitem da Vossa ajuda.

Em vez de disponibilizar tudo no site, disponibilizem apenas o essencial e coloquem explicitamente por escrito algo do género:

“Para mais informações….”

Esta questão pode parecer básica, mas a experiência de trabalharmos com as empresas no desenho de estratégias comerciais de sucesso mostra-nos que este é um dos erros mais frequentes.

Ou se peca por defeito, ou seja, o site é uma nódoa e não está minimamente organizado ou apresentável, ou então peca-se por excesso.

Aqui impera o bom senso.

Disponibilizem informação, mas com conta, peso e medida, guardem sempre alguma parte da informação para darem pessoalmente.

O que nos leva a outro nível de análise para terminar.

E que fazer quando Vos pedem uma proposta, parecendo já conhecer tudo o que Vocês têm a oferecer?

Muito simplesmente, utilizar uma estratégia de não enviar propostas ou preços sem uma reunião presencial com o cliente.

Pode parecer um pouco extremo, mas em projectos grandes ou em soluções mais complexas faz todo o sentido.

Enviar orçamentos ou propostas, só por enviar, normalmente não leva a lado nenhum.

Somos apenas carne de canhão para o nosso cliente mastigar preços num processo de consulta simultânea a várias empresas nossas concorrentes.

Se vamos investir tempo a responder a uma proposta, o que, como deve imaginar, tem custos que em alguns casos até são elevados, o mínimo que o nosso cliente pode fazer é dispensar-nos 30 a 60 minutos para uma reunião de análise das suas necessidades.

Temos tido casos de empresas com quem temos trabalhado em que até se chegou a implementar uma política de não envio de proposta sem pelo menos uma reunião com o cliente.

O que detectámos foi que a partir do momento em que essa política foi estabelecida, o processo comercial tornou-se mais assertivo e muitas vezes mais eficaz.

Muito do lixo, em termos de propostas, que normalmente se acumula nos pipelines de venda acaba por ser naturalmente eliminado.

Esta semana pare um pouco para pensar na sua estratégia comercial em termos da informação que disponibiliza aos seus clientes.

Vai ver que, numa primeira abordagem, muitas vezes a informação é demasiada.

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Bem, se estivermos a falar em finais de campeonatos, em que um jogo é decisivo, se calhar acontece de facto. Mas muitas vezes não é bem assim!

Mas não vamos falar de futebol ou outros desportos… vamos mesmo falar de empresas.

No entanto, se considerarmos muitos dos desafios que hoje se enfrentam, podemos estar a falar de um verdadeiro campeonato, onde todas as equipas lutam pelo melhor lugar, e onde qualquer erro pode ser fatal.

Mas se os erros podem custar caro, muitas vezes é com eles que aprendemos e com eles que crescemos. Além disso, muitas vezes alguns desaires contribuíram para melhorar áreas da empresa, alinhar metodologias e princípios que tinham sido esquecidos.

A pergunta então coloca-se: vamos ou não a jogo? Alinhamos neste campeonato ou escolhemos desistir de imediato?

Provavelmente o primeiro passo é conhecer as regras do jogo. Se não as soubermos é impossível aferir se estamos a jogar bem ou não.
Regras do Jogo

Para podermos jogar temos de conhecer bem as regras do jogo.

Observamos que muitas equipas ainda desconhecem estas regras na sua totalidade, existem procedimentos que não são partilhados e divulgados a todos.

Assim sendo, seja em procedimentos, seja através de workflows, garanta que a sua equipa os entende e segue.

Se não tem ainda este tipo de esquema implementado, este é um ano importante para isso, mas procure cingir-se ao essencial. Identifique onde existe entropia e falta de organização, veja onde se perde mais tempo ou consome mais energia.

Esta deve ser canalisada para o que de facto importa, para aumentar a produtividade, a excelência e o sucesso.

O ideal é trabalhar com a equipa neste sentido e se os seus colaboradores forem parte integrante deste processo, irão receber o processo com mais naturalidade. A comunicação tem de ser fundamental neste processo, pois sem ela não há partilha e não sabemos em que parte do jogo estamos e se as regras estão ou não a ser cumpridas.

Se conseguir definir com simplicidade, mas com assertividade, as regras do jogo neste contexto em que vivemos, terá seguramente uma equipa pronta a tudo no futuro.

Motivar

Existem muitos “treinadores de bancada” espalhados por aí. Mas já viu decerto qual o comportamento dos treinadores num jogo: puxam pela equipa, orientam, chamam a atenção e motivam.

Existem muitas acções que não podem ser realizadas pelo líder. Você não vai sempre com os comerciais para o terreno, não está constantemente a supervisionar o trabalho do marketing, não se enfia na produção a dar ordens novas, para referir apenas algumas.

Mas tem de saber gerir esta multiplicidade de pessoas e de funções. É missão de um líder conhecer de tal forma a equipa e os seus colaboradores que sabe perfeitamente por onde “puxar”, o que dizer e como motivar cada um.

Não pode fazer por eles, nem obrigá-los a nada, mas pode levá-los a aceitar e a abraçar os desafios que lhes coloca. É necessário ainda incutir nos colaboradores a importância de trabalharem em equipa, como um todo.

Se não tem capacidade financeira para organizar acções de teambuilding, faça reuniões de brainstorming que incluam todos os departamentos, crie equipas multidisciplinares para certos projectos, promova a partilha de conhecimentos entre todos. Crie “estágios” em cada departamento para os colegas de outras áreas. Assim todos têm a oportunidade de experienciar o que cada um vive no dia-a-dia e ganham uma consciência de grupo diferente.

Saber a pontuação

Já dissemos muitas vezes, se não medirmos, não acontece!

Num jogo existe um ecrã ou uma tabela, por vezes de proporções gigantes, onde se vai vendo a pontuação. Nas empresas esse quadro muitas vezes não existe ou é muito pequenino!

Não tenha medo de criar um conjunto de pontuações e de as mostrar a todos. E são poucos os indicadores que podem contribuir para esta ideia de conjunto. Sugerimos muitas vezes os seguintes: facturação vs ano anterior; n.º de clientes novos / n.º clientes perdidos; n.º de acções de marketing executadas; ROI das acções de marketing; n.º de dias de produção parada; % de desperdícios; % de atendimento ao cliente em menos de 24 horas; aumento de gama de produtos por cliente, etc.

Como pode ver, são alguns exemplos de indicadores que permitem aferir o estado e a saúde da empresa, se estamos a “mimar” os clientes, e se todos os departamentos estão envolvidos no processo.

E depois, durante o jogo, trate de “hidratar” bem a equipa, esteja presente, e não se preocupe, porque mesmo que não ganhe todos os jogos, vai ficando mais forte. Para isso precisa apenas de saber por que razão perdeu, onde pode melhorar e afinar a equipa.

Se ganhou, saiba também porquê, pois o que aconteceu de bom tem de ser mantido.

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Sim, é preciso arriscar!

Costuma dizer-se que “quem não arrisca, não petisca”. Se muitas das empresas hoje fossem colhendo outro tipo de frutos, mantendo resultados, subindo a rentabilidade aqui e acolá, as estatísticas seriam bem diferentes…

Mas para isso, ou para saltos maiores, é preciso ação, é preciso determinação, é preciso, mais do que nunca, acreditar… e avançar.

O risco tornou-se uma decisão essencial nos dias de hoje.

Visão desapaixonada do risco, ou não?

Em primeira instância importa distinguir entre o risco de negócio e o risco do ego de cada um.

Quando falamos de correr riscos de negócio pensamos em levar por diante iniciativas que nos levem mais longe, que nos permitam chegar a outros resultados, que nos façam chegar ao tal ponto B que delineámos em termos estratégicos.

Mas será que conseguimos sempre tomar uma decisão isenta das nossas emoções? Às vezes as nossas decisões são condicionadas pela nossa ideia de como vamos ser afetados pessoalmente, o ganhar ou perder, entusiasmamo-nos e decidimos em função da paixão pela nossa ideia, sem a avaliarmos muito bem. É verdade que nem sempre o Ego nos ajuda…

Haverá riscos certos para si?

Mesmo que esteja a pensar que arriscar não é comigo, permita-se ir mais a fundo nesta questão. Não perde nada em desmistificar o seu processo.

O que o atrai ou repele mais perante o risco? Em que medida é que correr determinado risco o ajuda a progredir e a evoluir?

Que receios significam correr esse mesmo risco?

Perante um risco, sinta o que o risco lhe traz e onde o leva. Afira se o risco tem a ver com o seu propósito e o vai ajudar a progredir rumo ao objetivo a atingir, se o risco lhe alimenta a alma e a paixão, ou se correr esse risco é sinónimo de seguir os seus valores e os seus princípios.

A forma como olhamos para o risco decorre muito da nossa experiência, das nossas aprendizagens passadas. Tipicamente, cada um de nós corre mais riscos numa determinada área emocional, interpessoal, intelectual ou física. Peça essa experiência emprestada, para o ajudar a correr riscos diferentes, noutro plano, se isso ajudar…

Em tempo de arriscar?

Nem todas as pessoas têm um perfil de risco idêntico, isso é claro para todos. Independentemente de sermos líderes ou colaboradores com menor responsabilidade na empresa, muitos serão os que têm um baixo perfil de risco, os que precisam de reunir mais informação, precisam de mais tempo para decidir, são menos recetivos à mudança e sentem-se melhor quando dão passos sustentados.

Outros não, avançam mais rápido, dão o primeiro passo na certeza de que hão de descortinar os passos seguintes a dar.

Para cada um, e em função do seu perfil, a tomada de decisão será condicionada pelo facto de o risco ser imediato, ser voluntário, ser um risco que o assusta, haver ou não outras pessoas envolvidas, ser um risco novo, e inclusivamente, ser ou não controlado pelo próprio.

Se os riscos forem assumidos de forma impulsiva, fortuita ou até imprudente, sem qualquer análise operacional ou financeira, é natural que não seja um processo confortável e pacífico para todos, que encontre resistências, entre as quais as suas…

Agora, não há forma de evoluir pessoal e profissionalmente sem correr riscos. O que acontece é que talvez nos tenhamos desabituado de recorrer aos nossos recursos mais preciosos para fazermos escolhas que sejam significativas, riscos que sejam os certos para a Empresa e para o negócio, riscos que sejam os nossos.

Correr riscos de negócio quase sempre significa enfrentar o risco, independentemente de termos medo, de nos sentirmos vulneráveis ou expostos. Cabe-nos preparar bem e preparar bem as nossas equipas, para minimizar as variáveis de incerteza que possam existir. Nada como responsabilizar alguém na Equipa por pensar um plano de mitigação do risco envolvido.

É que já pensou que hoje, ao não arriscar, poderá estar a incorrer num risco bem maior?

Aceita o desafio?!

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Evento: 4º Congresso Nacional Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: 20 de Abril de 2012
Orador: José de Almeida / Maria Vieira
Tema: Excerto de alguns momentos e testemunhos de alguns dos participantes.
 

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Os seus vendedores ainda têm gasóleo?

Não se preocupe que não vamos falar da crise dos combustíveis.

Mas diga-me uma coisa, não está cansado de repetir a mesma mensagem aos seus vendedores?

Claro que sim.

Muitas das vezes a repetição da mesma mensagem, ou mensagens similares pelas mesmas pessoas às equipas de vendas, faz com que a mesma entre por um ouvido e saia pelo outro na maioria dos casos.

Por vezes é importante abdicar do nosso Ego como Directores Gerais, Directores Comerciais, Chefes de Vendas ou Gerentes e dar lugar a intervenções diferentes junto da equipa comercial.

Todos nós sabemos que como vendedores temos altos e baixos.

Temos momentos em que nos sentimos na mó de cima, porque o negócio até vai bem.

Temos outros em que nos sentimos completamente em baixo, porque não vendemos há um ou dois meses.

O entendimento destas questões é fundamental para que todos os perfis acima descritos, quando gerem uma equipa comercial, o façam com a maior eficácia possível.

Existem diferentes tipos de abordagens a estas questões.

Consoante o ciclo comercial, o tipo de venda e até o tempo de duração em média a fechar um negócio na sua empresa, o perfil do comercial ideal para cada caso é completamente diferente.

Por exemplo, para abrir portas e bater o terreno, devemos procurar vendedores que tenham um dinamismo acima da média, que procurem novos desafios e que não estejam à espera de muitas direcções para atacar o seu território.

No entanto, se estivermos à procura de um comercial para gerir grandes contas e para seguir negócios que podem demorar um a dois anos ou mais a fechar, este perfil provavelmente já não será o mais indicado.

Um perfil destes, ao ter de gerir uma relação a longo prazo, iria certamente desmotivar e consequentemente não seria capaz de realizar um trabalho tão eficaz.

Será talvez preferível um vendedor que seja mais metódico e que consiga gerir uma relação a longo prazo, fomentando uma rede de apoios pessoais dentro da grande conta.

Como deve imaginar, esta é apenas uma abordagem superficial a esta questão dos perfis.

Muito mais haveria para dizer, mas no espaço que temos para este artigo não nos é possível expandir muito mais.

Portanto, uma das componentes para melhor gerir a desmotivação poderá ser uma abordagem centrada na alocação dos seus vendedores consoante os seus perfis comportamentais.

No entanto, a questão não se esgota por aqui, é necessário introduzir regularmente novidades na forma como a abordagem semanal à equipa é realizada.

Se não o fizer, corre o risco de saturar a sua imagem e todo o benefício que a sua intervenção semanal poderia ter perde-se.

Experimente introduzir componentes de apresentação de casos de sucesso realizadas pelos próprios vendedores.

Estar sempre a “dar na cabeça” dos seus vendedores (passo a expressão) não é a forma mais eficaz de os motivar.

A apresentação e discussão de casos de sucesso é uma ferramenta excelente para que a sua equipa se vá nivelando em termos de conhecimentos.

Um dos grandes problemas que surgem habitualmente nas equipas comerciais prende-se com o facto de alguns comerciais serem excelentes numa das fases da venda, por exemplo, a prospecção, mas serem autênticas nódoas no fecho, por exemplo, ou vice-versa.

Ao promover a apresentação e, acima de tudo, ao incentivar os vendedores a detalharem a forma como fizeram uma das suas vendas de sucesso, apresenta inúmeras vantagens.

Permite, por exemplo, que os outros vendedores se comecem a aperceber de pormenores que os outros estão a fazer, mas de que eles nunca se lembraram.

Tente organizar uma agenda mensal que privilegie diversos tipos de intervenções para cada reunião semanal do mês.

O que notamos quando realizamos muitos dos nossos processos de Formação e Coaching Comercial Integrados é que a agenda da reunião é igual para todas as semanas.

Sejamos sinceros, até o vendedor mais paciente se vai acabar por saturar.

Esta semana pare um pouco para pensar:
“Que abordagens diferentes poderei tomar”

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Com as vendas a ficarem cada vez mais complexas, fico espantado como alguns dos vendedores com os quais trabalhamos ainda se queixam de que não conseguem chegar aos decisores à primeira.

Esta questão é quase irreal.

Nos dias que correm, para termos sucesso em termos da prospecção comerciais, torna-se necessário, muitas vezes, que se telefone 3, 4 ou mais vezes para conseguir chegar à fala com os nossos clientes.

É normal os comerciais dizerem que são imediatamente barrados quando tentam agendar uma reunião com um decisor.

O problema que aqui se verifica prende-se com o facto de as telefonistas e assistentes estarem hoje em dia treinadas para “farejar” comerciais.

Se do outro lado lhes parece que está um comercial, tentam imediatamente saber mais e se a pessoa começa a vacilar, então barram mesmo o acesso.

Ora a que é que nós chamamos vacilar?

Por exemplo, tremer da voz, não darmos argumentos convincentes, por vezes até tentarmos ser muito simpáticos.

Não que ser simpáticos seja mau, mas nesta situação poderá ser contraproducente.

Pensemos em conjunto: no dia-a-dia, uma telefonista privilegia qual dos sentidos?

Claro, a audição.

Portanto, está muito mais habituada a sentir na Vossa voz alguma incongruência.

Nesse sentido, o que vamos dizer e, acima de tudo, como o vamos dizer, são fundamentais para chegar à fala com os decisores.

Agora pensemos novamente em conjunto.

Se alguém lhe ligar a perguntar qual o nome do Director Comercial ou Geral e logo a seguir Vos pedir para passarem a chamada, o que é que acham que acontece?

Claro!

Somos imediatamente identificados como comerciais e barrados.

Um dos truques que ensinamos nos nossos Workshops Intensivos de Vendas, que já agora os próximos são nos dias 16 e 17 de Junho no Porto e nos dias 23 e 24 de Junho em Lisboa, é a técnica de adiar para entrar.

Ora, mas o que é isto de adiar para entrar?

Trata-se de fazer a identificação do contacto em primeiro lugar ao abrigo de qualquer desculpa, envio de um convite para um evento, ou envio de uma carta, enfim aquilo que for mais apropriado no Vosso caso e desligar depois de recolher o nome do contacto.

Pode não parecer a forma mais eficiente de trabalhar em termos comerciais, mas o facto de não querermos comer o bolo todo de uma vez só vai permitir-nos ter mais sucesso quando a seguir ligarmos para falar com o decisor.

No dia seguinte é então tempo de ligarmos, pedindo para falar directamente com o decisor pelo nome, fazendo-o com voz segura e firme e não dando muitos detalhes.

A ideia é do lado de lá acharem que já conhecemos o decisor e que estamos a ligar pela segunda ou terceira vez.

Em equipas de telemarketing em que implementamos esta técnica em projectos de Formação e Coaching Comercial chegamos a conseguir incrementos de 30% a 40% no sucesso na marcação de reuniões.

Nesta altura estará a pensar, mas como é que eu consigo treinar a autoridade na Voz?

Como é que eu consigo não vacilar ou tremer neste tipo de contactos?

Uma das técnicas que utilizamos habitualmente com as equipas que treinamos prende-se com dois instrumentos essenciais.

1. A utilização de scripts
2. O ensaio mental e verbal do script

Por que é que a utilização de scripts é importante?

Porque nos permite sistematizar e ir ajustando o discurso até ele estar perfeito.

Se não registarmos e cada vez que ligamos o fizermos de forma diferente, estamos a correr o risco de deixar passar ao lado uma argumentação que até está a resultar.

Não quer dizer que tenhamos de ser robots a dizer exactamente aquilo que ali está.

Mas se esta linha de guia não existir, a experiência que temos no terreno é que não vamos conseguir ter uma argumentação consistente.

No caso do ensaio, recomendamos que seja feito de forma mental e verbal.

Não só devemos gravar a nossa argumentação para um gravador ou então no PC, como idealmente o deveríamos fazer quando estamos numa chamada real.

A segunda componente do ensaio é a componente mental.

Feche os olhos e imagine que está a fazer a chamada telefónica com o telefone na mão, com a pessoa a responder e ensaie mentalmente.

Ao repetir este processo mentalmente vai conseguir que ele se torne uma segunda natureza e que quando for para o telefone em real o processo se torne muito mais simples.

Este processo tem demonstrado resultados fantásticos em equipas de telemarketing, pois permite treinar o consciente e o subconsciente ao mesmo tempo.

E como sabemos, o nosso subconsciente faz muito mais pela venda no bom e mau sentido do que aquilo que imaginamos.

Esta semama para um pouco para pensar:
“Será que a minha abordagem aos clientes ficou parada no século passado?

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Acho que Portugal está a precisar de vários heróis, não apenas um. E o que esquecemos muitas vezes é que os heróis podem ser pessoas normais como qualquer um de nós.

Associamos muitas vezes o herói a uma figura que consegue fazer coisas extraordinárias, fora do comum, que luta por restaurar o bem e destruir os “maus da fita”, e que vence sempre.

Mas os heróis de hoje são bem diferentes e especiais à sua maneira. E muitos deles não estão muito longe de nós, mas não têm o reconhecimento que merecem, pois passam muitas vezes despercebidos.

“Que heróis existem?”, estará a perguntar.

Heróis no serviço a cliente

Se o mercado está muito diferente, os clientes também estão mais exigentes. Com a diminuição do poder de compra que muitos enfrentam, é cada vez mais importante ter um serviço a clientes de excelência. Seja na área comercial, seja no serviço pós-venda, considero heróis os que põem tudo o que têm no atendimento aos clientes.

São os que mantêm um sorriso mesmo quando o dia foi duro, são os que se desdobram para ajudar o cliente e resolver o seu problema, são os que se preocupam com a solução e não com o ter razão, são os que ajudam a equipa. Há ainda uns que conseguem ter energia para fazer mais telefonemas a potenciais clientes do que os outros, são os que se ocupam do seu trabalho, mas entendem que o propósito do mesmo é o que os motiva.

Há heróis que conseguem manter a sua motivação e ainda motivam os colegas, e são mais do que excepcionais nos dias que correm.

Por isso, comece a observar melhor a sua equipa, e observe ainda melhor o que outras empresas estão a fazer:

Premeie os comportamentos positivos, mesmo que os resultados não sejam o que estava à espera. Se o esforço foi heróico, devem ser recompensados, e basta muitas vezes um “bom trabalho”.

Meça o número de clientes conquistados e a retenção dos actuais. Há colegas que estão a fazer quase impossíveis por manterem os clientes satisfeitos. Outros esforçam-se por conseguir mais clientes de forma especial.

Heróis na Liderança

Temos o privilégio de trabalhar com equipas de topo, cujos líderes são verdadeiros heróis.

Nesta altura, as dificuldades e os desafios têm de ser partilhados pela equipa e os líderes têm de ser o exemplo. E conseguir que todos explorem o seu mais elevado potencial, fazer com que cada um mantenha a sua motivação e não desista de conseguir o objectivo.

São heróis porque mantêm a calma, e mesmo quando dão a conhecer às equipas o real estado das contas da empresa, conseguem levantar a moral de todos, orientando para o caminho do sucesso.

Por isso, seja um herói para a sua equipa:

Mantenha a motivação para que os seus colaboradores possam sentir-se confiantes e seguros. Crie momentos de descontracção com a equipa. Quando não há capacidade de investir em acções de teambuiling, podemos sempre reunir em locais diferentes. Já experimentou fazer um pic nic?

Assegure que a comunicação flui entre todos, que não há a chamada “rádio alcatifa”, para que possa manter o ambiente positivo na empresa.

Heróis na qualidade

Num ambiente de pressões e de exigências, manter a qualidade em vez de baixar os standards é impressionante.

Não nos podemos esquecer que os indicadores de performance são fundamentais para saber o que se passa na empresa, e em tempos de crise, são mais importantes que nunca. E não podem ser considerados menos importantes ou decisivos, só porque se está a atravessar um período menos bom.

Por isso, os que mantêm os níveis de qualidade, os que não baixam os braços perante as dificuldades e continuam a medir o que ocorre na empresa, os que envolvem a equipa nestas mesmas medições, são também heróis.

Por isso, repare um pouco melhor nos heróis da equipa com quem trabalha, nos heróis com quem se cruza diariamente, pois são bastantes e não são muito visíveis.

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A perda de compromisso decorre essencialmente de dois tipos de situações, a primeira, em que o colaborador já demonstrou capacidade para um desempenho melhor ou um comportamento mais apropriado e agora o seu desempenho baixou e a sua atitude evoluiu negativamente, e a segunda, em que o liderado não se revela interessado ou disposto a fazer evoluir o seu conhecimento ou melhorar as suas competências no sentido de melhorar a performance.

Muitas vezes, quando pedimos aos líderes para identificarem nas suas equipas colaboradores que têm problemas ao nível de desempenho, estamos a falar de situações que se arrastam pelo menos há 6 meses ou mesmo há vários anos.

Quanto mais a situação se arrastar, maior será o desgaste emocional da relação entre o líder e o subordinado. Isto gera frustração parte a parte, faz com que cada um fique a remoer, gera eventualmente um ou outro comportamento inadequado e, consequentemente, a perda de compromisso de que tanto se fala.

Quando o líder culpa o subordinado e o subordinado culpa o líder (e/ou a organização) as coisas tornam-se mais complexas…

Para o colaborador, perder o compromisso é sinal de que o seu líder ou a organização os trataram injustamente. Para o líder, um colaborador sem o nível de compromisso adequado é alguém com quem não dá vontade nem é fácil lidar, quer pela gestão emocional da situação, quer por não se saber o que fazer, e o que acaba por acontecer é que de descomprometido o colaborador passa a desligado.

Lidar eficazmente com estas situações exige que o líder possua um conjunto de competências interpessoais que lhe permitam reconhecer que também é parte do problema, já que não está a ter a capacidade de endereçar a situação.

Desempenho em baixa?

E o que é que justifica que o desempenho de um colaborador desça a pique? Será que essa quebra de performance se deve à perda de competências?

Todos sabemos que não… Quem sempre fez, sabe fazer. As competências adquiridas não se perdem, a não ser que surja alguma patologia específica.

E desengane-se quem pensa que o compromisso baixa apenas nos níveis mais baixos da organização. Muitas são as situações em que nos deparamos com perda de compromisso em cargos de maior responsabilidade.

A perda de compromisso poderá decorrer maioritariamente de:
- Falta de alinhamento de objetivos
- Falta de definição clara de expectativas
- Atribuição de culpas, gritos, ambiente pesado, etc.
- Dualidade de critérios em função do colaborador (injustiça)
- Situações de stress ou burn-out
- Excessiva carga de trabalho
- Falta de feedback
- Falta de reconhecimento

E como lidar?

Mas continuar a não fazer nada já sabemos onde nos leva… e isso não vai resolver a questão, da mesma forma que não resolveu até aqui!

O mais eficaz será endereçar a situação logo que nos apercebamos dela, para que a perda de compromisso não se agrave.

Será muito mais fácil parte a parte identificar e analisar as causas do problema e agir no sentido de as resolver, sem grandes agitações emocionais.

Marque uma reunião com o subordinado para endereçar a situação, para identificarem as causas da perda motivacional, para chegarem a acordo em como vão lidar com a situação e ficar claro para ambos que estilo de liderança vai adotar.

Antes da reunião é importante que prepare, que selecione um comportamento ou um desempenho específico, às vezes lidar com tudo de uma vez é contraproducente. Faça um esforço por reunir informação recente, exemplos concretos, que quantifique o impacto da quebra de desempenho na produtividade e o impacto nos outros. Por falar nos outros, limite-se nesta fase às suas observações, já que as opiniões dos outros ou as suas perceções o podem colocar na defensiva…

Pense nas causas mais frequentes para estas situações, faça uma introspeção sobre a sua responsabilidade ou da empresa na perda de compromisso do colaborador em causa. Pense nos objetivos que não clarificou, no feedback que não deu, pense de mente aberta no que possa ter falhado eventualmente.

Na reunião garanta que o colaborador está disposto a trabalhar a situação consigo para a resolver, afinal é de recuperar confiança e compromisso que estamos a falar.

Este tipo de situações é exigente relativamente às suas competências interpessoais, não será um registo muito confortável, poderá até nem correr como idealizou, mas faça por manter o ambiente positivo, a boa-fé e a assertividade, para que seja produtivo e consiga estabelecer conjuntamente um plano de ação e de como vão acompanhar e medir o progresso da situação.

Em termos do seu estilo de liderança, deixe claros os ajustes que vão ocorrer. Se a motivação e o compromisso baixaram, de um estilo delegador terá que passar a um estilo democrático, de maior apoio, mas em que o ónus da decisão é do colaborador, e de um estilo democrático terá que passar a um estilo conselheiro, para uma abordagem de coaching em que o líder é que decide. Em algumas situações mais complexas poderá ter que adotar um estilo pressionador, de direção.

Vamos enfrentar o desafio?

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De vez em quando, aparecem aqueles clientes, rudes e por vezes injustos.

Talvez tenham feito asneira, talvez não. Talvez alguém na empresa tenha a responsabilidade desta situação e nós por sermos o comercial da conta é que atendemos o telefone.

Em qualquer dos casos, temos agora de lidar com um cliente, irritado, rude e por vezes abusivamente mal-educado.

Bem, temos de pensar primeiro em algumas coisas.

A primeira que me vem à cabeça é que temos na nossa empresa o mote “O cliente tem sempre razão” ou algo semelhante. Se não temos, com certeza conseguimos compreender que “custa mais ganhar um cliente do que mantê-lo”, por isso está muitas vezes nas nossas mãos conseguir transformar uma “dificuldade numa “oportunidade” de fidelizar ainda mais um cliente.

Na maioria dos casos, só por que o cliente está a adoptar uma postura negativa, não quer dizer que nós vamos atrás.

Nem sequer temos de adoptar uma postura defensiva que é a nossa resposta mais natural a esta situação.

Ao tomarmos qualquer uma destas atitudes, estamos a comunicar ao cliente que “Ele” é que é o problema e não que tem um problema que tem de ser resolvido (E mesmo que pareça que seja de facto ele o problema, isso não nos ajuda em nada a resolver o problema mais facilmente).

De facto o que queremos é resolver o problema e salvaguardar o relacionamento comercial que tanto tempo nos levou a criar.

Sempre que tivermos alguém que seja rude ou injusto, lembrem-se que existe sempre a possibilidade de que esta seja a “única” escolha que eles achem que possuem para resolver o problema que têm em mãos.

Assim sendo, está é a nossa oportunidade para os “educar”, mostrando-lhes novas possibilidades.

Os problemas ao serem apresentados pelas pessoas, existem “agora” no “presente”.

E é aqui que devemos lidar com eles. Não podemos mudar o passado, apenas a forma como é relembrado. Não podemos mudar o futuro, apenas influenciá-lo baseado naquilo que fazemos agora no presente.

Assim, ao procurarmos uma solução, perguntem o seguinte_

“O que é que pretende, (pausa) exactamente?”, ou “O que é que exactamente poderíamos fazer para resolver esta questão?”.

Quando falamos nisto, a maioria das pessoas, habitualmente retrai-se e pensa:

“se fizer isto, o cliente vai sair-se com algo ridículo ou impossível de realizar”.

De facto, existe essa possibilidade. Mas pensem nisto da seguinte maneira, neste momento eles não se estão a focar em nenhuma solução, somente no problema e isso com certeza que os está a deixar muito irritados.

A partir do momento em que fazemos esta pergunta, o cliente passa automaticamente a focar-se na solução, no futuro, que é exactamente onde o queremos.

Estamos também a comunicar de uma forma muito clara, que é também a nossa intenção resolver o problema. E se de facto eles têm uma solução em mente, por que não saber já, em vez de os frustrar cada vez mais com as nossas propostas de resolução que podem não ir minimamente de acordo aquilo que eles pretendem.

Assim que tivermos uma resposta, estamos numa nova fase, onde podemos dar-lhes o que pretendem (se for viável) ou então negociar algo baseado nisso. Mas pelo menos temos um ponto de partida.

Um cliente ao qual o comercial lhe resolve eficazmente um problema. É para além de um cliente satisfeito, um cliente que pode dar muito boas referências.

O cliente sabe que a maioria dos processos comerciais pode ter alguns problemas que poderão surgir. Afinal estamos a lidar com pessoas. E por vezes nem sempre as coisas correm pelo melhor.

A diferença está em que o cliente se sinta apoiado pelo seu comercial durante todo este processo e consigamos desta forma cimentar ainda mais a relação de confiança que temos vindo a criar.

Assim, da próxima vez que tiverem um cliente irritado, rude ou pior, encarem isso como uma oportunidade e não como uma dificuldade!

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Até há bem pouco tempo esta técnica era somente utilizada por desportistas de alta competição em todo o mundo.

Desde ginastas a pilotos de fórmula 1, todos a usam para melhorar a sua performance desportiva.

Nos nossos cursos ensinamos a utilizá-la de uma forma eficaz para melhorar a performance em diversas situações:
- Negociações
- Apresentação de Propostas
- Falar em Público

E um sem número de outra aplicações que a tornam uma técnica preciosa para quem vende.

Não sei se sabem mas o nosso subconsciente, não consegue distinguir entre o “Real” e o “Imaginado”. É por isso que quando sonhamos os nossos músculos têm impulsos eléctricos tal e qual como se estivéssemos a realizar as acções que sonhamos acordados.

Por isso é que por vezes acordamos mais cansados, do que quando nos fomos deitar. Devido a todo o exercício que fazemos nos sonhos e que activa da mesma forma os estímulos musculares.

Se não fosse o Síndroma de Inibição Muscular que ocorre enquanto dormimos… podem imaginar o resultado!

Quando queremos treinar uma nova apresentação de vendas ou uma negociação difícil, o melhor sítio para o fazer é dentro da nossa cabeça.

Basta fechar os olhos, contar de 1 até 10 para relaxar e imaginar que estamos a realizar a apresentação tal e qual como se lá estivéssemos.

Vermos as pessoas à nossa frente, os nossos braços a gesticular, e realizarmos toda a apresentação na nossa cabeça várias vezes.

O incrível desta técnica é que de cada vez que o fazemos, (dado que o subconsciente não distingue o real do imaginado) é como se estivéssemos a praticar a apresentação em frente às pessoas.

Após 7 ou 8 vezes, já começamos a notar a diferença. Sentimo-nos mais seguros, e é como se já a tivéssemos realizado várias vezes.

Isto funciona com quase tudo nas vendas.

Pessoalmente utilizo-a para preparar um novo curso, uma negociação difícil ou até mesmo para preparar uma reunião que vou ter.

É normal, parar o carro 15 minutos antes da reunião, desligar o rádio, fechar os olhos e realizar a reunião toda na minha cabeça como eu quero que ela aconteça.

É quase como que programar um script da reunião na minha mente.

Como é que vou abrir a reunião, que questões vou colocar, que assuntos tenho de abordar, como é que vou fazer progredir o processo da venda, etc..

Agora já sabem, quando tiverem de realizar algo novo, com o qual não se sintam à vontade, façam-no primeiro na Vossa cabeça! Experimentem e vejam o resultado!

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Já pensou o que é que acontece após ter fechado a venda?

Muitos dos vendedores que analisamos quase que desaparecem após a venda.

É frequente ouvirmos da boca dos clientes:

“Enquanto não vendeu não descansou, agora…”.

Mas será que passar a bola nestas situações está correcto?

O que a maior parte dos vendedores não sabem é que uma venda tem sempre 3 fases:
- Lua-de-mel
- Lua-de-fel
- Casamento

Se não acredita, vamos lá analisar:

1. Lua-de-mel

Quando vendemos algo, existe o brilho no ar de um novo produto ou serviço.

O cliente está entusiasmado, as suas pessoas estão à espera de algo espectacular, com um conjunto de funcionalidades e benefícios acrescidos.

Enfim, tudo corre bem no mundo da venda.

Estamos naquilo que designamos por Lua-de-mel da venda.

2. Lua-de-fel

Mas o chato é que isto é “sol de pouca dura”.

Rapidamente as expectativas do cliente começam a cair.

Quando surgem os primeiros problemas, quando as pessoas têm de mudar a forma como trabalham habitualmente.

O ser humano não gosta de mudar.

Quando lhe pedimos para alterar o modo como fazia as suas operações há 10 anos, normalmente não gosta.

E quando, ainda por cima, tem de aprender coisas novas para trabalhar com o novo produto ou serviço, ainda pior.

Começam então os comentários:
“A nossa antiga solução é que era boa”;
“O outro serviço era melhor”;
“Antes era mais simples”.

E se forem só estes, dêem-se por muito felizes.

3. Casamento

Se tudo correr bem, as situações resolvem-se, as mudanças integram-se e passado pouco tempo, tudo volta ao normal.

Enfim, mais um dia no mundo das vendas.

Mas vamos agora analisar a actuação dos comerciais em cada uma das fases:

Na fase do casamento:
“Está tudo bem, então nem preciso de lá colocar os pés.”

Esta é normalmente a resposta do vendedor.

Qual é que é o erro disto?

É que é a última hipótese que ele tem para poder “vacinar” o cliente em relação ao que vem a seguir.

Algo do género:
“Sr. Cliente, agora está tudo bem, mas sabe que as pessoas não gostam de mudanças, por isso é normal que as expectativas caiam um pouco.
Mas esteja descansado que estamos cá para resolver todas as situações.”

Na fase da Lua-de-fel ele não tem outra hipótese, dado que o cliente está aos berros; ele vai mesmo ter de lá ir.

E na fase do casamento voltamos a ter a mesma situação:
“Está tudo bem, então não preciso de lá ir.”

Qual é o erro disto?

É que esta fase é a altura ideal para lá voltar a confraternizar com o cliente e, dado que ele está satisfeito, pedir, por exemplo, testemunhos ou contactos de amigos ou conhecidos que possam beneficiar do nosso produto ou serviço.

Esta semana pare um pouco e pense:

Será que o meu “casamento” com o meu cliente está a decorrer da melhor forma?

Uma boa forma de reflectir sobre isto é pensar:
“Há quanto tempo é que não recebo uma referência ou testemunho dos meus clientes?”

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A prospecção é uma das questões que, geralmente, mais polémica gera nos nossos Workshops “A rte de Vende”r.

Consoante o estilo comportamental do vendedor e a área de negócio em questão, alguns odeiam, outros adoram.

Não estou tão preocupado com o facto de se gostar ou não se gostar de fazer prospecção.

Penso que é ponto assente em qualquer área comercial que, de uma forma ou de outra, o processo comercial começa com contactos de potenciais clientes, contactos esses que podem, ou não, ser de qualidade, que podem, ou não, estar interessados, que podem, ou não, ter orçamento.

Enfim, começa a ver um padrão?

Claro que sim.

Uma das principais dificuldades da prospecção prende-se precisamente com a qualidade da informação com que trabalhamos.

Ter uma “boa” base de dados de potenciais clientes é fundamental.

Quanto melhor for a informação com que trabalhamos, maior capacidade temos de “afinar” o tiro que damos.
Existem várias possibilidades de criar a Vossa base de dados.

Normalmente, as mais utilizadas, mas nem sempre as mais eficazes, são as seguintes:

- Construídas à mão

Este tipo de base de dados faz sentido quando existem negócios ou nichos de mercado que não estão disponíveis nas bases de dados que se querem adquirir.

Neste caso, temos várias ferramentas na Internet que nos podem ajudar: as Páginas Amarelas electrónicas, Directórios de Indústria, Sites de associações comerciais ou industriais, os anúncios que são colocados em revistas das especialidade, associações de profissionais do sector, etc.

- Adquiridas

Neste caso existem 3 entidades a quem costumamos recorrer quando adquirimos bases de dados para os projectos de reestruturação comercial que implementamos nos nossos clientes: Coface, InformaDB e Syrian.
Todas têm vantagens e inconvenientes.

As duas primeiras são utilizadas principalmente com as maiores empresas do ranking nacional, normalmente adquirem-se as 1000 maiores por distrito, para ser mais eficaz.

Têm a vantagem de estar muito bem caracterizadas em termos de valores de facturação, nº de empregados, principais quadros, etc.

São bases de dados normalmente mais caras, mas permitem uma maior eficiência na segmentação das empresas que nos interessam.

No caso da Syrian, é uma base de dados de todo o tecido empresarial, com cerca de 300.000 contactos, mas a única segmentação que possui é por sector de actividade.

Em termos de valores, são mais económicas e já vêm com um programa de gestão de contactos simples.

Quer a base de dados seja construída à mão, quer seja adquirida, o importante é ter a seguinte noção: uma base de dados, a partir do momento em que é comprada ou criada, tem um tempo de vida muito curto se não for actualizada constantemente.

Ainda não está convencido de que uma boa base de dados é importante?
Então pense comigo.

Imagine que tem 100.000 potenciais empresas em Portugal.

Dessas 100.000 empresas, 50.000 são potenciais clientes devido ao seu volume de facturação.

Dessas 50.000 empresas potenciais clientes talvez 20.000 possam ser, de facto, empresas para as quais o Vosso produto ou serviço seja adequado.

Dessas 20.000 empresas, talvez 5.000 possam estar compradoras por uma necessidade imediata.

Bem, já temos as nossas 5.000 empresas, como é que agora lá vamos chegar?

Se a prospecção for feita da forma tradicional, vai com certeza dizer-me:

“Hummm, fazemos da forma habitual, telefonamos e marcamos reuniões com elas.”

E, de facto, a resposta está correcta.

Só que normalmente um comercial realiza 3 a 4 reuniões, no máximo, com cada cliente.

E para fazer 4 reuniões é preciso muita disciplina e que tudo corra muito bem durante o dia.

Se fizer alguma qualificação telefónica, talvez consiga reduzir o número de empresas com as quais tenha de reunir para os tais 5.000.

Ora vamos imaginar que tem 3 comerciais.

5.000 empresas a dividir por 3 comerciais a dividir por 4 reuniões por dia.

Quanto é que dá?

5.000 empresas / 3 comerciais / 4 reuniões por dia = 416,6 dias.

Demorará então 416,6 dias a bater todos estes clientes.

Ora um ano tem 22 dias úteis em média por mês e cada comercial trabalha 11 meses.

Temos, por ano, 242 dias trabalháveis.

Isto já para não falar nos famosos feriados e pontes.

Ou seja, vai demorar quase 2 anos a dar a volta aos 5.000 clientes para descobrir onde estão os negócios que necessitam.

Então ainda pensa que a prospecção da forma tradicional é eficaz?

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Pois, por vezes parece que para além de cotonetes necessita de uma bela lavagem aos ouvidos… Em condições mais stressantes, muitas vezes a equipa fica mais dispersa, menos focada e menos concentrada no que são as suas prioridades, as suas funções ou mesmo em como definir a estratégia de abordagem aos clientes.

Quando trabalhamos com equipas, frases como “nunca ouvem nada”, “tenho de repetir as coisas 1000 vezes”, “ estou sempre a dizer o mesmo”, “está tudo distraído” – e paramos por aqui para não continuar o rol – são muito comuns. E se já o eram no passado, agora em ambientes um pouco mais desafiantes ainda aumentam de frequência.

Notamos que, por desfocalização, as pessoas estão de facto mais impermeáveis à escuta. E enquanto entre pessoas da mesma equipa, entre líderes e liderados, o problema da comunicação vai sendo colmatado com e-mails, com mensagens, lembretes e ralhetes, com os clientes já não é tão simples.

Esse é o principal problema!

Se não escutar os colegas é mau, não ouvir com atenção e com todos os “sentidos” o cliente é muito pior.

Muitos continuam a visitar os clientes, mas a cabeça está cada vez mais na estratosfera, pois enquanto estão presentes na reunião/visita, estão a pensar nos números que não foram ainda atingidos, nos relatórios que têm de ser feitos, nos problemas que terão de resolver assim que chegarem ao escritório e, acima de tudo, no próximo cliente que têm de ir visitar e para o qual já estão nervosos, ou atrasados, ou receosos das notícias que vão receber.

Por isso é tão importante focarmo-nos na escuta, para podermos ter uma outra abordagem, quer interna, com as nossas equipas, quer externa, com os nossos clientes e fornecedores. Para isso terão de ser reunidas várias competências:

Saber ouvir

E quando dizemos saber ouvir, dizemos ouvir em todos os sentidos. Ouvir com a barriga, ouvir com os olhos e, claro, com os ouvidos.

Para saber ouvir temos em primeiro lugar que nos calar! E esse muitas vezes é o grande problema dos comerciais. E para ouvir, de facto, é necessário não só estar calado, como estar com a mente a absorver o que nos é dito. E para isso, temos de “desligar” o nosso rádio e todos os pensamentos que vamos tendo ao longo da conversa. Esses pensamentos vão desde estar a pensar nos argumentos que vamos utilizar com o nosso interlocutor, à preocupação do trabalho que se está a amontoar no escritório ou à quantidade de visitas que ainda temos de fazer.

Por isso, quando estiver a escutar, encoste a língua ao céu-da-boca ou morda-a mesmo, para não ceder à tentação de falar de imediato ou que a sua mente vá divagando por aí.

Depois oiça com a barriga e com os olhos. Ouvimos muito bem se estivermos um pouco atentos à nossa intuição, àquelas borboletas na barriga que nos indicam se o nosso interlocutor está ou não confortável com o discurso, ou se temos uma oportunidade de fecho de negócio naquele dia. E por fim, os olhos, pois se estivermos a ouvir e a ver o nosso interlocutor, estamos a procurar congruência entre a postura corporal e o modo como fala. Ninguém acreditaria que seria possível fechar um negócio com um interlocutor de pernas e braços cruzados, cabeça para baixo e que diz, “vamos ver se conseguimos”.

Regra de 3 para 1

Essa é bem complicada, principalmente para as equipas comerciais. Se são treinados para falar do produto, como estar agora mais calado? A questão é que se for o cliente a chegar à solução, sente-se mais envolvido e menos pressionado.

Por isso deixe o cliente falar 3 vezes mais que você! No fundo, conseguimos isto através de perguntas. Se colocar boas perguntas, irá fazer o cliente falar. E ao falar, ele próprio estará a falar do que quer, como quer, da forma que quer e quando quer. Depois é estar atento e ir validando o que está a escutar.

Colocar-se na posição do cliente

Todos os comerciais que conseguem ver as soluções através dos olhos do cliente têm muito mais sucesso.
É mesmo colocar-se do outro lado da barricada, e assim pensar em ser de facto parceiro, estabelecer ligações onde todos ganham e ninguém perde, pois as soluções são conseguidas em conjunto.

Serve ainda para perceber o porquê de certas objeções, resistências e preocupações do cliente. Se as entendermos, poderemos dar as melhores respostas.

Se estas regras forem seguidas, o que temos é a capacidade fantástica de criar empatia com as pessoas, de forma natural e quase automática, passando a ser alguém que tem os ouvidos bem abertos, que entende as dificuldades dos clientes e que se preocupa em ser mais do que um “vendedor” ou prestador de serviços.

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E se tivesse, para que a queria?

É verdade que no nosso dia a dia nas empresas não nos sobra tempo, mas, se o tempo é o que fazemos dele, porque é que não reservamos tempo para outro tipo de situações?!

Uma hora por semana, por quinzena, por mês que seja… Uma hora que esteja na agenda de todos para abrir a mente e dar lugar a pensamento criativo. Uma hora com um formato diferente, talvez num contexto diferente até…

Quando estamos com as nossas pessoas esporadicamente noutros contextos, muitas vezes num ambiente mais informal, somos frequentemente surpreendidos pela sua postura, pelas suas ideias, às vezes obtemos autênticas revelações, ou não concorda? Há sempre um talento escondido.

E porque é que isso só acontece no jantar de Natal ou no outdoor que… até já não conseguimos fazer há dois anos? São momentos importantes na vida das organizações, que dão às pessoas um envolvimento e sentido de pertença muito grandes.

E com os nossos Parceiros e Clientes? Qual o impacto de abrirmos as portas da nossa casa?

São momentos com uma carga emocional e um impacto muito interessantes que, muito provavelmente, poderíamos estar a capitalizar para nos trazerem outro tipo de resultados.

Happy Hour em Equipa

Sabemos que todas as soluções que as empresas disponibilizam aos seus clientes têm um ciclo de vida que tem que ser muito bem gerido para assegurar uma rápida difusão e viabilizar o retorno que se espera do respetivo investimento e introdução no mercado.

Todos sabemos que, nas fases de crescimento e maturidade de cada produto, importa ter a noção clara dos cash-flows que se estão a obter face ao que havíamos previsto. E se a inovação caminha para as fases de maturidade ou declínio, também haverá que pensar as alternativas que viabilizem um crescimento futuro…

E como estamos a considerar estas alternativas e a antecipar as situações? Ou na nossa empresa há ciclos de inovação que têm fim?

Há quanto tempo não pensamos novos produtos, novos serviços, novos negócios?

Porque é que havemos de o fazer sozinhos, o que nos impede de juntar as key people, as chefias intermédias, os team leaders ou os chefes de projeto e desenvolver brainstormings estruturados em torno destas matérias?

Saia do escritório, fuja das salas de reunião, seja disruptivo na forma, mas encontre as suas happy hours… ou não precisa que a equipa se revele este mês, esta semana, hoje?

Happy Hour com Parceiros

É impossível pensar num parceiro sem recordar a fase em que muito estava na moda falar de abordagens win-win… Lembra-se?!

Só trabalha em conjunto quem tem total empatia, quem confia, quem se relaciona, quem está totalmente alinhado, quem tem a mesma garra e energia. Caso contrário, ninguém dá mercado sem receber mercado, ninguém trabalha em conjunto as oportunidades pelos lindos olhos de ninguém… Nos tempos que correm, temos todos que correr atrás de maior competitividade!

E como nos andamos a relacionar com os nossos parceiros? Lembramo-nos de forma esporádica no evento tecnológico, na feira do setor ou quando precisamos de responder a um caderno de encargos? Ou investimos sustentadamente para nos reforçarmos e enfrentarmos em conjunto as saturações de mercado, outras tecnologias ou competidores?

Uma parceria cresce se a alimentarmos, se investirmos nela, tal como investimos nas nossas pessoas…

Ou não precisa de inspiração externa para ser mais arrojado e ambicioso?

Happy Hour para Clientes

Juntar a equipa, juntar os parceiros… e quando é que os nossos clientes se juntam a nós? Só para lhes vendermos?
Vamos ver por outra perspetiva… Haverá um marketing mais eficaz do que aquele que os nossos clientes nos conseguem proporcionar?

É absolutamente fantástico quando falam de nós à cara-metade, ao pai, à sogra, aos filhos, ao cão, ao gato e ao piriquito… Estamos a falar de um buzz tremendo sem qualquer euro de investimento acrescido!

Mas, para que isto aconteça precisamos de, de forma absolutamente sistemática, surpreender quem nos compra.
E sabemos porque nos compram? Costumamos perguntar-lhes?

Qual é a perceção de risco que temos inerente aos produtos? Qual é o grau de confiança do cliente na empresa, nos produtos em si e porque os escolhe? Estamos a falar de escolhas simbólicas ou emocionais? Estamos a falar de uma escolha técnica ou pelo preço?

Claro que não é viável passar a vida a questionar “Sr. Cliente, está satisfeito?” e que um inquérito de satisfação não se pode fazer todos os meses ou trimestres…

Como andamos então a tratar do pico emocional dos nossos clientes?

Convidar um cliente fidelizado e satisfeito a fazer parte da vida da empresa (como se estivesse no organograma) pode ser extremamente eficaz. Já pensou o reforço de empatia, confiança e impacto emocional que, de quando a quando, pode causar numa hora de aposta em relacionamento? Dela, com um bom diálogo, trará as respostas todas às questões anteriores…

Depois, esteja preparado para levar muito a sério o feedback que os seus clientes derem e implementar algumas das suas ideias. Muito se pode inovar e diversificar no processo a partir daqui…

E que estes momentos sejam mesmo Happy, para deixar aquele gostinho que nos faz esperar pelo próximo com toda a expectativa e ansiedade!

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Quanto tempo aguenta a puxar o barco?

Em tempos difíceis, puxar o barco, ou se quiser a empresa, torna-se um fardo cada vez maior. Maior ao ponto de as nossas costas ficarem tensas, os músculos cansados e começarmos a abrandar.

Ao abrandarmos começamos a desligar-nos e muitas vezes a pensar que o ideal seria um milagre…

Um milagre como alguém comprar a empresa ou entrar no capital social ou algo do género.

A questão é: será que isso irá acontecer?

Na maior parte dos casos não!

A única coisa que isto nos vai proporcionar é um adiar das atitudes, acções ou dinâmicas que terão de ser postas em curso para resolver os problemas ou, pelo menos, minorá-los nesta fase.

Então poderemos pensar… como líder, qual será a atitude correcta a tomar?

Será que o peso da armadura que carregamos todos os dias, que temos o cuidado de polir para que o brilho da mesma não desapareça, impede as pessoas de ver o que se passa lá por dentro?

Será que se as pessoas que estão à minha volta soubessem o que eu de facto penso como líder continuariam a seguir-me?

Boa pergunta, provavelmente vinda do meu inconsciente de alguma sessão de coaching que fiz no passado.

Eu diria que depende do tipo de pessoas que tenho a bordo do meu barco.

Nos dias que correm tenho encontrado muitos líderes de armadura reluzente. E posso dizer-vos que os modelos das armaduras deles são de última geração e muito brilhantes… diria até um mimo.

No entanto, quando a despem e se apresentam como pessoas normais, a visão que temos é outra completamente diferente.

Se estivermos a falar de uma crise passageira, este tipo de atitude é útil, pois permite que as pessoas que lideramos nos sigam e se sintam inspiradas em dar o seu melhor para ultrapassarmos a tempestade.

Agora, e se a tempestade se prolonga por um ano, dois anos, três anos…?

Será esta continua a ser a atitude correcta?

No meu entender, não.

Liderar é também por vezes mostrarmos que somos humanos. Que podemos estar bem, mas também temos o direito de estar mal, de irmos abaixo e voltarmo-nos a erguer.

Eu diria que quando as pessoas à nossa volta são tão perfeitas que dá a impressão que o seu “estado” é inatingível, eu, como liderado, tenho tendência a adoptar internamente a atitude de “Por mais que me esforce, duvido que algum dia seja como ele…”

Acho muito mais importante que uma pessoa que trabalhe comigo veja que eu posso ir abaixo, mas que rapidamente me levanto e continuo a lutar, do que tenha a ilusão de que eu sou um líder que está sempre lá em cima.

Agora, será que esta é uma atitude fácil a ter no domínio da liderança?

Com tanto medo e incerteza a respeito do valor próprio que anda por aí em quadros de liderança por este Portugal, claramente diria que não.

Até porque posso pensar:

“Se demonstro parte de fraco…”

Por outro lado, poderíamos pensar, se a equipa tem sempre um líder à frente que trata de tudo… porque é que algum dia haveria de se esforçar?

Por vezes ser líder é também mostrar que temos alguém cá dentro que falha, que chora, que ri, que cai, que é capaz de errar, mas também que é alguém que é capaz admitir que errou, pedir desculpa e acima de tudo de se levantar e continuar a lutar por si e por toda a tripulação do barco.

Esta semana pare um pouco para pensar:
“Será que está na altura de deixar a armadura no armário???”

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Respire fundo.

Uma, duas, três vezes.

Sinta-se a relaxar completamente.

Agora…

Imagine que, de repente ,acordava dentro de um aquário?

Sinta-se a nadar, à roda, à roda, à roda.

Até ficar tonto de tanto andar à roda!

Experimente visitar o pequeno navio que os seus donos aí colocaram.

Divirta-se com o rebentar das bolhas que saem de dentro da concha.

Já se divertiu?

Agora imagine que já aí está há uma semana.

Duas, três…

Um mês, dois meses, três meses…

Um ano, dois anos, três anos…

Como é que se sente?

Provavelmente, como a maioria da população mundial.

A maioria das pessoas, devido às circunstâncias ou infortúnio da sua vida, vive num universo controlado, onde todos os meses alguém lhes deita algum alimento no aquário.

Poucos são os que tomam nas suas mãos as rédeas do destino e escolhem desbravar os seus próprios mares ainda que com bastante dificuldade ao início.

No entanto, como deve imaginar, com bastante probabilidade de sucesso caso persistam e se empenhem a fundo nos seus sonhos.

É, de facto, mais simples viver como um peixe num ambiente controlado onde o alimento é pouco, mas certo.

No entanto, nos dias que correm, com a crise, com a instabilidade que se vive, talvez não seja a forma mais segura.

Porque não criar o seu próprio projecto?

Porque não criar o seu próprio emprego?

Quer uma ideia?

Feche os olhos e sonhe com o que, de facto, gostaria de fazer.

Algo que lhe dê prazer.

Agora pense em formas de tornar esse sonho comercialmente viável.

Imagine formas de lucrar com isso.

Vá à internet e procure casos de sucesso no estrangeiro que já tenham conseguido.

Veja como fizeram.

Envie um e-mail aos responsáveis do projecto.

Troque ideias com eles.

Vai ver que muitas vezes as pessoas, como estão à distância, até ajudam.

Invista tempo a criar um plano de negócios.

Se não sabe como, procure alguém que o possa ajudar a verificar a viabilidade do seu projecto.

Agora um conselho.

Guarde as suas ideias somente para si.

A maior parte das vezes, a família, os amigos e até as pessoas mais próximas não entendem os seus sonhos.

O comentário típico é:

“Vais meter-te nisso?”

Se não tem um sonho bem definido, por que não tentar uma estratégia mais simples?

Comece por arranjar uma actividade que possa realizar em part-time.

Tenho neste momento um projecto de formação em mãos que me está a dar uma enorme satisfação.

Trata-se da formação de uma empresa que vende produtos de bem-estar e cosméticos com uma rede de mais de 3000 vendedores a nível nacional.

O projecto foca a vertente da liderança Intrapessoal e a vertente da Liderança e Gestão de Equipas.

Foi com muita satisfação que verifiquei a adesão de pessoas de todas as idades e estratos sociais à formação.

Mesmo nos exercícios mais difíceis, desenhados para lhes mostrar que nada é impossível, desde que assim o decidamos, todos conseguiram superá-los com sucesso.

O que me fez reflectir e enraizar ainda mais a minha crença de que, desde que queiramos, tudo é, de facto, possível.

Não importa a educação que tivemos, o meio social onde crescemos, a única coisa que importa nesta vida é a decisão que temos de tomar de querer ter sucesso e lutar.

Nesta equipa fantástica que tenho o prazer de estar a formar, existem pessoas a ganhar mais de 4000,00 euros por mês em comissões de venda.

Dá trabalho, claro que dá, “sai-lhes da pele”, claro que sai, mas acima de tudo permite-lhes uma independência e segurança que contrasta em tudo com o geral do País em que vivemos.

Esta semana, pare de nadar em círculos.

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Lembra-se das aulas de ginástica quando éramos pequenos? Tantos momentos aos pinos e pinotes… havia dias que passávamos o tempo todo de pernas para o ar!
E há quanto tempo não damos a volta? Quando é que foi a última vez que questionou o caminho que estava a percorrer, que repensou os pontos de chegada pretendidos, que pôs em causa o caminho, que avaliou o ponto de partida sequer…?

Trazer novas perspetivas à nossa vida é bom, trazer novas perspetivas à vida das nossas empresas é hoje absolutamente inevitável.

Acreditar+

De que corremos atrás? Em que acreditamos? E o que queremos pessoal e profissionalmente?
Claro que todos temos sonhos, que desejamos coisas para nós… Mas pensamos muito nisso, pensamos intencionalmente nisso, ou ainda não?

Nesta semana, numa reunião de equipa no âmbito de um dos nossos programas de acompanhamento, falávamos justamente de liderança intrapessoal, de metas e objetivos, da importância do alinhamento dos objetivos pessoais e profissionais. Quando questionados sobre se tinham objetivos definidos, os elementos da equipa responderam-me, quase que em coro: “Sim, estão na minha cabeça”. E houve alguém que me disse: “Os meus estão num caderninho verde, no meu quarto. No Natal e nos meus anos faço questão de lá ir ver o que consegui atingir e acrescentar o que quero para mim. E funciona!”. Não tive dúvida, pelo brilho daquele olhar…

Se entre os objetivos pessoais e profissionais tivermos 20 ou os tais 101, estejam onde estiverem anotados ou claros, não importa tanto assim. Que sejam específicos, tangíveis, para sabermos que os atingimos, e o que falta para lá chegarmos. E, claro, convém que sejam os nossos!

Acreditar, definir a estratégia, viver a paixão, colocar toda a energia no processo e… dar o primeiro passo, e o segundo, e descobrir todos os outros…

Isto é ter sucesso. Sucesso é atingir, é o processo contínuo de querer mais e melhor para nós… sem nunca deixarmos de nos pôr a caminho!

Agir+

Agora, lamentavelmente, não basta querer… Não há equações mágicas para o sucesso de cada um, não há equações milagrosas para o sucesso das empresas…

Mas também não há resultados de equações sem as começarmos a resolver, ou não concorda?!

E como é que põe ordem nas suas ações? O que faz primeiro? Como descobre o depois? Sabe em que sequência agir? Sabe onde sistematicamente falha ou fica nessa sequência?

Sabemos que é preciso uma disciplina tremenda para controlarmos os nossos processos, mas temos que estar em controlo.

Conhecemo-nos como ninguém, sabemos os hábitos que temos, os que nos levam mais longe e os que não nos levam a lado nenhum. Prescindir destes últimos é um processo possível. Todos nós sabemos quando estamos a procrastinar, todos nós um dia sentimos o custo de termos protelado demasiado, de não termos dado ouvidos ao nosso subconsciente, de nos termos refugiado nas nossas zonas de conforto…

Mas termos passado por uma má experiência pode ser uma grande vantagem. Faz parte do processo, agora vale a pena usá-la só a nosso favor… vai-nos ajudar a perceber o padrão ou comportamento que queremos alterar.

E termos passado por uma experiência fantástica é o melhor que nos pode acontecer, nesse agora e para sempre. Onde me levou o atingir daquela meta profissional mais especial? Quando ganho um bónus e faço aquela viagem que há tanto estava prometida à família, o que é que isso impacta em mim e nos que me rodeiam? Como me sinto quando faço uma boa venda ou fecho um excelente negócio (coitado do próximo Sr. Cliente…)?

Guarde o momento, a emoção, a sensação, o pico dessa experiência. Já tem uma âncora associada a esse estímulo? Não seria excelente contar com essa ajuda e poder replicá-la nos momentos críticos? Tudo se programa…

Agradecer+

Muitos dos nossos objetivos podem até chegar a não se concretizar, podemos agir como nunca e o resultado atingido ser distinto do que equacionámos mas, se o compromisso for total, seguramente que o caminho terá valido a pena.

As frustrações, as rejeições, a pressão pelos resultados fazem parte do processo. Sem elas não nos tornamos mais preparados, mais fortes, mais complacentes.

Nem todos os caminhos nos deixam ricos, mas é raro o que não nos enriquece! Pelo que crescemos, pelos que nos acompanham e que cresceram connosco e, acima de tudo, pelo que recebemos de volta.

Haverá sucesso maior do que o de atingirmos o que mais desejamos e termos a capacidade de criar valor para os outros no processo?

Então, comece por si. Vamos dar a volta?!

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Normalmente consideramos que existem três objectivos na arte de bem conversar:

O primeiro é pura e simplesmente, pelo prazer de se exprimir e interagir com outras pessoas.

O segundo objectivo está ligado com o conhecer melhor a pessoa que temos à nossa frente. Nas vendas e em qualquer negócio, é necessário uma exposição mais prolongada à outra pessoa de forma a conseguirmos entender, como é que a outra pessoa pensa, sente ou reage.

O terceiro objectivo na arte de conversar é o de construir credibilidade entre as duas partes envolvidas no processo da venda.

Esta é talvez, uma das coisas mais importantes que temos de aprender para nos tornarmos melhores vendedores.

Se no âmbito das relações pessoais, isto é importante, no âmbito da venda é crítico para uma relação comercial que sirva os interesses das duas partes.

Se pensarmos bem, será que alguém compra a uma pessoa em que não confie?

Muitas pessoas, pensam que a arte de conversar se resume a falar de uma forma interessante e apaixonada, de forma a sermos notados pelo nosso humor, a nossa habilidade de contar histórias ou o nosso conhecimento de diferentes assuntos.

É normal pensarmos que se queremos ser melhores conversadores, devemos melhorar a nossa capacidade de expressão ou articulação dos assuntos.

No nosso entender, nada se afasta mais da realidade do que isto.

Como já tantas vezes ouvimos dizer, vimos a este mundo com duas “orelhas” e apenas uma “boca”.

Será que isto nos indica que devemos ouvir o dobro do que falamos?

Claro que sim!

Numa conversa é mais importante ouvirmos atentamente, do que falarmos de uma forma elaborada ou apaixonada sobre um produto.

Psicologicamente, é também a melhor forma de darmos importância ao nosso cliente. Ao escutarmos activamente, estamos a reforçar a nossa relação ao mesmo tempo que o cliente sente a importância que lhe damos.

A arte de bem conversar centra-se em grande parte na nossa capacidade de colocar questões e ouvir atentamente as respostas do nosso cliente.

Podemos introduzir numa conversa ideias e opiniões pessoais, mas para bem conversar há que colocar questões bem elaboradas, que permitam direccionar o fluxo da conversa para onde queiramos e ao mesmo tempo dar a oportunidade ao nosso cliente de se exprimir.

Devemos colocar questões abertas (que não podem ser respondidas por sim ou não) que encorajem o cliente a expressar as suas opiniões e comentários sobre o assunto em questão.

Podemos colocar questões abertas quase de uma forma interminável que nos permitem descobrir o que o cliente, pensa sobre o assunto em questão.

Quem aspire a ser um excelente conversador, deve resistir acima de tudo à vontade de dominar a conversa.
Os melhores conversadores, são normalmente pessoas calmas, de trato fácil, bem-dispostas e genuinamente interessadas na pessoa com quem estão a conversar.

São pessoas que se contentam em ouvir e a contribuir para a conversa sem a monopolizar e sem quebrar o fluxo de conversação.

Ouvir é de facto um dos recursos mais importantes na venda.

Se pensarmos, em muitos dos vendedores que conhecemos, será que são bons ouvintes?

Falemos de seguida das 4 regras base para ouvirmos activamente.

Estas regras funcionam em qualquer situação, quer sejam na conversa com um cliente, colega, chefia, membro da família ou amigo. São técnicas práticas e psicologicamente testadas que aumentam a influência sobre a outra pessoa de uma forma exponencial.

A primeira regra para ouvir activamente, é ouvir atentamente sem interrupções. Quando prestamos atenção a uma pessoa, estamos a comunicar-lhe de uma forma subconsciente, que damos valor ao que está a dizer.

A maior razão para que a maioria das pessoas sejam péssimos ouvintes, prende-se com o facto de que enquanto estão a ouvir, estão ao mesmo tempo a preparar a resposta ou a próxima frase que vão dizer. Assemelham-se a dois pugilistas à espera que a outra pessoa baixe a guarda, para puderem saltar adiante com a resposta que estiveram a preparar e tomar conta novamente da conversa.

Ouvir cuidadosamente requer que nos inclinemos ligeiramente em direcção à outra pessoa e ouvir atentamente cada uma das palavras. É necessário ouvir como se não existisse nada mais fascinante no mundo do que o que a outra pessoa está a dizer.

Os melhores conversadores, desenvolvem a capacidade de fazer a outra pessoa sentir-se especial, como se fosse a única pessoa no mundo. Os bons conversadores conseguem inclusive fazer isto numa sala cheia de pessoas.

Adicionalmente devemos também indicar que estamos a ouvir através de sinais corporais, acenando com a cabeça, sorrindo e concordando com o cliente está a dizer. Temos de ser activos em vez de passivos. É necessário indicar que estamos totalmente absorvidos pela conversa.

Devemos também estabelecer o contacto visual com o nosso cliente. Só cada um de nós, pessoalmente é que poderá saber se de facto fizemos ou não isto. No entanto, para o cliente a impressão geral é de que temos toda a nossa energia focada nele e no que está a dizer.

A segunda regra que devemos adoptar é a de fazer uma pausa antes de responder. A pausa será pequena, entre três a cinco segundos. Quando fazemos uma pausa antes de responder realizamos três objectivos em simultâneo.

Primeiro, evitamos correr o risco de interromper o cliente, caso ele esteja apenas a recuperar o fôlego antes de continuar.

Segundo, estamos a demonstrar ao cliente, que estamos a dar a maior consideração ao que ele está a dizer, devido a não saltarmos de novo para a conversa à primeira oportunidade.

Terceiro, através da realização das pausas, obtemos o benefício de melhor conseguir ouvir o cliente.
As palavras dele serão absorvidas mais facilmente na Vossa mente e conseguiremos compreender com mais clareza o que nos estão a dizer.

As pausas são de facto o factor diferenciador de qualquer grande conversador. Se não acredita, escolha uma pessoa com quem aprecie conversar e verifique “in loco” se isto de facto, acontece.

A terceira regra para ouvir activamente, é utilizar questões para clarificar o que o cliente nos está a transmitir.
Nunca devemos assumir que compreendemos à primeira, o que o cliente nos está a dizer. Em vez disso, devemos procurar clarificar o nosso entendimento da questão.

Por exemplo, podemos perguntar “Se me permite, só para estarmos sintonizados, o que é que quer dizer exactamente com isso?” Esta é uma das questões mais poderosas que podemos utilizar para controlar uma conversa. É quase impossível não responder a esta questão.

Quando perguntamos “O que quer dizer… ?” o cliente tem quase sempre a tendência para responder acrescentando outras informações que por vezes nos são preciosas no processo da venda.

A quarta regra é parafrasear as palavras do nosso cliente, utilizando as nossas próprias palavras. Por exemplo: “Deixe-me ver se entendi correctamente o seu problema. O que me está a dizer é…”. Ao parafrasearmos o nosso cliente, demonstramos de uma forma inequívoca que estamos de facto a prestar atenção e que temos o correcto entendimento do seu problema.

A razão por que o “ouvir” é uma ferramenta tão poderosa na venda, prende-se com o facto de que ouvir desenvolve a confiança. Quanto mais ouvimos, mais o cliente, confia e acredita em nós. Está psicologicamente provado que ao ouvir estamos inclusive a aumentar de uma forma natural e subconsciente a auto estima da outra pessoa.

Finalmente, ouvir, obriga-nos a desenvolver a nossa disciplina interna na venda.

A nossa mente, processa 500 a 600 palavras por minuto, no entanto só conseguimos falar cerca de 150 palavras por minuto.

Devido a isto, escutar activamente e estar totalmente focado na outra pessoa e no que ela está a dizer é algo absolutamente extenuante.

Se não praticarmos esta disciplina de ouvir, a nossa mente vagueará por cem direcções diferentes ao mesmo tempo durante o processo da venda.

Portanto, em todas as oportunidades que tenhamos, devemos praticar.

Não se esqueçam: A prática faz a perfeição!

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Existe um provérbio antigo nas vendas que diz:

“Se conseguires fazer rir o teu cliente, vais conseguir vender-lhe quase tudo!”.

Embora antigo, continua actual. O humor e a boa disposição são dois ingredientes fundamentais na construção dos relacionamentos com os clientes.

Qual é o desafio com o humor?
- As pessoas não sabem como usá-lo!
- As pessoas não sabem quando usá-lo!
- As maiorias dos vendedores tem medo de usar o humor. Porquê? Porque pensam que pode dar uma aparência pouco profissional ao seu trabalho.

Mas como na Ideias e Desafios, gostamos de novas abordagens às vendas, deixem-me apresentar-vos as nossas 4 razões, para usarem o Humor nos Vossos processos comerciais:

1. O Humor, a última fronteira.

É fácil aprender acerca do Vosso produto, é fácil aprender acerca do Vosso cliente, é fácil aprender a ciência das vendas (não acredita, venha a um dos nossos workshops), mas é muito difícil aprender a ciência do Humor e mais difícil ainda, aprender a introduzir o humor na Vossa apresentação de comercial.

A beleza do Humor é que relaxa as pessoas e cria uma atmosfera mais aberta. Essa atmosfera leva à amizade, respeito e empatia. Referimo-nos ao Humor como a última fronteira, porque é o último elemento que pomos no processo da venda. Colocamos o Humor, quando entendemos o nosso produto, o nosso cliente e a ciência da venda.

Se usarmos o Humor e não compreendermos estes três elementos, seremos palhaços em vez de vendedores. O Humor fará com que solidifiquem os Vossos relacionamentos com os clientes e o próprio processo de venda.

2. Usar Humor, mostra a forma mais elevada de domínio da língua.

Já ouviram com certeza alguém referir-se a outra pessoa dizendo “Este indivíduo é mesmo engraçado”. O Humor é de facto a arte mais difícil de aprender. Mas uma vez dominada, permite ter as bases para a criação de uma relação de empatia mais eficaz.

O que é que acham que um cliente prefere? Uma apresentação de vendas aborrecida e muito profissional ou uma apresentação que balanceia o profissionalismo com um pouco de humor, tornando o processo muito mais agradável para ambas as partes?

3. O melhor humor combina o aspecto profissional com a amizade e com o divertimento.

Se a Vossa apresentação de vendas é somente profissional, é muito provável que percam o negócio para alguém que consiga um equilíbrio de 50% de profissionalismo com 50% de Humor.

O humor é mil vezes mais envolvente do que o profissionalismo. Se duvidam vejam os anúncios que passam hoje em dia na televisão. São profissionais? Ou são divertidos? Ou ambos? Quais destes anúncios é que têm mais sucesso?

Não estou a querer comparar uma apresentação de vendas Vossa a um anúncio da Televisão. Mas gostava que pensassem na forma como acham que devem fazer a Vossa apresentação de vendas versus a forma como o Vosso cliente com certeza preferia recebê-la.

Pessoalmente utilizo sempre que posso o Humor nos meus processos de vendas. Para além de conseguir mais vendas, consigo também relacionamentos mais sólidos com os meus clientes e por vezes até bastantes relações de amizade.

4. No que diz respeito ao Humor, é necessário distinguir uma piada de uma história.

A maioria dos vendedores, reduzem-se a contadores de piadas. Ou será melhor dizer, “Re-contadores” de piadas.
Contar piadas é extremamente perigoso no processo da venda.

Primeiro, a maioria das piadas deita abaixo, pessoas, instituições, raças, ou qualquer outro motivo de troça. Segundo, a maioria das piadas, acaba por ser um pouco forçada. E por último, na maioria dos casos, o cliente pode já ter ouvido essa piada várias vezes antes.

As histórias, por outro lado são genuínas. Contam uma experiência, usam humor muitas vezes dissimulado e são extremamente envolventes.

Quando contamos uma história, estamos a reforçar a nossa apresentação de vendas e a ajudar o nosso cliente a relacionar-se com o nosso produto de uma maneira mais simpática.

Lembrem-se que números e factos são esquecidos, mas uma boa história ficará para sempre na memória dos Vossos clientes.

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A semana passada tive o privilégio de estar numa acção promovida por uma empresa que quis festejar de um modo muito original o Dia da Mulher.

Nessa acção esteve presente Beatriz Quintela, a fundadora da Operação Nariz Vermelho em Portugal, que no final da acção disse uma frase de Ralph Waldo Emerson sobre o que é ter “sucesso”.

Não resisto a reproduzir a frase: “Rir muito e com frequência; ganhar o respeito de pessoas inteligentes e o afecto das crianças; merecer a consideração de críticos honestos e suportar a traição de falsos amigos; apreciar a beleza, encontrar o melhor nos outros; deixar o mundo um pouco melhor, seja por uma saudável criança, um canteiro de jardim ou uma redimida condição social; saber que ao menos uma vida respirou mais fácil porque você viveu. Isso é ter tido sucesso.”

E, de facto, o que é o tão falado sucesso hoje em dia? É conseguir atravessar os tempos conturbados da economia mundial? É manter os postos de trabalho dos colaboradores? É conseguir estar motivado todos os dias? É inspirar os que o rodeiam?

Temos o prazer de trabalhar com muitas empresas que se consideram de sucesso, embora muitas vezes não pelos mesmos padrões que outros o definem.

Crescer em negócio

Muitas empresas estão em contra-ciclo e a crescer, aumentando não só a facturação como a rentabilidade. Mas parece que os media não se interessam tanto por essas histórias. E não estamos a falar em grandes empresas, mas muitas PME que fazem o grande tecido empresarial em Portugal.

Encontraram novas formas de crescer, de activar os recursos existentes, de entregar o melhor aos clientes e nunca deixaram de os visitar.

Motivar a equipa

Por vezes não há maior sucesso do que ter a capacidade de manter toda a equipa na empresa e de forma motivada. Esta semana na Expo RH falava-se da importância da remuneração como factor de motivação, mas num universo de incertezas existem outros factores a ter em conta.

A comunicação entre todos de maneira frontal e sincera pode ser importante para manter os espíritos animados.

Celebrar as pequenas vitórias e manter uma politica de prémios sempre que possível. E para os que estão a pensar que não existe dinheiro para prémios, provavelmente este poderia ser convertido noutra coisa… que tal uma bela massagem?

Apostar nos colaboradores

Existem muitas empresas que continuam a apostar em acções de formação e Coaching das suas equipas, seja esta realizada por entidades externas ou por colaboradores internos que se colocam à disposição dos outros.

É curioso que quando as equipas estão a ter sucesso, quando a venda é fácil, quando o mercado responde e quando as quotas de mercado sobem, as formações ou acompanhamentos são vistos como pouco necessários. Se as coisas estão bem, por que razão mexer? E nessas alturas existe alguma capacidade de investimento. Depois vêm as crises, os problemas, a perda de mercado, e a equipa a ficar desmotivada e com menor performance. Mas neste contexto é difícil investir em formação, quando provavelmente era o que mais seria interessante fazer.

Se não tem capacidade para investir, reúna a equipa e fortaleça os pontos fortes de cada um, promova a aquisição de competências e invista numa equipa de alto rendimento.

Manter os clientes satisfeitos

Por vezes é preciso fazer pouco para manter os clientes!

Hoje em dia, atender o telefone com um sorriso é já algo fantástico e que passa para o outro lado da linha!

Não esqueça os seus clientes! Mantenha o esquema de visitas dos seus comerciais idêntico, pois quem não aparece… esquece! Não descure o apoio pós venda, a simpatia, o empenho dos comerciais na resolução de problemas. Prometa e cumpra… se a proposta tem de ser entregue em 24 horas, não se atrase. Se o problema tem de ser visto de imediato, prepare a equipa para avançar no terreno.

Parece que o sucesso pode vir em muitas formas e formatos diferentes. Pode representar a sobrevivência de alguns negócios, pode representar o ajudar outras empresas a vencerem, pode ser a criação de novos postos de trabalho. E tudo isso é sucesso!

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Por mais formação que se dê às nossas pessoas, por mais investimento que se coloque nelas, por mais desafios que se lhes lance, nem sempre muitos dos elementos progridem como nós desejávamos.

Outro dia numa reunião houve um responsável de um Departamento que me disse: “Se pudesse, trocava a equipa toda”. E o que acontece quando dizemos isso a nós próprios todos os dias?

Será que estamos a começar pelo fim?

O que falta às nossas pessoas? Sentido de pertença? O que significa hoje o tal “vestir a camisola”? O que está errado quando sentimos que ninguém está disposto a dar mais?

O que valoriza a empresa? O que é que os colaboradores valorizam? Os valores são nossos ou são deles? E quanto valem esses valores?

Dar valor a valores “soft”?

É verdade que os valores parecem demasiado intangíveis para considerarmos utilizá-los como uma ferramenta de liderança nas Organizações.

Mas quando se ouve um Chefe de Vendas proferir a já banalizada expressão “Se quisesse, ele vendia a sogra”, referindo-se a um dos elementos da sua equipa comercial, não ficamos com grandes dúvidas relativamente às competências técnicas desse seu vendedor…, pois não?! E porque é que ele não se move? O que lhe falta em termos de liderança intrapessoal? O que me falta a mim fazer enquanto líder para “pôr a equipa a mexer”?

A introdução do Managing by Value (MBV) por Simon Dolan veio tornar claro que quando os valores e os padrões de atuação das pessoas são distintos dos da Organização em que estão inseridos, esta situação dá lugar a insatisfação, alheamento e falta de compromisso, afetando negativamente a motivação e a produtividade do colaborador.

O que mudou… Hoje?

Hoje esperamos que as pessoas estejam motivadas porque não decrescemos e até porque nem estamos a decrescer muito, porque fizeram um excelente trabalho e as desafiamos com outro, porque não temos trabalho para elas e elas têm que o procurar ou contribuir para a formação interna do colega do lado.

Hoje não conseguimos dar aumentos, não conseguimos pagar os prémios que já demos no passado, sabemos que não estamos a reconhecer quem se destaca como queríamos, mas naturalmente que não esperamos menos… E, ainda assim, nem sempre conseguimos expressar um “obrigado” ou um “bom trabalho”.

Hoje tornamos os processos participados, há brainstormings em equipa, damos autonomia para fazer acontecer determinada ideia e até os deixamos ajudar a escolher entre dispensar alguns elementos da equipa ou reduzir ordenados.

Hoje precisamos de influenciar positivamente a nossa equipa, mas não comunicamos porque não temos nada de bom para comunicar.

Hoje baixaram-nos o plafond do carro, como é que vamos dar ouvidos aos cortes nos plafonds dos telemóveis deles?

Ou o seu Hoje não é, por vezes, assim?!

Todos temos um Hoje diferente e necessitamos de conviver com ele da maneira mais positiva possível, da forma que nos permita chegar mais longe…

Precisa de uma organização sustentável, certo?

Então, o que o impede de revisitar a cultura da empresa e renovar os valores?! Afinal de contas, são as pessoas que hoje temos connosco que, quando alinhadas, e através das suas atitudes e comportamentos, fazem acontecer a estratégia da empresa!

Valores, vamos definir os seus?

É uma das dinâmicas de grupo mais poderosas em termos do reforço do espírito de equipa e do sentido de pertença. Este é, sem dúvida, um processo a tornar participado.

Vamos a isso? Aqui fica uma dica, em 3 passos…

- Sugira a cada pessoa eleger 3 valores pessoais / profissionais, situações de que não prescinda para se sentir bem e realizado(a) na empresa;
- Forme subgrupos de 3 a 5 pessoas, permita que dialoguem e debatam no sentido de chegar à proposta do sub-grupo
- Nivele entre todos os sub-grupos e modere a interação para obter os valores da Equipa

Muitas vezes os valores a que chegamos são curiosamente os que gostaríamos de ter, mas o que é certo é que foram criados pela Equipa e não impostos por nós, como algo pronto e embrulhado. Pelo caminho cada um percebeu o que é importante para o outro, percebeu o que é importante para o grupo, percebeu que quando estamos em sintonia caminhamos melhor… e isso é que importa!

Os valores são os vossos, não são os que ficam bonitos no website…

É muito comum que as equipas definam valores tão abrangentes como:
- Determinação, Iniciativa, Criatividade, Mente Aberta e Inovação;
- Liderança, Autonomia, Simplificar e Pragmatismo;
- Consistência, Lealdade, Integridade e Transparência;
- Comunicação, Otimismo, Divertir-se;
- Reconhecimento e Contribuir.

E se estes forem, de facto, os valores da sua empresa, o resultado só pode ser… BRUTAL!

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Lançamento do livro “Compre Já” de José de Almeida, ocorrido na Fnac Colombo em Lisboa no dia 17 de Março.
A todos os que lá estiveram e os que estiveram em espírito o nosso muito obrigado!

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Entrevista realizada pelo portal leonardogancalves.net a respeito dos projectos da Ideias e Desafios e do Lançamento do novo livro Compre Já.

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Uma das questões que mais nos surgem nos nossos Workshops “Como Vender Mais e Melhor” prendem-se precisamente com esta questão.

O que fazer quando estamos na fase inicial da venda e o cliente de uma forma muito brusca nos questiona:
“Mas afinal de contas quanto é que isso custa?”

As boas regras da venda dizem-nos que devemos criar valor na cabeça do nosso cliente antes de avançar para a venda.

Teoricamente, isso tornaria a questão do preço mais fácil de abordar.

Mas será que nos dias que correm isso é verdade?

No nosso entender, não!

Nos dias que correm o nosso cliente “já sabe da missa a metade”, como dizia a minha avó.

Então se essa é hoje em dia uma condicionante, quanto mais não seja porque os clientes o fazem para desorientar o raciocínio do comercial, qual deverá ser a forma indicada para lidar com isto?

No nosso entender é tirar o factor preço da mesa logo desde o início.

Existem várias formas de o fazer.

A forma ideal depende muito do tipo de produto, serviço, ou até da forma como o Vosso processo comercial se organiza.

Vamos então analisar algumas das técnicas que podemos utilizar.

Em primeiro lugar, podemos colocar o factor preço em cima da mesa logo no início.

Por exemplo, se notamos que o nosso cliente pode ser mais susceptível ao preço do que os outros, dizemos-lhe directamente que o nosso produto ou serviço é caro.

Algo do género:

“Mas diga-me, isto é solução para quanto?”
“Sr. Cliente, as nossas soluções não são propriamente baratas.

Posso também dizer-lhe que não são as mais caras do mercado.

No entanto, têm tido a preferência dos nossos clientes ao longo dos anos e actualmente detemos cerca de 40% do mercado.”

Esta técnica redirecciona o cliente, vacinando logo o factor preço, mas mantendo uma porta aberta.

Outra forma de lidar com o factor preço é utilizar intervalos de valores.

Devemos ir preparados com um valor provável na nossa cabeça, no entanto não devemos apresentá-lo directamente.

Ou seja, a forma mais eficaz é deixar espaço de manobra, indicando um intervalo de valores de X a Y.

Algo do género:

“Qual é o investimento que temos de fazer?”
“Sr. Cliente, cada caso é um caso, mas por aquilo que nos indicou, penso que será seguro dizer que uma solução destas no Vosso caso poderia andar entre x e y.”

A vantagem desta técnica é permitir mais tarde puxar o valor para onde nos interessa em termos de proposta.

Por último, surge a técnica de dar o valor directamente ao nosso cliente quando nos pergunta.

Por vezes não vale a pena andar a rodear a questão.

Se são adeptos do uso da venda consultiva (se não são, deveriam começar seriamente a pensar nisso), muitas vezes o Vosso processo comercial passa por interagir com o Vosso cliente fazendo questões para determinar as suas verdadeiras necessidades.

Só uma breve nota, se não sabe o que é a venda consultiva, inscreva-se já num dos nossos Workshops “Como Vender Mais e Melhor” e teremos todo o gosto em explicar-lhe.

As próximas edições são já nos dias 4 e 5 de Dezembro em Lisboa e nos dias 15 e 16 de Dezembro no Porto.

Mas voltando à nossa questão.

Se a pergunta do preço surge de uma forma deselegante no meio das nossas perguntas, do género:
“Olhe lá, isso é muito bonito, mas qual é o preço?”

Devemos responder directamente e rapidamente voltar às questões de identificação de necessidades para continuar o processo.

O truque aqui é a rapidez com que retomamos o processo comercial em curso e não nos prendermos ao factor preço.

Estas são apenas algumas das formas de lidar com preço.

Como deve imaginar, muitas outras existem dentro dos nossos métodos e estratégias comerciais.

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O jogo da negociação tem muito que se lhe diga. Qualquer vendedor que lide com um departamento de compras organizado Vos contará histórias de horror sobre as suas negociações.

As tácticas utilizadas podem ir de simples artimanhas para nos ganhar mais uns euros até estratégias complexas e bem organizadas envolvendo vários elementos da empresa do cliente.

Por vezes a vontade que existe é pura e simplesmente de nos levantarmos e mandarmos o cliente às urtigas devido à postura que muitas vezes demonstra no processo.

Gostava de me focar hoje em 3 das tácticas mais aviltantes que conheço para uma negociação.

Digo aviltantes, porque muitas das vezes o cliente ao utilizar estas tácticas esquece que vai perder toda a componente relacional e de confiança com o Vendedor.

Se pensarmos que muitas das vezes trabalhamos com um cliente vários anos, podem imaginar que não é prática que recomendemos, seja do lado do Cliente, seja do lado do Vendedor.

A primeira das tácticas do ciclo de artigos sobre negociação que hoje inicio, chama-se:
“Atirar o Barro à Parede”

O cenário é simples, trata-se de pedir um pedido de orçamento e responder a esse mesmo pedido de orçamento oferecendo um preço muito mais baixo do que o inicial.

O engraçado é que esta táctica pode tomar várias formas consoante a situação.

Por exemplo, o Vosso cliente pega no orçamento que tem do ano anterior e envia-vos uma adjudicação com base nesse valor.

Outra situação que acontece quando existem contratos de fornecimento envolvidos trata-se de riscar as cláusulas que não interessam, rubricar, assinar e devolver como se estivesse tudo acordado.

Ou então, na sua forma mais simples, pegam no fax da proposta com os preços, riscam o valor e escrevem por baixo o valor que lhes interessa.

Se for por e-mail, muitas vezes escrevem algo como:

“A nossa administração tem o prazer de adjudicar a proposta pelo valor X.”

Sendo que o valor X, como devem imaginar, é muito inferior ao inicialmente proposto.

Ora, mas como é que lidamos com esta táctica?

Pura e simplesmente tomamos a decisão com base no valor apresentado pelo cliente.

Se for um valor que não interesse, informem o cliente do seu erro e voltem a reiterar o valor inicial.

Se for um valor que até possa interessar, tornem o processo difícil, digam que esse valor é muito complicado de atingirem, mas que para ir ao encontro das expectativas deles o máximo que poderiam fazer seria metade desse valor, mas retirando uma qualquer componente que ele precise.

O erro aqui é acharmos que o negócio já está fechado e que não temos de fazer nada.

O nosso cliente joga precisamente com essa pressão psicológica do factor “já está”.

A questão é que já está, mas temos de ir ao encontro daquilo que ele pretende.
Poderemos ser levados a pensar:

“Mas porque é que eu devo dificultar, se já está fechado e até posso chegar a esse valor?”

Um bom negociador gosta normalmente do “jogo” da negociação.

Dá-lhe gozo todo este jogo do gato e do rato.

Quando a negociação é demasiado simples ele por vezes acha que “não deu luta” e fica um pouco desanimado.

Por outro lado, pode perder o respeito por nós ao achar que não sabemos negociar.

Ou seja, o que não custa nada a obter é aquilo a que normalmente o negociador não dá muita importância, tornando o nosso esforço negocial praticamente sem valor para ele.

Outro problema é que “é tão fácil” que desta vez ele pede 5%, para a próxima pede 7%, a seguir pede 9% e por aí adiante.

Vamos estar a cavar uma sepultura a curto prazo, que nos irá com certeza esgotar toda a nossa margem negocial.

Por último, existe um outro factor que nos leva a que na maioria destas situações não devamos ir a jogo.
Uma negociação possui um limite superior e um limite inferior.

O limite superior é o valor até ao qual o nosso cliente está disposto a ir para comprar.

O limite inferior é até onde estamos dispostos a ir para vender.

Na prática, uma negociação deve decorrer dentro destes limites, sendo a determinação dos mesmos muitas vezes o objectivo primordial de um bom negociador.

Imaginem que o nosso cliente atira para a mesa um valor negocial muito abaixo do limite inferior.

Acha que devemos ir a jogo?

Como já deve estar a imaginar, claro que não!

Se cairmos na asneira de começar a negociar com o valor que nos apresentam, na esperança de conseguir chegar a um valor aceitável, o que é que acha que vamos conseguir?

Na maior parte dos casos, nada!

O esforço negocial será enorme e muitas vezes conseguimos apenas chegar a um valor ligeiramente acima do limite inferior.

Por isso, como está a ver, por vezes numa negociação nem sempre é conveniente ir a jogo.

Esta é apenas uma das tácticas que existem a nível negocial nas vendas, como deve imaginar muitas mais teríamos para abordar.

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Já abordámos a temática de treinar o treinador.

Dentro de cada empresa é possível desenvolver competências e potenciar capacidades de coaching. São preferencialmente pessoas com experiência a liderar equipas, mas que passam a posicionar-se de modo diferente.

Geralmente, não existem colaboradores a reportar directamente ao coach, mas este tem uma visão geral da empresa, em termos de motivação, em termos de orientação para o resultado. Conhece a equipa e sabe como fazer as perguntas certas para fazer as pessoas entenderem que tudo o que nós precisamos nasce já connosco… só tem de ser libertado!

Mas porquê escolher ser coach?

E o que nos move para ajudar outras empresas?

Pretendo hoje dar o testemunho de alguém que era um pouco coach de uma equipa e que passou a ser coach de várias equipas e empresas.

A aposta era grande e o desafio maior, as dúvidas imensas… mas sempre me disseram que crescemos à altura dos nossos desafios e quanto maiores eles forem, mais crescemos.

Ser um Business coach, ou life coach, ou qualquer outro tipo de coach é um modo de estar! Temos de ter o interesse real de ajudar alguém, mas de um modo diferente daquele que inicialmente pensaríamos ser o ideal.

Não é mostrando as soluções que ajudamos, mas sim apoiando as pessoas ao tomarem as decisões mais correctas e apostarem nas soluções que ELAS pensam ser as melhores.

O coaching acompanha, mas não ensina. O potencial está em nós, mas temos o dever de o fazer desabrochar.

Costumo muitas vezes dizer que as ideias e o modo de trabalhar, o know-how, está nas equipas, em cada colaborador… nós como coaches temos de nos certificar de que todo o potencial é utilizado, de modo a conseguir os melhores resultados no mais reduzido espaço de tempo.

Esses resultados podem vir traduzidos em melhoria das condições financeiras das empresas, em aumento dos lucros, no aumento do espírito de equipa e motivação, ou em algo como passar a ter tempo para estar com a família, descontrair um pouco, em sonhar de novo!

Como business coach, as nossas acções feitas de modo estruturado vão desde apoio na criação de um plano de marketing prático ao acompanhamento das equipas existentes, ao apoio financeiro, recrutamento e selecção, motivação e gestão de liderança.

Seguimos metodologias testadas em empresas em todo o mundo, partilhando conhecimentos e ideias entre todos os coaches existentes no universo Action, sabendo que na sua génese as empresas são todas semelhantes e que podemos aplicar os mesmos métodos com menos riscos e maiores garantias de satisfação.

A rotina é algo que não existe e o envolvimento é total!

Todas as empresas, qualquer que seja a sua dimensão, podem beneficiar por terem um coach.

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É verdade que a economia mudou, mas as pessoas são as mesmas…

E o que move as pessoas nas nossas empresas? Será o mesmo, ou será que isso também mudou?

Quando nos deparamos com colegas ou subordinados que demonstram pouco interesse no trabalho, que começam a chegar tarde e estão cada vez mais prontos para sair cedo, que se sentem deslocados ou que até sabemos que vêm a chorar para o trabalho, ficamos indiferentes a estes sinais de alarme?

Até que ponto é que investimos o tempo suficiente nas nossas pessoas? Conhecemo-las pelo nome? Apoiamo-las e ajudamo-las a crescer? Estimulamos, encorajamos e inspiramos com o estilo de liderança que adotamos?

Aceitamos que as suas motivações mudem de vez em quando?

Ou desistimos? E acabamos a desabafar, por entre um encolher de ombros, que há para aí tanta gente sem emprego que deveria merecer melhor a oportunidade?! Pois…

Há algo precioso que nos ajuda imenso, e é isso que nos leva mais longe. Já se deu conta que a motivação é contagiosa? Só temos que arranjar este vírus e deixá-lo infetar-nos… E isso não é mais do que encontrarmos o meu melhor, o melhor do outro, o melhor de cada um!

Estar altamente motivado é…?

- ser positivo e enérgico, evidenciar vivacidade
- ser determinado ao ponto de canalizar a energia na direção em que acreditamos
- estar comprometido com um objetivo comum
- procurar e aceitar novas responsabilidades, novos desafios
- ser resiliente perante a adversidade e o erro
- estar grato pelo que se tem ou se atinge, com a capacidade de dar de volta

E na nossa equipa, estamos rodeados de pessoas assim? Mesmo quando recrutamos alguém, são estes traços que procuramos, a par com as competências técnicas e o perfil comportamental?

E o que mais motiva é…?

Avançar!

Não há como progredir para melhorar o que fazemos e como fazemos, é como se o alento se renovasse a cada passo. Ficar mais perto dos objetivos, sentir o gostinho dos resultados, comemorar aquela venda, saborear cada vitória… e contar ao mundo, para que ele se contagie em crescendo!

Sabem como comunicamos na Ideias & Desafios estes (muitos) momentos? – Não há como partilhar por todos um

“Estou tão contentiiii”.

É viral…

A avaliação do progresso de cada trabalho ou de um projeto é determinante para podermos conhecer e reconhecer cada um, mais não seja porque favorece a motivação para dar continuidade ao trabalho que está em curso.

Muitas vezes subestimamos ainda a Avaliação de Desempenho, ou porque criámos um modelo que é muito complexo, ou porque guardamos para fazer quando tivermos tempo… e esse tempo nunca chega.

Bloqueie tempo na agenda e dê feedback individual a cada elemento da equipa. Às vezes é só mesmo uma questão de… marcar a data!

Há muito a tendência para sermos condescendentes, protetores e filtrarmos algumas coisas que podem melindrar ou deixar algum ruído na relação. Mas, se não formos assertivos, sinceros e construtivos, o que ganham as pessoas com o nosso feedback? Como é que os ajudamos a crescer, a ajustar o comportamento e a atitude, a melhorar e desenvolver o seu potencial?

Aproveite para informar primeiro e encorajar depois…

E motivar em tempos de crise é…?

Reconhecer de forma genuína, mostrar esse reconhecimento, ser justo nas recompensas, ousar dizer aquele Obrigado que está entre dentes há tanto tempo!

Sei no que está a pensar… e dinheiro para recompensas?!

Então mas a sua criatividade também está em crise?

A recompensa financeira é de facto a expressão tangível do reconhecimento. Mas há outras formas de manifestar apreço…

Não podemos é não fazer nada, para que as pessoas não julguem a nossa indiferença, não se sintam desprezadas ou dispensáveis. Ou quer que a energia e a motivação baixem?

É verdade que o prémio poderá não passar por um incremento financeiro ou por aquilo que idealizámos fazer ou já tivemos capacidade de fazer no passado.

Mas será que não conseguimos dar o dia de aniversário, instituir uma tarde livre por mês, mimar com um presente (que saibamos que a pessoa valorize: do livro ao pack experiências, do workshop de maquilhagem a um bilhete para um evento, etc), desafiar com um projeto especial, dar mais autonomia numa determinada área?

Motivar pode passar tão simplesmente por libertar para um propósito comum, por deixar tempo para uma causa social que a política de responsabilidade social da empresa tenha adotado…

Vamos deixar-nos contagiar?

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Uma das coisas que sempre tive curiosidade de saber é se existe um Santo padroeiro das Vendas.

Por vezes dava jeito.

Sei que Santa Bárbara tinha a ver com trovões.

Recorda-me como se fosse hoje a minha mãe dizer:

“Só se lembram de Santa Bárbara quando troveja”.

Se pensarmos neste tópico em relação às vendas, como é que seria?

Hummm…

Talvez pegar no tema dos objectivos mensais e trimestrais.

Quando é que os vendedores se lembram dos seus objectivos?

Normalmente quando “troveja”, ou seja, quando o fim do mês chega e normalmente estão longe dos números que necessitam para fechar o mês.

Mas afinal, quando é que devemos preocupar-nos com os objectivos de Vendas?

A minha resposta típica é nunca!

Ou seja, se tudo estivesse a correr bem, se tivéssemos realizado o que deveríamos ter realizado em termos de acções comerciais, se…

Está a ver o filme?

Claro que está!

Mas será que ainda há quem ache que, na maioria dos casos, os objectivos do mês são resultado do trabalho desse mês?

Por incrível que pareça…

As únicas excepções acontecem em caso de ciclos de venda muito curtos ou venda por impulso.

Tirando estas situações, a realidade é que os resultados do mês são o resultado de todo o trabalho que está para trás.

Por isso, se os objectivos do seu mês estão mal, lamento informá-lo, mas muito pouca coisa do que faça este mês o vai salvar.

Se quer, de facto, chegar ao meio do mês e estar descansado, tem de olhar para trás e começar por perceber quais são os números da sua actividade comercial.

Que métricas é que existem.

Faça as seguintes contas:
- Qual o valor da sua venda média ao longo do último ano;
- Quantas propostas entregou e quantas dessas propostas tiveram sucesso;
- Quantas reuniões teve de realizar para conseguir entregar essas propostas todas;
- Quantas chamadas ou contactos teve de fazer para conseguir realizar essas reuniões.

Após ter estes números poderá começar a ver um padrão na sua actividade comercial.

A questão é que dependendo do tamanho (em termos de tempo) do seu ciclo comercial, o sucesso ou não do mês corrente começa lá atrás com o primeiro contacto, muitas vezes telefónico, com o seu cliente.

Na prática, muita coisa se resume ao volume de contactos inicial.

Não é o único factor que influencia, mas tem muito a ver com o sucesso ou não da sua actividade comercial.

Se não existirem contactos, nada mais importa.

E o volume de contactos de qualidade que fazemos influencia directamente todos os outros factores que vêm a seguir no seu ciclo comercial.

Digo contactos de qualidade, porque é simples um vendedor que queira apresentar números desatar a fazer contactos só para mostrar e encher o olho à sua chefia.

Paralelamente ao número de contactos iniciais, joga-se com a qualidade dos mesmos.

Por vezes, nas organizações, existem pessoas que sofrem de uma doença tramada, chama-se “reunite aguda crónica”!

Já ouviu falar?

Pode ser que não, mas com certeza que já sofreu com isso.

É muito simples, entrar numa organização por baixo.

Existe um conjunto de pessoas que nos abrem a porta, adoram conversar connosco sobre os nossos produtos, são simpatiquíssimos.

Mas normalmente não nos levam a lado nenhum.

Não tendo poder de decisão na organização, estão pura e simplesmente a empatar-nos o caminho.

E é incrível como essas pessoas andam normalmente cheias de trabalho, cheias de reuniões.

Parece que o seu poder na organização até está ligado ao número de reuniões que realizam.

Quer um conselho?

Fuja deles.

A não ser que possa utilizá-los, de facto, para entrar na organização e subir.

O que é caso raro.

A maioria dos Vendedores que analisamos em termos de actividade nos processos de Formação e Coaching Comercial chega rapidamente à conclusão de que aquilo não vai a lado nenhum.

O problema é que só descobrem isso depois de largos meses de interacção infrutífera.

Para, de facto, se ter sucesso na actividade comercial e não recorrer todos os meses a “Santa Bárbara”, há que identificar correctamente qual o decisor e apontar baterias para ele em termos de prospecção.

Eu costumo dizer que prefiro ir bater à porta de “Deus” e ele chutar-me para o “Diabo”, do que ir bater à porta do “Diabo” e ele nunca me levar a Deus.

O problema é que a maior parte da argumentação comercial em termos de prospecção se fica por:

“Boa tarde, fala Joaquim das Quintas, gostaria de falar com o Senhor Eng.º Antunes”

Que normalmente obtém a seguinte resposta:

“Qual o assunto?”

“Era para marcarmos uma reunião relativa aos nossos produtos/soluções.”

Acha mesmo que isto ainda lhe abre as portas com um decisor de topo?

Pois…

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Ainda ontem estive a rever o filme “Bruce Almighty” (acho que a tradução para Português se ficou por “Bruce Todo-Poderoso”).

Basicamente, é um filme em que o Jim Carrey assume o papel de “Deus”, dado que este último precisa de ir de férias.

E podem imaginar a quantidade de confusões que este apronta com todos os seus poderes.

O problema é que quando tenta corrigir algumas das “falhas” do mundo, acaba por estragar áreas que estavam bem e vice-versa.

Toda esta temática faz-me lembrar as empresas, as famílias, os grupos de amigos e os sistemas de aprovação que existem no seu meio.

Já sentiu na pele o seguinte:

“Quando agradamos a uns não agradamos a outros”?

De facto, quando nos damos com um grupo, o outro acaba por nos pôr de parte.

Se temos sucesso com um projecto, geramos a inveja de meio mundo.

Claro que todos nós, mais cedo ou mais tarde, passamos por este problema.

Seja no emprego.

Seja no nosso grupo de amigos.

Seja na nossa família.

Acaba por ser um tema recorrente.

A questão que se põe é: mas o que é que isto tem a ver com a questão da Liderança Intrapessoal e com o sucesso, que supostamente deveria ser o tema deste artigo?

A temática que aqui se verifica prende-se com a vertente do factor “Aprovação Externa”.

Também designado por “Sindroma do Cachorrinho”.

Quando fazemos algo de bem, muitas vezes temos tendência para voltar as costas e ficar à espera de que alguém nos passe a mão pelo pêlo e nos diga:

“Fizeste um trabalho espectacular, parabéns.”

Mas estará a pensar, e muito bem, mas isto é prejudicial?

Lamento informá-lo, mas no domínio do nosso sucesso e da nossa evolução, pode ser uma das coisas mais nefastas que temos de enfrentar.

Se, por um lado, é bom termos o “feedback” das pessoas mais próximas e das nossas chefias, quando caímos em exageros torna-se uma doença muito complicada de suportar.

De tal maneira, que as pessoas que sofrem dela acabam invariavelmente por desenvolver uma incapacidade para tomar decisões e avançar em situações adversas sem a certeza de virem a ter a “aprovação” de quem está à volta.

Ora o sucesso muitas vezes advém de irmos contra a corrente.

Na empresa, na família e até com os nossos amigos.

Se passamos a vida à espera ou com medo de perder a aprovação dos outros, acaba por ser uma vida vivida a meias.

Já agora, a primeira pessoa que me souber dizer em que filme é que esta frase aparece ganha uma inscrição para o nosso Workshop de Liderança Intrapessoal.

“Vivir con miedo es como Vivir a medias”.

Sempre adorei esta frase.

Para ter sucesso há que ir contra a corrente e muitas vezes desbravar territórios onde todos dizem que não existe ouro.

Pessoalmente, tenho uma regra quando penso num novo projecto.

Guardo-o para mim até estar pronto para lhe dar início.

Normalmente, quando uma pessoa quer fazer um projecto que lhe dá prazer, o que é que faz?

Tem uma ideia e corre a procurar o parente ou amigo mais crítico que tem para lha contar.

E normalmente qual é a reacção deste?

“Vais fazer isso…?”

Muitos projectos de sucesso têm ficado na gaveta, porque as pessoas dão ouvidos a quem está à volta.

Mesmo as pessoas mais próximas de nós muitas vezes não entendem.

Por isso, se tiver de procurar validação, procure-a em si.

Volte a ser criança e brinque ao “faz de conta”.

Feche os olhos e imagine que já conseguiu montar o seu projecto de sonho.

Analise o que vê.

O que sente.

O que ouve.

Quem está à sua volta.

Invista algum tempo a jogar com tudo isso na sua mente.

E agora analise como se sente em relação a isso.

Como o seu corpo reage.

Quais os sentimentos que surgem.

Como se sente face a tudo isso?

É que o nosso corpo diz-nos muitas coisas através da manifestação física da nossa intuição.

Esta semana, pare para pensar novamente em todos os sonhos ou projectos que colocou na gaveta por causa da não aprovação dos outros.

Volte a brincar com eles na sua imaginação.

Faça o processo que descrevemos acima e vai ver que é capaz de ficar surpreendido face aos resultados.

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Sendo neste momento uma rubrica que granjeou o prémio Rádio da Sociedade Portuguesa de Autores, não pretendo sequer identificar este artigo com este espaço que tanto alegra as nossas manhãs, apenas quero pegar na palavra CROMO.

É, sem dúvida, uma palavra que entrou nas nossas conversas há muito, e que usamos muitas vezes para identificar traços ou gestos de personalidade, características pessoais ou de aspecto físico, e que na maior parte dos casos não é um cumprimento muito abonatório!

Mas até que ponto os cromos nos servem de lição?

Nas intervenções de business coaching que fazemos com as empresas, somos muitas vezes alertados para a existência de um ou outro “cromo”. E, obviamente, gostamos de saber em detalhe o porquê do nome, por que razão lhe foi atribuído o rótulo.

E muitas vezes chegamos a conclusões interessantes, pois o cromo pode revelar-se alguém com um potencial fantástico que não tem a oportunidade de mostrar o que vale. Assim sendo, temos vários tipos de “cromos”:

Os “cromos” pacatos

Existem nas empresas umas quantas pessoas mais pacatas, caladas e que passam muitas vezes despercebidas. São percebidas pelo resto da equipa como pessoas tímidas, que preferem escutar a falar e que seguem os procedimentos, acções e tarefas que lhes são atribuídos.

São muitas vezes as pequenas “formiguinhas”, nas quais assenta grande parte do trabalho, e quase não se dá por elas, pois não têm por hábito mostrar-se aos outros ou evidenciar-se demais.

Os cromos mais pacatos têm assim uma grande capacidade de trabalhar sem criar mau ambiente, preocupando-se em ser low profile. Precisam, no entanto, que reparemos neles, não pelas razões de serem tímidos, mas pela excelente performance que demonstram. Pelo facto de conseguirem uma consistência que poucos conseguem.

Por isso, dê um “muito obrigado” ao seu colaborador mais pacato, pois estou certa que é um dos mais merecedores na equipa.

Os “cromos” do trabalho

Também há umas surpresas engraçadas em certas equipas. Por vezes falam-nos de pessoas que chegam ao raiar da aurora e são as últimas a sair.

Há pessoas cuja forma de dar a entender o seu desempenho é serem “escravos” do trabalho. E neste tema vamos ao encontro de uma palavra que também está na moda: Produtividade.

A definição de produtividade é basicamente a relação entre a produção e os factores de produção utilizados. Por isso, a produtividade permite medir não só a eficiência, como também a eficácia. Esta última é, sem dúvida, a produção, mas em tempo real. Os “cromos” que chegam ao raiar da aurora e são os últimos a sair.

Mas será que são os mais produtivos? Ou têm falta de planeamento pessoal? Ou sentem que dessa forma poderão mostrar mais trabalho?

A continuação deste tipo de comportamentos depende também da liderança. Não somos só trabalho, precisamos de escapes, de ter uma vida pessoal, de espairecer a cabeça. Mas se o líder avalia a performance pelo número de horas de trabalho, corremos o risco de ter uma equipa cansada e nem por isso mais produtiva.

Por isso, verifique o que este tipo de “cromo” está a fazer, crie indicadores que permitam medir o trabalho de forma rápida, e ajude a organizar melhor o tempo.

Os “cromos” do desempenho

Por vezes dizem-nos que alguns colaboradores são acima da média em termos de desempenho, mas que falham noutros pontos. Normalmente o melhor vendedor é o que mais se atrasa nos relatórios, o que gosta mais de trabalhar sozinho, entre outras características. É bom ter destes motores dentro da equipa e, por vezes, a missão do líder é dar a entender que por serem os tais “cromos” a quem tudo corre bem, podem e devem apoiar a equipa e, acima de tudo, dar o exemplo.

Podem e devem ser aproveitados por parte da chefia para fazer algum mentoring dos mais novos ou ainda para envolver os mais antigos.

Os “cromos da bola”

Estes são mesmo únicos! É difícil haver mais que um. Em quase todas as empresas, quando a equipa nos é apresentada, há sempre um de quem nos dizem “já desistimos… este é mesmo único!”. Pode ser um desafio interessante. Mesmo os elementos mais adversos à mudança adquirem comportamentos muito interessantes quando confrontados com a necessidade de mudar. Podemos mudar porque escolhemos ou porque somos obrigados. Se mudamos porque escolhemos, a mudança não é tão dolorosa. Se mudamos porque somos obrigados, há, sem dúvida, uma barreira à mudança.

Por isso, comece a coleccionar as carteirinhas e a colar os “cromos” na caderneta. Lembre-se que não são todos iguais e uns mais difíceis de trocar que outros, mas se forem trabalhados da forma correcta, juntos fazem uma excelente equipa… a sua!

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Mas há algo que permanece inalterado… é que o mais difícil de gerir continuam a ser as Pessoas!

Manter o nível de compromisso, gerir expectativas, lidar com as diversas personalidades, evitar conflitos, perceber a motivação de cada um, separar o essencial do acessório, não tomar partido por aqueles com que mais nos identificamos, conciliar vontades, não ser demasiado permissivo e um leque infindável de outras coisas estão seguramente entre os maiores desafios que todos conhecemos.

Nasce-se líder?

Será que só alguns foram geneticamente favorecidos e os outros andam a desdobrar-se diariamente mas os resultados não aparecem?

Muitas vezes comentamos com as equipas que alguns líderes já o nascem efetivamente… Mas a preparação faz toda a diferença e não há ninguém que não possa melhorar e desenvolver as suas competências de liderança, de comunicação, de influência, desde que tenha identificado claramente as lacunas ou os pontos de melhoria.

Agora, todos reconhecemos que no ADN de um líder estão valores que se tornaram regras indiscutíveis como sejam escutar, ajudar e nutrir.

Muitas vezes ouvimos mas nem escutamos, e sabemos que é difícil escutar quando as vendas estão a descer, quando só temos encomendas para um mês e meio, quando são seis da tarde e temos que ir buscar os miúdos à escola ou até quando simplesmente pensar no que fazer para o jantar parece mais aliciante. Não se escuta sem disponibilidade, e essa disponibilidade obriga-nos a um equilíbrio e entrega muito grandes… Sabemos que andam para aí uns “sugadores” de energia, por isso é determinante sabermos encontrar o equilíbrio pessoal para repor a nossa.

E o que é afinal ajudar? Ajudar não é fazer por, muito menos quando isso implica deixar de fazer o nosso trabalho… Ajudar é mostrar o caminho, é dar a cana para pescar, é viabilizar os recursos e dotar as pessoas das ferramentas necessárias, ajudar é dar o exemplo, é aplicar a nossa mestria, é inspirar e fazer contagiar com a nossa paixão, determinação e consistência. E às vezes é preciso dizer não, é preciso pressionar, é preciso fazer sair fora da zona de conforto, é preciso ser chefe até…

E quando falamos em nutrir uma equipa, falamos de semear, de influenciar positivamente, de desafiar, de correr riscos (calculados) pelo outro, de fazer coaching individual para potenciar ao máximo cada talento…

E ninguém consegue liderar com mestria ou pelo exemplo sem ser líder de si próprio.

Se os tempos mudaram, não há dúvida nenhuma que a Liderança também mudou!

Já pensou quantos líderes tem a sua Empresa? Está a fazer contas, a equacionar se há de ou não incluir as chefias intermédias, os chefes de projeto, e por aí fora.

Lançamos-lhe outro desafio… E de quantos líderes é que acha que precisa a sua Organização?

Uma Equipa chamada Liderança

Não me diga que nunca ouviu algo do género: “Eu sou vendedor, quem sabe disso é a Assistência Técnica” ou “Eu sou comercial, as cobranças são com a Financeira”.

Porque se falará tanto nas empresas na primeira pessoa do singular?! Parece que na altura de dar as respostas todos têm um cargo demasiado pequeno e que, por isso, não têm que responder pela organização.

Do porteiro ao operador da produção, da rececionista ao técnico de manutenção, do vendedor ao diretor geral, não terão todos que assumir responsabilidade pelo sucesso da organização?

As empresas hoje não se podem dar ao luxo de ter cargos secundários, não se podem permitir que as suas pessoas deixem de sentir-se peça fundamental do puzzle. Cada colaborador tem que procurar a excelência na sua função, tem que sentir vontade de brilhar…

Precisamos que todos sejam líderes naquilo que fazem.

E a verdadeira transformação começa aqui! Desenvolver o talento de liderança de cada pessoa dentro da organização tornou-se uma peça chave nos dias de hoje.

Não é mais suficiente que sejam só os líderes na hierarquia a contribuir com ideias, a inovar, a inspirar, a ser positivos, a revelar garra, a exibir mestria, a ajudar de volta.

O que impede cada um de ter um propósito, de sentir que trabalhar é uma oportunidade, uma oportunidade de a cada dia trazer um impacto positivo aos colegas, aos parceiros de negócio, aos clientes sobretudo?

Não será muito mais interessante (e eficaz) do que termos a nossa força de vendas a queixar-se aos clientes de que “ninguém lhes compra”, que “o chefe lhes subiu os objetivos” e que isto “está muito mau”?!

Para ter um impacto positivo nos outros é preciso querer, é preciso acreditar, é preciso sentirmo-nos todos parte da equipa de liderança. E este alinhamento tornou-se uma prioridade absoluta!

Ou não partilha da opinião de que cada um tem responsabilidade nos resultados?

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Um dos maiores problemas que encontramos habitualmente nas equipas comerciais prende-se com o síndroma da árvore. Com certeza que conhece a metáfora.

Ver a floresta ou a árvore.

Isto nas vendas ocorre de diversas maneiras.

Vamos lá analisar duas das situações mais frequentes:

1. O meu pipeline de vendas é espectacular!

Muitas das vezes ao olharmos de perto para o nosso pipeline oportunidades de vendas, parece que ele está repleto de oportunidades fantásticas.

E ao perto parece mesmo.

No entanto, quando damos um passo atrás para vermos a floresta em vez da árvore, começamos a perceber que nem sempre é assim.

Quando analisamos as oportunidades de venda, existem duas categorias principais.

As oportunidades de curto prazo e as oportunidades de longo prazo.

As de curto prazo têm tendência a ser de menor valor, as de longo prazo têm tendência a ser de um valor mais elevado.

Todos os comerciais têm preferências pelo tipo de oportunidades que endereçam.

É raro termos um comercial que tem uma carteira equilibrada.

Acima de tudo, que procure endereçar as oportunidades de curto e longo prazo porque entende que este balancear é necessário para o seu sucesso comercial.

Ora qual é o problema de um pipeline focado apenas numa das situações?

Como já deve estar a adivinhar é o desequilíbrio que isso pode provocar.

Se só me foco nas grandes oportunidades, passo longos períodos de tempo sem fechar nada.

Se só me foco nas de curto prazo, nunca consigo ter uma boa facturação, dado o esforço para atingir o meu objectivo ter de ser sempre muito elevado face ao número de oportunidades que tenho de trabalhar.

Uma das preocupações que temos ao trabalhar com uma equipa é de facto verificar qual é a tendência e reequilibrar o seu processo comercial.

Isto pode ser feito mediante a correcta distribuição dos tipos de clientes.

No entanto, todos sabemos que nem sempre como comerciais temos capacidade para endereçar as grandes contas.

Por isso é aconselhável que este balancear ocorra, pesando também a maturidade comercial do vendedor.

2. Tenho umas oportunidades fantásticas em mão e tenho de me dedicar a 100% para as fechar.

Já ouviram esta frase?

Claro que sim, a determinada altura do campeonato todos nós de uma forma ou de outra a dissemos.

Este é mais uma vez o síndroma de ver a árvore versus ver a floresta.

Um dos erros que mais afecta a actividade comercial é o facto de acharem que conseguem influenciar o processo comercial ao longo te toda a cadeia de decisão.

Existe um ponto na venda em que deixa de estar nas nossas mãos a capacidade de influenciar o negócio.

Por exemplo, quando a porta da administração do cliente é fechada e ele começa com os seus pares a analisar as propostas que têm em cima da mesa.

Ou quando entra em cena o famoso “amigo especialista” que tem sempre opinião sobre tudo e ao qual ele recorre quando não domina o tema em questão e tem medo de fazer uma má decisão.

Nestas situações, sejamos honestos.

A não ser que tenhamos uma boa “cunha” temos a capacidade de influenciar o decisor?

Claro que não.

Quanto muito conseguimos vacinar algumas das questões que poderão surgir quando estiverem a analisar as propostas.

Mas na maioria dos casos, nem isso conseguimos.

Então se eu quero ter melhores resultados comerciais tenho de entender que devo novamente afastar-me e ver a floresta em vez da árvore.

Em vez de me focar só intensamente nesses clientes, devo entender que outros clientes “ou árvores” existem no mercado e que até possam ser uma alternativa viável e lucrativa.

E aumentar os meus resultados comerciais passa em primeiro lugar por aumentar o início do processo em termos de prospecção.

Esta semana lembrem-se:

“Ver a floresta em vez de ver a árvore!”

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E na sua empresa?

Por vezes, quando estamos a trabalhar com alguns clientes em processos de Formação e Coaching Comercial das equipas, é uma das questões que mais abordamos.

O resultado é normalmente uma paragem, um respirar fundo, e muitas vezes um olhar para baixo à procura das sensações internas que a pergunta lhe está a causar.

Perante uma situação destas, já sabemos mais ou menos o que vai na alma do nosso cliente.

Podemos não saber tudo.

Mas pelo menos sabemos, como diria Shakespeare, que “algo vai mal no reino da Dinamarca”.

Uma das razões por que se vende tão mal em Portugal prende-se com a incapacidade da maioria dos
comerciais de ouvir os seus clientes.

A maior preocupação deles é falar.

Falar do seu produto ou serviço.

Falar de si.

Falar da sua empresa.

Mas será que para o cliente isto é importante?

É importante, sim, mas não na fase inicial do processo da venda.

No início, o que ele tem na cabeça é:

“Como é que ele / empresa me pode ajudar?”.

Ora, se olharem à Vossa volta, os maiores vendedores das empresas não são os que mais falam.

São os que mais ouvem!

Mas ouvem com todos os sentidos e não somente com os ouvidos.

Acha estranho?

Prepare-se, que ainda aí vem pior!

As palavras que dizemos indicam tudo menos a verdade.

Hoje em dia sabe-se que as pessoas mentem com quantos dentes têm.

É muito raro o nosso cliente dizer-nos a verdade.

Ou, pelo menos, “toda” a verdade.

Existem sempre inúmeros factores que não nos são comunicados verbalmente.

Se assim não fosse, a venda seria algo simples.

Entrávamos, mostrávamos o valor do nosso produto ou serviço, fazia sentido ou não fazia sentido e saíamos na maior parte dos casos com a venda na mão.

Mas é isso que acontece?

Claro que não.

Factores como:

- Política interna
- Orçamentos
- Medo de decidir

Entre outros, são factores que não são comunicados verbalmente e que muitas vezes têm de se ler nas entrelinhas.

Se se recordar do exemplo que demos no início deste artigo:

“… O resultado é normalmente uma paragem, um respirar fundo e muitas vezes um olhar para baixo à procura das sensações internas que a pergunta lhe está a causar…”, todos estes sinais nos indicam algo sobre o nosso cliente, sobre o que vai na sua cabeça naquele momento.

E este é apenas um exemplo dos mais simples.

Por isso a componente da “Venda Psicológica” que abordamos nos nossos cursos é tão fundamental.

Se não souberem ler nas entrelinhas dos Vossos clientes, utilizando técnicas como:

- Leitura de linguagem corporal
- Análise de processamento interno de informações mediante o local para onde olham
- Calibração de respostas emocionais positivas e negativas

Muito do que acontece na venda vai pura e simplesmente passar por debaixo do radar.

E depois voltamos à velha questão:

Porque é que não vendemos?

“… a concorrência …”
“… tinham uma cunha…”
“…a solução deles era mais barata…”

Será???

Muitas vezes, não.

Mas como não temos mais informação…

Esta semana, não deixe que o que se passa à sua volta na venda lhe passe por debaixo do radar.

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Nem tudo o que parece… é!

Costumamos dizer que as aparências iludem, e no contexto lusitano ainda é mais verdade essa afirmação.

Temos muita preocupação com o que os outros pensam de nós, como nos vêem, como nos julgam. O problema é que todos pensam o mesmo, por isso na prática ninguém está assim tão interessado em si e na sua vida, pois estão a pensar o que você acha da deles.

Mas em cenários de crise, esta necessidade de viver sob aparências ainda é mais crítica. Se por um lado há empresas que vivem uma pobreza encapuçada, outras até estão a viver bons momentos, mas têm receio do que possa transparecer para o mercado.

Mas o que ganhamos com esta postura? Não será lógico pensar de forma positiva quando estamos com sucesso e envolver as nossas equipas na mesma dinâmica? O que ganhamos com o “fado do coitadinho”?

A coisa vai indo…

Esta é das mais escutadas hoje em dia. E para algumas das empresas não deixa de ser verdade. Os resultados são piores do que os do ano passado, as equipas estão perdidas e a navegar à deriva, sem rumo certo.

Se não quiser perder o controlo do seu negócio, não pode deixar que outros decidam o seu futuro por si. Tem de ser capaz de envolver todos os seus colaboradores em projectos diferentes. Mesmo em contextos mais problemáticos, as pessoas precisam de ter um rumo, e o seu esforço tem de ter sentido.

Podia estar pior…

Mas porque nivelamos por baixo em vez de nivelarmos por cima?

Muitos líderes de equipa têm esta postura. A empresa até pode estar com maus resultados, má performance, mas olham em redor e há outros em pior situação. Isso serve-lhe de consolo?
Já parou para pensar porque nos comparamos aos piores e não aos melhores? E que tal aprender com os que estão a ter boas performances?

Se existem empresas no seu sector com bons resultados, tem apenas de aprender com elas! O que estão a fazer e como o estão a fazer. Será que de alguma forma poderemos incorporar algumas das estratégias na nossa empresa?

Não estamos a falar de imitação, mas sim de profunda observação e respeito pelo trabalho dos outros. Se algumas empresas estão a ter sucesso, então temos de aprender de que forma estão a implementar as estratégias, como é que as equipas estão organizadas e aprender com os nossos erros.

Nivelar por baixo dá origem a equipas menos ambiciosas, colaboradores mais desiludidos e menos dispostos a lutar pela empresa.

Vamo-nos aguentando…

Por vezes é preciso ter a coragem e a sabedoria para saber quando desistir!

Muitas empresas, especialmente PME, arrastam-se muitas vezes à custa da saúde, esforço, descapitalização, despedimentos, excesso de trabalho e rupturas!

Se tudo o que podia ser tentado já foi feito, tem de haver a coragem de parar. Fechar uma empresa é uma decisão quase tão empreendedora e corajosa como abrir uma. E muitas vezes as causas que levaram a esse desfecho dependem de factores externos, bem mais do que internos.

Se teve coragem de abrir uma empresa, de gerir uma equipa, de desbravar mercado, pode agora fazê-lo noutra área de negócio ou num nicho de mercado que ainda não explorou.

Não me posso queixar…

E ainda bem! Bom sinal e excelente para os dias que correm!

Mas não tenha vergonha do seu sucesso! Muitas empresas têm medo dos seus resultados e do que os “pares” possam pensar por ver que enfrentam menos dificuldades.

Se andar de cabeça erguida, como acha que a sua equipa se irá sentir? Orgulhosa! E por isso não tenha medo de dizer que as coisas estão a correr bem.

Só vai trazer energia positiva que tem a capacidade de contagiar os outros.

Mais do que o que dizemos, o que pensamos pode ser decisivo para o sucesso ou insucesso de uma empresa.

Por isso, se o ano de 2012 está a ser um bom ano para si, não tenha vergonha de o dizer, e não se preocupe com o que os outros pensam ou dizem de si. O importante é continuar e não desistir. Envolver a equipa nos pequenos e grandes sucessos e acreditar que poderá fazer a diferença na vida dos seus colaboradores.

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Explorar as ideias até ao limite. Disponibilizar as soluções mais inovadoras. Fechar os melhores negócios. Estar em controlo do destino da Empresa.

Uau, é mesmo isto que dá gozo, não é?!

E na sua empresa ainda é assim? Ou acha que esta é uma realidade que faz parte do passado?

Ainda acredita?

E se a crise não existisse, acreditava? Se calhar o desafio é por aí…

Naturalmente sem perder a noção das dificuldades, que postura é que eu ganho mais em abraçar, enquanto indivíduo e enquanto líder de uma equipa?!

Ou posso dar-me ao luxo de esmorecer? É que no dia em que não tiver a capacidade de acreditar, será que mais alguém na empresa o consegue fazer?

Motivar ainda é possível?

É verdade que motivar já não é o que era, sobretudo quando queremos premiar quem se distingue e não temos como.

Numa altura em que as cenouras estão escassas, como podemos nós puxar pela equipa?

E será que todos na equipa se movem pela cenoura? Será que os conhecemos ao ponto de saber como se movem?

Muitos são também os que não querem ficar mal na figura, os que nada de pior lhes poderia acontecer do que ficar para trás ou ficar mal vistos…

E quando nada disto parece funcionar?

Pense no seu caso, o que é que o faz dar mais, de que é que corre atrás?

Se calhar não funcionamos de forma muito diferente da dos elementos chave da equipa…

Mas, se pensarmos bem:
- Quantas vezes desafiamos mais, delegamos mais, damos mais autonomia?
- Quantas vezes deixamos as pessoas brilhar perante os outros pelo exemplo que constituem?
- Quantas vezes lhes proporcionamos um contexto em que possam dar-se aos outros?

Se isso nos faz sentir especiais, não será também assim com os nossos key people?

Fazer o shift…

A atitude e a determinação para fazer acontecer são o tempero certo, mas há um ingrediente de que não se pode prescindir – ação!

Sabemos qual é o nosso ponto A neste momento? Definimos o ponto B, sinónimo do que pretendemos ou necessitamos atingir? O que vamos operacionalizar, medir e controlar para lá chegar?

Temos uma estratégia delineada e um plano a cumprir, com ferramentas específicas para controlar a viagem, ou estamos resguardados na nossa intuição?!

Às vezes a nossa paixão pelo nosso negócio impede-nos de o ver de uma forma mais racional, mais assertiva, e que tanta falta faz nesta fase. Tem de haver sempre um ponto B, senão estamos à deriva… E tem de haver um plano, um roadmap que nos leve de A a B, com a capacidade de, em tempo útil, corrigir cada desvio.

Está claro como é que os objetivos delineados impactam na área comercial e no marketing, nos processos e nos recursos? E para os atingir, o que é esperado da equipa e o que tem que promover-se em termos de desenvolvimento e inovação?

Muitas vezes estamos agarrados aos nossos produtos e serviços porque os achamos fantásticos, porque sempre o foram, afinal são os nossos… Mas, sabemos reconhecer quando isso não é mais suficiente?

Uma solução não é boa porque a concebemos com muito carinho, porque tem horas e noitadas de trabalho ou porque o Eng. Xpto investiu nela a tese de doutoramento inteira. Uma solução é boa enquanto houver massa crítica que a compre… Os clientes são bons enquanto nos compram e pagam, e compram mais e falam de nós a outras tantas pessoas… Angariá-los, torná-los fiéis ou superar as suas expectativas é uma função nossa (e não deles!).
Nas nossas soluções, como no serviço que prestamos, há que reter o que fazemos bem e potenciá-lo ainda mais. E há que arriscar e trazer coisas novas, porque o mercado muda, mais e mais rápido.

Costuma dizer-se que o que é medido acontece, daí a importância de testar cada nova iniciativa, de medir os resultados de cada ideia, de cada ação!

Que indicadores persigo em termos do negócio? Que métricas avalio para saber em que medida estou mais perto dos objetivos?

O que tenho implementado no que respeita a ferramentas de controlo dos processos e dos recursos? Ferramentas de CRM, Processos de certificação, KPIs departamentais, Avaliações 360, smiley surveys, modelos de Avaliação de desempenho, Planos de Desenvolvimento Individual?

Imagine que tem um bloco de gelo entre mãos. O gelo representa a sua janela de oportunidade. Se a sua janela de oportunidade for esse bloco, terá que agir rápido, antes que o gelo derreta. Se não fizer nada, ele derreterá pela certa…

Vai ficar à espera?

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Uma coisa que pergunto nos nossos Workshops “A Arte de Vender” é:
“Qual das fases da venda é que Vocês acham que controlam?”

De seguida, vou apontando para o slide onde tenho as fases da venda e peço às pessoas para irem votando, levantando a mão.

Se dividirmos a venda em:
- Prospecção
- Reunião
- Proposta
- Negociação
- Fecho

e fazendo-lhe a mesma pergunta… qual das componentes é que no seu caso acha que controla?

Esta não é uma resposta fácil e normalmente gera uma discussão acesa que nos é sempre útil para reflectir.

Se todos os passos na venda estiverem bem feitos, o que nem sempre é o caso, de facto apenas controlamos a componente da prospecção.

Porquê?

Porque é, de facto, a única que está totalmente no nosso controlo e que não depende de mais ninguém.

Por exemplo, podemos ter feito uma excelente reunião, mas o cliente acabou por comprar à concorrência. Podemos ter feito uma excelente proposta e negociação, mas existe um outro concorrente que tem uma ligação de amizade e que ganha o negócio, enfim, penso que já está a ver o filme.

Agora, no âmbito da prospecção, essa sim, está somente dentro do nosso controlo. Fazer mais ou menos depende apenas do nosso volume de trabalho.

Eu costumo chamar a este pormenor a “pedra de toque” de todo o processo comercial, de tal maneira é a importância que lhe dou. Muitas vezes algumas pessoas, no início do workshop, não o entendem, mas quando sistematicamente voltamos a esta questão em quase todas as secções, acabam por perceber a sua importância.

Agora, qual é o vosso conceito de prospecção?

Provavelmente pensará num vendedor a enviar emails ou a fazer telefonemas para um cliente para tentar marcar uma reunião.

De facto, essa é a conotação normal da palavra, mas com o advento das “Vendas 2.0″ (não sabe o que é? Bem parece que vai ter de vir mesmo ao nosso workshop), esta palavra ganha um novo significado.

No meu entender, esta frase diz tudo:
“Prospecção é todo e qualquer método, estratégia, acção que nos permita estar cara a cara com o nosso cliente”

Criei esta definição já há alguns anos, pois muitas das coisas que antes não se consideravam prospecção, até porque não estavam disponíveis, são hoje uma realidade diária nas vendas.

Por exemplo:
- Redes Sociais como Facebook e Linkedin
- Campanhas de marketing realizadas pelos próprios vendedores
- Networking estruturado
- Optimização de motores de pesquisa como o Google
- Pequenos-almoços de negócios
- Eventos de formação gratuita

Enfim, a lista poderia continuar por aí fora. Embora não caiam na categoria de prospecção no sentido mais tradicional da palavra, permitem-nos chegar aos nossos potenciais clientes de uma forma que muitas vezes é até mais eficiente do que as técnicas usadas no passado.

Portanto, tudo o que sirva para gerar contactos qualificados e colocar-nos diante do nosso cliente serve.

Agora, porque é que eu lhe chamo a “pedra de toque” das vendas?

Vamos fazer “fast foward” para a última fase do processo comercial. Para a secção de negociação, por exemplo.

O que muitos dos comerciais não entendem é que a actividade comercial é um jogo de números ao qual é muito difícil de fugir.

Por exemplo, 100 contactos geram 30 reuniões, 30 reuniões geram 10 propostas, 10 propostas geram 1 fecho.

Chama-se a este processo matemática comercial ou, se quiser, KPI’s de vendas.

Agora, pensemos na fase da negociação e fecho de negócios. Como é que acha que terá maior capacidade negocial?

Se tiver 10 propostas em carteira, sabe que normalmente em cada 10 fecha 1? E tendo 100 propostas em carteira?

A resposta é lógica, não é?

Por isso é que a prospecção é uma “pedra de toque” e nos permite em última instância ter um muito maior poder negocial.

Se isto é lógico, porque é que a maioria dos vendedores não o entende?

Porque é que muitas vezes, em vez de olhar friamente para as oportunidades comerciais que têm em carteira, se deixam levar pela emoção e acham que um determinado negócio ou negócios têm mais probabilidade de fechar?

Todos nós conhecemos a história:

“Chefe… tenho aqui três negócios que estão mesmo quase a fechar!”

O problema é que o quase a fechar nunca mais chega…

Se olhássemos friamente para o nosso pipeline comercial com números, ao vermos que só temos 10 propostas em carteira, e sabendo que historicamente o nosso rácio de fecho é de 10%, provavelmente daríamos corda aos sapatos e iríamos fazer mais prospecção.

Esta semana pare um pouco para pensar:

“Será que os meus comerciais andam iludidos com o seu processo comercial?

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Nos dias de hoje vender é cada vez mais complexo.

Até aqui nada de novo, estará com certeza a pensar.

O que antes se fazia com 2 ou 3 chamadas telefónicas e uma reunião, hoje demora meses e meses até se chegar a uma decisão final.

É normal dizermos, “o processo está parado”, “não há meio de decidirem”, e por ai adiante.

Um dos principais erros que encontramos, quando trabalhamos com as equipas nos processos de Formação e Coaching Comercial, onde temos a oportunidade de analisar a fundo o seu processo e método comercial prende-se com a falta de estratégia.

É vulgar continuarmos a olhar para uma venda complexa da mesma forma que uma venda simples.

Uma venda complexa carece de uma estratégia de médio e longo prazo.

É necessário entendermos a realidade do processo e tal e qual como numa guerra estarmos preparados para vencer várias batalhas.

Um processo desta natureza, poderia ser encarado como um pirâmide com vários níveis que temos de atingir.

Chegar à base é normalmente simples.

Aqui é onde normalmente encontramos umas pessoas fantásticas que adoram fazer reuniões por tudo e por nada, mas que também não nos trazem muito valor acrescentado para avançarmos no processo de decisão.

No entanto podem ser auxiliares valiosos para entendermos bem a realidade da empresa e começarmos a preparar um “uma proposta de valor” que permita aceder e vender aos níveis superiores o nosso produto ou serviço.

Como normalmente têm tempo, podemos investir bastante, criando relação e levantando as principais “dores” e cadeias de dores.

Dores? Cadeias de Dores?

Não se assuste.

Dores, são os principais problemas que o seu cliente enfrenta e que o seu produto ou serviço pode solucionar.

Cadeias de dores, tem a ver com a extensão vertical ou horizontal com que essa dor afecta a empresa do seu cliente.

Por exemplo um problema na produção pode também ter impacto no departamento financeiro ou na área comercial.

Deste modo quanto mais “cadeias de dores” o nosso produto ou serviço solucionar maiores são as chances de conseguirmos vender.

No primeiro nível da pirâmide trata-se portanto de criar relação e definir a forma de abordagem que teremos no nível acima.

Quando tivermos a certeza de que a nossa “proposta de valor” está bem defendida e que conseguimos explicitar a forma como podermos resolver as dores da empresa, está na altura de pedir ao nosso interlocutor que nos leve ao nível acima.

E perguntam bem, quem está no nível acima?

Normalmente o departamento que de facto pode lucrar com o nosso produto ou serviço e que está de facto a sofrer com os problemas que o nível inferior nos indicou.

Mas como são pessoas bastante ocupadas quando lá chegamos devemos já ir bem preparados para os não fazer perder tempo.

Neste nível o objectivo é validar se de facto a nossa “proposta de valor” se adequa e afinar alguns pormenores que não tenhamos conseguido validar no nível inferior da pirâmide.

Assim que este nível estiver trabalhado, podemos então começar a caminhar para o topo da pirâmide, onde está normalmente o decisor.

Neste momento, se fizemos o nosso trabalho correctamente, temos já o envolvimento dos níveis inferiores da pirâmide e sabemos como é que através da nossa “proposta de valor” o nosso cliente pode solucionar as “dores” ou cadeias de dores na sua empresa.

Se possível podemos até, já ter montado uma ideia do “Retorno do Investimento” que o nosso produto ou serviço pode conseguir.

E assim em três “simples” degraus chegamos ao fecho do negócio.

O que aqui descrevemos de uma forma simplificada como sendo três simples degraus, trata-se na realidade de um processo que pode demorar vários meses consoante o tipo de produto ou solução.

Aqui é que ter uma estratégia definida para cada fase nos ajuda.

Quanto mais organizados formos em todas estas fases, melhor será para a reutilização de toda a experiência que se vai ganhando nestes processos.

Esta semana pare um pouco.

Penso num ou dois processos de venda complexa que teve no passado.

Detalhe-os no papel por fases e análise o que funcionou ou não funcionou.

A ideia é começar a estruturar todo este processo para que no futuro a nossa capacidade de resposta seja mais eficaz e as probabilidades de ganharmos os negócios muito superiores.

Experimente!

Vai ver que os processos futuros serão muito mais eficazes.

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Liderança, Motivação, Gestão, Marketing, Roadmap, Inovação

Muitos de nós querem ter muito mais do que têm na sua vida. Uma casa maior, um emprego melhor, saúde, dinheiro. Quando temos uma empresa pedimos mais clientes, mais facturação, menos problemas, uma equipa de luxo e lucros.

Esquecemo-nos que para termos o que queremos temos de trabalhar mais em nós mesmos do que nas nossas empresas. Mas como?

De facto, as nossas acções e comportamentos são apenas consequências do que somos no íntimo. As nossas competências, valores, crenças e a nossa própria identidade, pouco alteram com o passar dos anos. Mas é este conjunto de factores, aliado ao ambiente onde estamos inseridos, que determina a nossa performance. Os resultados que obtemos são a ponta de um icebergue cuja profundidade, como sabemos, é enorme. É no corpo de icebergue submerso que está o que nós somos de facto. Podemos alterar as competências, variar um pouco alguns valores e crenças, mas a nossa identidade é praticamente imutável. Deste conjunto “submerso” resultam acção e comportamentos que nos trazem determinado tipo de resultados.

Mas o corpo do icebergue está envolto em água. Como já dissemos, o ambiente é um factor decisivo neste processo, e porquê?

Quer um exemplo?

Quando o ambiente que nos rodeia é negativo, desmotivante, perdemos empenho, não aproveitamos as oportunidades, temos receio de arriscar, pois não nos sentimos vitoriosos. As nossas acções e comportamentos são menos audazes, menos ambiciosos e mais comedidos e por isso os resultados são medianos, sentimos que o objectivo se está a escapar e não sabemos porquê. Culpamos a crise, ou os clientes, ou nós mesmos…

Se por outro lado estivermos inseridos num ambiente positivo, a motivação aumenta e é contagiante. Ficamos mais motivados, com mais “garra”, mais combativos e a querer perseguir todas as oportunidades. Agimos mais e curiosamente também erramos mais, mas com a frieza para entender o erro e repará-lo. A proactividade é uma constante e os resultados começam a aparecer e a melhorar de dia para dia.

O segredo é escolher em que ambiente queremos estar inseridos…

Este processo não ocorre de um dia para o outro e envolve a participação de todos. É um processo contínuo, que melhora diariamente e muito enriquecedor de fazer.

Experimente o seguinte:
- Crie um lema que inspire as pessoas, que tenha a ver com os desafios desse ano e que seja identificado por todos;
- Se não tem Visão e Missão, construa-as com a sua equipa;
- Se já tem Visão e Missão, reúna com a equipa para obter feedback sobre as mesmas. Têm de ser entendidas e partilhadas por todos;
- Mantenha reuniões com a equipa para resolver questões pendentes;
- Crie um sistema de resolução de conflitos;
- Faça inquéritos internos de satisfação;
- Crie esquemas de incentivos que permitam premiar o excelente;
- Crie um “Comité de Inovação” que avalie ideias novas de cada colaborador para efectuar qualquer tarefa existente na empresa, em menos tempo e com melhores resultados;
- Crie um sistema de responsabilização interno, ou seja, cada colaborador tem um “buddy” cuja função é ajudar a manter o plano estipulado;
- Desenhe um roadmap estratégico com a sua equipa;
- Desenvolva uma Cultura de empresa.

Temos trabalhado com muitas equipas neste sentido e quando as pessoas estão motivadas e entendem para onde está a ir a empresa, os resultados aparecem!

Como dizia Jim Rohn, “trabalhe mais em si mesmo do que no seu negócio”.

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Se o seu dia é cada vez mais curto e a semana nunca chega para fazer tudo o que queria, então pare… AGORA!

Numa altura em que somos medidos pelos resultados que atingimos e não pelo tempo que dispendemos para os aportar, ser eficaz na gestão do nosso tempo é cada vez mais crítico.

Sente-se uma vítima do tempo?

Está perdido em e-mails, telefonemas, papelada, reuniões e sente-se sem tempo para trabalhar? É constantemente interrompido e a sua equipa depende de si para toda e qualquer tarefa? Dá tudo por tudo e o negócio não avança?

Se não se revê em nenhuma destas situações, parabéns… está no bom caminho!

Se, pelo contrário, é mesmo isto que lhe está a acontecer, então comece pelo princípio…

- Actualiza, por escrito, os seus objectivos profissionais e pessoais?
- Faz, a cada dia, alguma coisa que o deixe mais próximo dos seus objectivos de médio prazo?
- Planeia o dia seguinte antes de sair do trabalho?

Menos ocupado ou mais produtivo?

Deparamo-nos constantemente com a dicotomia eficiência / eficácia, em fazer certo as coisas ou fazer as coisas certas. Não deixa de ser uma questão de auto-disciplina…

1. Crie a sua rotina de trabalho

Conheça melhor o seu próprio ritmo, quando é mais produtivo, relacional ou sistemático. Por que é que há-de trabalhar das 9h às 18h? É nesse período que é mais eficaz? Desenhe o seu dia em função do seu ritmo biológico e dos seus interesses pessoais. Crie um horário por defeito… e respeite-o.

2. Faça a lista do que vai deixar de fazer

Pense no que pode deixar de fazer para o ajudar a gerir melhor o seu tempo, a ter mais energia e qualidade de vida. E não diga que está sempre muito ocupado, porque isso fá-lo pensar negativo.

3. Delegue

Estar permanentemente ocupado pode distraí-lo em excesso. Delegue as tarefas puramente consumidoras do seu tempo e as que recaem fora da sua área chave de competência.

O seu negócio, seja empresário ou executivo de uma grande organização, precisa que seja criativo e inovador, que planeie e pense “fora da caixa”, que dite a tendência ou o caminho a seguir.

4. Trabalhe melhor

Melhor não é sinónimo de mais. Implemente um conjunto de princípios simples. Reveja os processos mais críticos. Por vezes, pequenas alterações podem ter grandes impactos.

Um gestor deve ler e escutar muito. Se não ler, desactualiza-se rapidamente. Se não ouvir a opinião dos outros sobre os problemas, pode excluir pontos de vista interessantes. Depois, decida sozinho e sinta-se responsável pelas decisões que tomou.

5. Concentre-se naquilo em que é Bom

… porque é aí que deve dispender a sua energia e o seu tempo! Por que é que há-de deter-se nos seus pontos fracos? Já pensou que estes podem ser os pontos fortes de outras pessoas na sua equipa? Aposte nas suas Forças, é mais divertido, compensador e efectivo.

E agora que vai ter tempo, utilize-o da forma mais preciosa…

Não há como utilizar o tempo de forma valiosa para fazer as coisas certas:

- As que comandam o nosso objectivo de vida
- As que sempre quisemos fazer, do tipo agora ou nunca
- As que os outros acham que não podem ser feitas
- As que nos permitem usar a criatividade
- As que se incluem na regra: 20% do tempo para 80% dos resultados

Nada disto é urgente, mas é suficientemente importante para fazer toda a diferença. Na verdade, todos sabemos que não podemos obter resultados diferentes se fizermos sempre as mesmas coisas…

E se o tempo é o seu recurso mais precioso, não o desperdice estando sempre ocupado!

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A Negociação Minuto é uma projecto da Ideias e Desafios que tem por objectivo passar conceitos, ferramentas e estratégias de uma forma simples, acessível e divertida nas áreas da Negociação Comercial.
Todos as semanas teremos uma nova estratégia de negociação para si.
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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Sistemas Controlo e Medição Actividade Comercial

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Liderança e Coaching de Equipas Comerciais de Sucesso

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: José de Almeida
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Nem precisamos de continuar, pois estou certa que todos conhecemos o provérbio.

A maneira tradicional em Portugal é de facto o “desenrascar”, o conseguir dar a volta por cima, mesmo sem condições, e conseguir fazer acontecer o que parece impossível.

Até que ponto esta nossa capacidade inata é uma ajuda? E será que podemos aproveitá-la da melhor maneira?

E até que ponto o fazemos, ou deixamos de fazer, com as nossas equipas?

Pelo lado menos bom

Estamos tão acostumados a não ter certas ferramentas, meios ou condições, que por vezes nos deixamos levar pelo que não temos.

Noto muitas vezes que certas equipas baixam os braços, porque não concebem a ideia de poder vir a ter algo diferente. Por exemplo, avaliação de performance. Muitos nos dizem que nem vale a pena investir nisso, que vai demorar muito tempo para não se conseguir nada de especial, e que mesmo que existam avaliações, não vai haver reconhecimento.

Outro exemplo é o investimento em marketing… a queixa mais frequente é que não se pode gastar dinheiro, que não conseguimos nada de bom com pouco investimento, e por isso faz-se publicidade de má qualidade, mais que não seja para podermos dizer que fazemos algo!

Pode ainda ser menos positivo pelo facto de limitar a criatividade das equipas. Como sabemos que “não temos o cão”, não investimos nem um pouco a pensar “fora da caixa”, a imaginar formas diferentes de fazer o marketing, de abordar a equipa, de criar dinâmicas interessantes na avaliação de performance.

Pelo lado bom

A capacidade dos colaboradores é muito maior do que o que imaginamos. Tem é de ser alavancada e bem utilizada.

Se admitirmos que não existe mesmo o cão, mas que há que não desistir, há que não baixar os braços e há que trabalhar de forma diferente, as pessoas vêem o futuro com outros olhos.

Muitas vezes temos equipas que se queixam que não há tempo, não há dinheiro, não se consegue fazer nada, que o produto/serviço é muito mais caro que outros no mercado, que a crise está para ficar, que não vai dar resultados, entre muitos outros nãos.

A nossa pergunta é sempre a mesma: o que está nas nossas mãos fazer? Que “gatos” podemos sacar da cartola?

Se não podemos mudar a crise, os preços, o budget de investimento, então que tal pensar de forma diferente?

Imagine uma reunião com a sua equipa, em que há multas para quem se queixa e a única condição de participação é dar ideias. Mais bizarras, menos convencionais, mais formais ou informais, enfim… imaginem que tinham todas as condições, dinheiro e tempo do mundo. Não acredita o que a sua equipa é capaz de inventar!

Tem sido um dos exercícios que em processos de business coaching nos tem dado mais gozo fazer. A inovação nasce destes momentos, em que algo tem de ser feito, mas não existe uma ideia exacta de como será feito!

Para isso existe o marketing de guerrilha, que permite com imaginação e pouco investimento direccionar a ideia para o cliente final, aproveitando na grande maioria dos casos plataformas que ajudem a disseminar a mensagem de forma viral.

Trata-se do apoio entre colegas, de forma a conseguirem mais com menos. Vemos que o “gato” pode ser o colega que, não sendo do mesmo departamento, tem uma competência especial e uma mais-valia que pode adicionar à outra área da equipa. Aposto que na sua empresa tem algum craque em Excel ou outra ferramenta e que poderia, e muito, ajudar os outros.

Treinar objecções e punch lines com a equipa de comerciais. Quando as equipas estão preparadas, a sua confiança aumenta e as negociações tornam-se mais eficazes. Com isso aumentam também as vendas.

Por isso, agora trate de procurar os “gatos” na sua empresa e não deixe que os “cães” que não tem impeçam o seu sucesso, a sua capacidade criativa, a sua força e vontade de vencer e de contagiar a sua equipa.

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Acreditamos que na vida tudo tem um efeito boomerang e que no contexto empresarial as coisas não são diferentes…

E não será assim com as nossas dores?

Já pensou que se não tivermos a capacidade de resolver as dores dos nossos clientes ou de ir encontrando e antecipando essas mesmas dores, a quem vai acabar por doer é a nós… e muito!

Podemos ficar à espera que doa e depois aplicar o remédio, ou podemos agir preventivamente. Creio que, nesta fase, todos preferimos a segunda abordagem…

Uma coisa é certa, será a solução que preconizarmos para NÓS que nos vai permitir vencer 2012.

O poder de uma ideia…

Tempos diferentes exigem soluções distintas!

É determinante aferir o que é que faço que está a correr bem e o que é que ainda não faço ou disponibilizo que possa fazer sentido operacionalizar.

O que é que mais ninguém oferece? Que sugestões de melhoria é que me deram no último inquérito de satisfação?

O que é que os clientes me pedem? Quando foi a última vez que pedi feedback a um cliente?

Não há ninguém melhor do que os nossos Clientes para nos ajudar a pensar de forma disruptiva… Já se deu conta que resolver as nossas dores poderá depender de uma simples ideia?!

Gerar ideias é, em verdade, a parte mais fácil do processo. Fazer delas um sucesso é que já é um desafio diferente…

Se pensarmos bem, as ideias falham justamente porque não são avaliadas corretamente. E isso passa muito por encontrar as respostas certas para as perguntas que seguem:

- Que dores resolvo? Quais os benefícios dos meus produtos ou soluções? Qual o valor percebido pelo mercado?
- Qual a dimensão dessas dores? Quantas pessoas sofrem da dor? Quem precisa da minha solução, quem a adota, com que frequência, por quanto tempo?
- Que soluções é que existem no mercado para essas dores? Que outras alternativas existem ao que estou a propor e quem as compra? Com que qualidade e a que custo? Que preço está o cliente disposto a pagar? Consigo competir a esse nível?

Uma questão de feeling… ou não?

Não há dúvida que, na hora de validar uma ideia “tchanan” ficamos ainda muito na onda do “eu acho”. Eu acho que isto vai ser um sucesso, tenho uma paixão enorme pela minha ideia e um apego emocional que nem se fala, e mergulho de cabeça… Valido com um colega, com um amigo, com a cara-metade lá em casa, e quase que celebramos em conjunto por antecipação! E depois, quem compra?

Outra situação tem a ver com o “este meu produto é fantástico”, tem horas a fio de “carolice”, de noitadas, de engenho, do que for, o que o torna, naturalmente, perfeito… Depois invisto e não percebo… porque não se vende?!

Há que ter prova de mercado, que medir, que inquirir as pessoas, que aferir que temos massa crítica.

Na diferenciação, na inovação está mais do que provado que não basta o feeling!

Agora não há que esmorecer e desistir só porque é difícil, porque há risco associado, o que é determinante é avaliar adequadamente as oportunidades para estarem reunidas as condições para avançar. Há que criar essas oportunidades!

É que quem não se reinventa não resolve novas dores. E quem não tiver a capacidade de reinventar o seu negócio vai sofrer as dores de ver outros chegar lá primeiro…

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A cada ano que começa é tempo de avivar a missão, reajustar os valores, definir um novo lema e descolar…

A questão é que quando tudo isto não faz parte da cultura da empresa corremos o risco de algum desapego emocional por parte do colaborador, e isso condiciona indiscutivelmente o sucesso do trabalho em equipa e a produtividade de cada um.

Ainda esta semana um líder de uma equipa comercial desabafava: “anda tudo a olhar para o seu umbigo, desesperado por cumprir os números, nem sequer partilham a informação”.

Percebe-se que sejam muitas as pessoas que hoje receiem o flagelo do desemprego, com tudo o que se vê, ouve e conhece…

E vamos ficar indiferentes? Se a época é de crise, de pressão, e até de alguma indisciplina, o que está ao alcance da empresa fazer para ter as pessoas a trabalhar no máximo do seu potencial?

Será que motivar ainda é o que era?

A paixão treina-se?

Primeiro que tudo, os seus colaboradores estão apaixonados pela Empresa?

Aah…

Todos sabemos que o namoro implica investimento de parte a parte.

Neste namoro, mesmo que não seja preciso investir dinheiro, é pelo menos preciso investir na estratégia e em tempo, e definir o modelo de comprometimento dos colaboradores para com a Empresa.

Sabemos que estamos transversalmente em maré de low budget mas, como li recentemente e não posso deixar de comentar “low budget” não é “no budget”. Uma redução de custos mal estruturada pode incorrer em fortes mazelas…

Mais urgente do que nunca, o caminho é investir nas pessoas e apostar pelo corporate engagement como forma de chamar os trabalhadores a participar activamente nos resultados da Organização.

O modelo passa por operacionalizar dinâmicas para fazer imperar valores como confiança, respeito, sentido de pertença e reconhecimento. Cada colaborador precisa de sentir que o seu trabalho conta, que lhe agradeçam porque faz a diferença, e necessita de ter a oportunidade de participar do processo de decisão. Em suma, precisa de se sentir a crescer e a contribuir e sente a necessidade de ser reconhecido por isso.

Só assim há espírito de equipa, partilha de informação e de conhecimento.

Naturalmente que os líderes são os principais agentes deste tipo de transformação comportamental, com todo o cunho de uma comunicação criativa e sistemática que tenham a capacidade de imprimir no processo.

E quanto vale esse compromisso?

Não é à toa que desafiamos as equipas a estar a 120% em cada dia… Precisamos de passar do “vestir a camisola” para o “vestir o fato inteiro”.

E só os apaixonados é que se superam, é que fazem mais e mais pela equipa e pelo negócio. Esses são os que se deixaram contagiar e que vivem a missão da empresa…

Benchmarkings recentes do corporate engagement apontam para um aumento de 20% na produtividade, de 27% nas vendas e de 38% na satisfação do cliente.

Mais do que dedicação, precisamos de pessoas que inspirem outras pessoas, de muita proactividade e garra para que consigamos sentir as empresas a tornar-se mais fortalecidas, mais bem preparadas para atingir os resultados tão necessários neste ano de imensos desafios.

Rendido ao comprometimento organizacional?

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Hoje em dia está muito na moda dizer-se:

“Ver a floresta em vez de ver a árvore”.

Embora se tenha tornado um cliché, o princípio por detrás desta expressão continua a ser bastante verdadeiro.

Um dos maiores problemas com que nos defrontamos todas as semanas com os vendedores de empresas, com os quais trabalhamos, prende-se precisamente com isto.

O facto de, muitas vezes, o vendedor olhar somente para o seu umbigo ou para o umbigo da sua empresa.

É normal ele dizer: “não entendo os meus clientes” ou “não entendo este problema”.

Em primeiro lugar, temos de desbastar o mar de argumentos e ideias pré-concebidas que surgem.

Após este processo, frequentemente vemos que a única razão para o vendedor não perceber melhor o que se está a passar é, pura e simplesmente, por analisar a situação da perspectiva:

“O que é que eu, vendedor, ganho com isso?”.

Mas será que esta é a perspectiva correcta para analisar uma situação que envolva clientes?

Claro que não.

A perspectiva correcta seria:

“O que é que o meu cliente ganha ou perde com isto?”.

Ou seja, afastarmo-nos e olharmos para a floresta em vez de para a árvore.

Muitas vezes estamos tão embrenhados com o problema em questão, que não conseguimos dar um passo atrás e olhar para o que está a decorrer com diferentes olhos e perspectivas.

Uma das coisas que fazemos quando um vendedor está “bloqueado” numa situação de uma venda complexa ou de uma negociação, é obrigá-lo a levantar-se, dar uma volta pela sala e olhar para os problemas de diferentes ângulos físicos.

Provavelmente está a pensar, mas porquê levantar-se?

Porque ao mudarmos a nossa postura física ou o local a partir do qual estamos a analisar o problema, dá-se um impacto brutal no nosso processo de análise.

O ser humano é um animal muito territorial.

Existe uma área de estudo, chamada proxémica, que trata precisamente disto mesmo, a utilização dos espaços, barreiras físicas, barreiras virtuais, distâncias de segurança, etc.…

Mas no que diz respeito ao processo de análise e decisão, é fundamental que o vendedor saia de trás da sua secretária.

É que nesta posição estamos defendidos pela segurança das nossas barreiras visíveis e invisíveis.

Por exemplo, o nosso gabinete, a nossa secretária, etc.…

Ao sair da nossa zona de conforto e segurança, movendo-nos pela nossa sala ou até mesmo pela empresa, a perspectiva que temos é completamente diferente.

Se olhar sempre para as coisas com a mesma perspectiva, as conclusões e resultados a que vai chegar serão sempre os mesmos.

A maior parte das vezes a solução está ao nosso alcance, a perspectiva através da qual a estamos a procurar é que não é a melhor.

Experimente fazer o seguinte exercício.

Pegue em duas cadeiras e coloque-as frente a frente à distância a que se sentaria numa reunião com um cliente.

Sente-se na primeira cadeira e imagine (ou, se quiser, alucine) o melhor que conseguir que o seu cliente mais complexo se encontra sentado nela.

Tire do baú os seus recursos de imaginação de quando era criança e por uns momentos venha connosco brincar ao faz de conta.

Estando nessa posição e imaginando que o seu cliente está à sua frente, analise a situação o melhor que conseguir.

De seguida, faça uma experiência: levante-se e afaste-se um pouco das duas cadeiras, mas sempre a olhar para elas.

Imagine que ainda se encontra lá sentado, bem como o seu cliente.

Mais ou menos como se estivesse de fora do seu corpo a observar a cena.

Agora, nesta posição externa, analise novamente o problema.

De seguida faça novamente mais uma experiência.

Sente-se no lugar do seu cliente.

Continue a imaginar que está ainda lá sentado, na cadeira em frente, e volte a analisar o problema, desta feita como se fosse o seu cliente.

Acima de tudo, com todas as implicações desta situação.

Por último, levante-se e volte a sentar-se no seu lugar.

Analise novamente o problema e veja se continua a olhar para o seu cliente e para a venda em causa da mesma forma que no início do processo.

Vai ver que na maioria dos casos isso já não acontece.

Esta semana experimente, quando quiser ter uma perspectiva diferente da situação, levantar-se e fazer este exercício.

Vai ver que chegará a conclusões completamente diferentes das habituais.

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Uma das coisas que mais me assusta hoje em dia é o desprezo que a maior parte das pessoas dá à sua própria educação após ingressar no mercado de trabalho.

Quando compramos algo, existem muitas razões pelas quais o fazemos.
Podem ser emocionais, podem ser lógicas.

Mas quanto mais razões tivermos a favor de determinado produto ou serviço, maior é a nossa probabilidade de avançarmos com a compra.

Quando alguém é contratado para uma empresa, passa-se exactamente o mesmo.

Um decisor olha para um currículo e vai à procura de factores emocionais ou factores lógicos que apoiem a sua decisão.

E dois dos factores mais importantes na sua análise passam, em primeiro lugar, pela experiência que o candidato tenha tido e o facto de já ter atingido resultados próximos dos pretendidos e pela sua educação ou formação.

Estes são, por certo, os factores lógicos, existirão depois factores emocionais.

Mas, na maioria dos casos, só são colocados em causa na primeira entrevista com o candidato.

Agora pense comigo – como vendedor, gestor, técnico, ou qualquer outra profissão que tenha – no momento actual a sua carreira pode estar perfeitamente segura, como pode também estar por um fio.

Na maior parte das vezes, não é por culpa sua.

Trata-se do mercado, da crise e de todos os outros factores que por aí andam.

Mas será que é mesmo assim?

No outro dia estava a ver uma publicidade sobre planos de reforma.

Provavelmente já a viram na televisão.

Uma mulher aproxima-se de uma amiga num café.

A amiga encontra-se com um ar muito abatido.

Ao perguntar porque é que a amiga está assim, a outra conta-lhe as suas desgraças e confidencia-lhe que perdeu o emprego e que não tem dinheiro nenhum colocado de parte.

Ela vira-se para a amiga e diz-lhe, com um ar muito cândido, que de há 10 anos a esta parte depositou todos os meses no nome dela uma quantia de x € numa conta de poupança.

Ao que a amiga, com um ar já mais aliviado, lhe pergunta:

“Fizeste isso por mim?”

A mulher vira-se para ela e, com uma estrondosa gargalhada, replica:

“ACHAS?”

Em tom de brincadeira, é certo que esta é uma grande verdade nos dias de hoje.

Se Você não fizer por si, ninguém o fará.

A forma de ficarmos protegidos face ao desemprego e à crise que aí anda passa, em primeiro lugar, por vestir a camisola da empresa onde estamos e lutar até ao fim.

No entanto, imprevistos acontecem e, nestes casos, convém que, se tiver de entrar novamente no mercado da procura de emprego, o seu currículo se destaque dos outros.

Não desperdice oportunidades de aprender.
Procure envolver-se, sempre que possível, em projectos novos, de preferência multidisciplinares.

Todos os meses, leia pelo menos 2 livros novos na sua área profissional ou áreas à volta.

Se tiver orçamento para isso, inscreva-se em cursos de formação.

Mesmo que não sejam na sua área.

Por exemplo, a profissão de comercial é das mais procuradas actualmente pelos empresários.

Se não tem orçamento, procure na internet recursos de formação gratuita. Por exemplo, no nosso site, existem desde artigos a livros de vendas, liderança e coaching, até artigos em formato MP3 para ouvir no carro.

Outras alternativas serão o Youtube e os diferentes sites que existem por aí.
Junte-se a comunidades de networking online onde possa fazer a diferença com os seus conhecimentos e se possa expor a eventuais futuros empregadores.

Por exemplo, a ordem dos vendedores é um óptimo exemplo disso, veja mais adiante como aderir.

Ou seja, “MEXA-SE”, não fique à espera de que a desgraça lhe bata à porta.

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Nos últimos meses é de facto impossível estar imune às notícias, aos ratings e a todo um sentimento de desalento e desespero que se instalou em Portugal.

É contagiante o espírito negativo e mesmo os mais optimistas sentem que estão a remar contra uma enorme maré, sem possibilidade de conseguir chegar a bom porto.

Se para uns a crise é desespero, para outros é oportunidade, mas hoje quero abordar a situação em que muitas empresas se encontram hoje em dia, num impasse face ao futuro e a sentir que o castelo de cartas está a cair.

O que fazer agora

Muitas empresas com quem trabalhamos ou com que nos deparamos hoje em dia estão, de facto, num impasse. O que fazer perante previsões negras de futuro?

Como costumamos muitas vezes abordar com algumas equipas, o foco é concentrarmo-nos no que está nas nossas mãos fazer e, não podendo mudar os ratings, a Moody’s, o FMI, podemos direccionar o nosso foco para o que conseguimos alterar.

Outro facto que constatamos é que muitas empresas, seja na área de produtos, seja na área de serviços, continuam a prosperar ou pelo menos a manter resultados que permitem um equilíbrio das contas. E o que é mais curioso é que este sucesso, ainda que muito pequeno em alguns casos, dá-se em todas as áreas de negócio, mesmo naquelas onde sabemos que a crise foi mais agressiva.

Fica então a questão: o que têm essas empresas de especial?

Qual a melhor carta do baralho

Para fazer um castelo de cartas, nenhuma carta é melhor que a outra e são precisas várias. Quanto mais cartas colocamos, maior o desafio, mas mais bonito fica o castelo.

Nas empresas que estão a conseguir dar a volta por cima acontece mais ou menos o mesmo: são várias as cartas.
Numas encontramos equipas muito orientadas para os resultados, com um conhecimento profundo dos produtos, do mercado e de como se devem abordar os clientes. Noutras é o próprio mercado que por saturação começa a canalizar-se para uma área específica e diferenciada, noutras criaram-se novos produtos/serviços a oferecer, outras começaram a exportar cada vez mais… enfim, muitas são as razões. Com um ou mais factores, o que acontece é que conseguem manter alguns dos clientes actuais e atrair novos, que vão buscar à concorrência.

Por isso, na sua empresa poderá estar a esconder o trunfo sem o saber. Que cartas tem?

- A equipa está orientada? Se achar que não, dê injecções de motivação semanais. Por e-mail, pessoalmente, vá comunicando o desenrolar dos acontecimentos e o atingir de metas, ainda que pequenas, para que todos sintam que é possível!
- Divulgue os resultados como eles são, e não por excesso ou defeito. Muitos responsáveis de equipa têm receio em divulgar certos dados, e outros exageram e puxam para baixo com resultados ainda piores, para fazer “a equipa mexer”. Não tenha receio. O segredo está em medir o que de facto interessa.
- Acredita nos seus produtos/serviços? Podem ser vendidos a outro tipo de clientes? Dá para serem adaptados e servirem outros mercados? Tente criar “oceanos azuis” e pense fora da caixa que outros produtos ou serviços verdadeiramente diferenciadores podem oferecer aos clientes.
- Conheça muito bem a concorrência, mas não entre em guerra de preços. Podem ser tomadas decisões a curto prazo que vão comprometer o médio e longo prazo. O tempo que investe a conhecer a concorrência tem de ser doseado. Não insista de mais nem de menos.
- Pode exportar? Se sim, então informe-se como o fazer. E se não for fisicamente, pode ser via Internet, mas se Portugal é pequeno para a sua empresa, estique-se para outros mercados, outras oportunidades. Participe em acções das Câmaras de Comércio, reuniões de networking, informe-se…

Equilíbrio

É fundamental o equilíbrio quando construímos um castelo de cartas. As peças devem estar todas no lugar, com muito cuidado. É fundamental equilibrar a vida pessoal e profissional.

Por muito que digam ser possível separar as águas, não somos completamente impermeáveis! Quer de um lado, quer do outro, há factores que nos incomodam e temos de ter um equilíbrio entre os dois lados, para que se consigam atravessar as águas conturbadas.

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Dar aperto é palavra de ordem no contexto atual, mas será que estamos mesmo a apertar adequadamente?

Já pensou no simples gesto de colocar um cinto nas calças? Quando apertamos demasiado o cinto parece que sentados nem conseguimos respirar, quando fica muito solto sentimo-nos desconfortáveis. Há sempre uma medida certa!

Nas empresas, com as nossas pessoas, com os nossos investimentos, não é muito diferente, já pensou?!

Dar aperto à Equipa….

Claro que sim, mas não podemos ficar sempre no mesmo registo, sob pena de abafarmos autonomia, criatividade e vontade.

Em alturas como esta, a Liderança é mais desafiante do que nunca. Quando aplicamos os modelos de Liderança Situacional nos nossos Programas de Business Coaching e ajudamos os líderes das equipas a desenvolver essas competências, o objetivo é que a relação líder – liderado potencie o melhor de cada colaborador.

Menos um furo ou mais um furo, um controlo mais apertado ou mais solto, dependerá da competência para a tarefa e da motivação de cada colaborador nos desafios a que tem que responder…

Muitas vezes distinguimos a nossa equipa entre braço esquerdo e braço direito (e nestes delegamos tudo) e os outros, aqueles muitas vezes são rotulados como os que é preciso “andar sempre em cima”.

Naturalmente que em momentos de crise ou indisciplina é preciso adotar um estilo pressionador, mas fazê-lo por mais de 15 dias talvez seja contraproducente… nem sequer é salutar para si.

Nas equipas, as pessoas crescem à medida dos desafios que lhes são lançados. O que não deixa de ser verdade é que, na maior parte das vezes, lançamos os desafios sempre aos mesmos porque já sabemos que esses correspondem.

Mas será que outros elementos não têm potencial para crescer? Isso implicará mais investimento, maior acompanhamento seu, quer a nível da relação, quer a nível de orientar tecnicamente a tarefa. No primeiro mês é mais lento o processo e se calhar consome-lhe mais tempo, mas ao fim de três meses esse outro alguém já agarrou… e cresceu. Uma liderança mais conselheira ou mais democrática faz-nos dar outro tipo de passos e contribui significativamente para o crescimento da equipa, ou não precisa de mais braços esquerdos e direitos no seu grupo de trabalho?

O ideal era que conseguíssemos delegar o maior número de situações, para podermos debruçar-nos sobre aquilo que ninguém pensa por nós: olhar para a frente e pensar novos caminhos, olhar criticamente para o que estamos a fazer e identificar disruptivamente melhorias.

Delegar implica alargar o dito cinto um furo e termos a capacidade de ficar confortáveis. Não é um processo fácil para todos, mas é necessário para evoluirmos. É que sem esse furo acima, quem estiver verdadeiramente apto, se nós não correspondermos, sentir-se-á apertado e procurará o seu caminho noutro lado, e lá se vai o precioso talento…

Apertar o cinto…

Vamos aos custos… ou ao investimento, consoante a perspetiva!

Cortar, cortar, cortar… Estaremos na era dos orçamentos congelados? Nalgumas empresas parece que sim, mas será este um caminho possível?

E qual é o custo de cortar a direito ou de cortar demais?

Talvez devamos pensar criticamente antes de cortar radicalmente:
- no reforço de competências (nos processos de formação, de coaching, etc), porque precisamos de pessoas mais bem preparadas, mais eficazes, a dar o máximo do seu potencial;
- no marketing, afinal necessitamos de comunicar mais e melhor, precisamos de alargar a porta da empresa (e não de a fechar), de facilitar como nunca as vendas;
- no processo comercial, porque é determinante vender, vender, vender (até os simples cortes no gasóleo ou no telemóvel podem condicionar a prospeção… e furamos todo o processo comercial, já pensou?).

Claro que é determinante cortar no supérfluo, cortar sobretudo de forma congruente ao longo de toda a hierarquia…

Em vez de cortar ou congelar rubricas, talvez atuar de forma cirúrgica seja mais pertinente.

Mas primeiro é preciso olhar para os números, é crítico percebê-los e desmistificar aquela ideia de que o input do TOC ou do Diretor Financeiro é algo do outro mundo. Há que olhar para os FSE, para a conta de exploração, para o budget definido e agir, no máximo trimestralmente.

Não tem mal não percebermos nada daquilo ainda, não sabermos interpretar os principais indicadores de negócio, não sabermos ler uma DR… mas podemos ficar por aqui? Temos que aprender, que nos socorrer das ajudas necessárias, temos sobretudo que reconhecer que a informação de gestão impacta nas decisões e que aqueles mapas não servem apenas para cumprir requisitos legais e pagar imensos impostos.

Não dá mais para gerir de forma empírica e este continua a ser um erro de muitas organizações, independentemente da sua dimensão. O “Então, que tal correu? Ah, correu bem!” já não é suficiente. Esse bem é quanto? E, quando comparado com os objetivos, atinge ou não atinge o que foi definido?

É importante continuarmos a ter feeling, a tal intuição, e a deixar-nos inspirar por ela, mas não é tudo… precisamos das métricas para fechar o ciclo, precisamos de rigor. Os indicadores de negócio, quando revistos mensalmente, dão-nos o sentido de foco face ao planeado de que tanto precisamos.

E precisamos depois de partilhar tudo isto em equipa. No sucesso ou insucesso, nos bons e nos maus resultados, havendo envolvimento e compromisso, todos são corresponsáveis, todos merecem mais não seja um “Parabéns e Obrigado” quando corre bem, e um feedback construtivo quando corre mal. Não há como não falar nisso para não melindrar, que da próxima vai ser melhor… E voltámos às dinâmicas da Comunicação e da Liderança!
Interessante?!

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Uma das coisas que por vezes mais me assusta nas empresas com as quais trabalho prende-se precisamente com este tema – quando uma empresa com a qual trabalho me diz que o vendedor X vai ser promovido a chefia de vendas.

A questão não é ele ser promovido, porque por vezes até existem bastantes provas dadas e ele até merece, a questão é se vamos perder um bom vendedor e ganhar um mau chefe.

Infelizmente acontece em muitas situações às quais temos acesso e às quais somos chamados a intervir para corrigir.

De todos os projectos que temos tido nesta área, e já começam a ser bastantes, existe quase sempre um denominador comum – a falta de investimento na preparação da pessoa em causa para o cargo de chefia comercial.

Por vezes espera-se que as pessoas adivinhem o que têm de fazer e isso normalmente dá asneira.

Já quando a chefia é devidamente formada e, acima de tudo, acompanhada pela chefia anterior ou por alguém acima em termos hierárquicos, a situação muitas vezes já não é a mesma.

Pode, no entanto, ainda existir o risco de a pessoa não estar mesmo talhada para a carreira de chefia.

Por vezes isso acontece, nem sempre o que desejamos ou achamos que é bom para nós em termos profissionais o é efectivamente!

Achamos que ser chefe de vendas é o máximo, mas depois, quando começamos a ser pressionados de todos os lados e nos sentimos ensanduichados entre a nossa equipa e a direcção de topo, nem sempre tem o mesmo brilho.

Ainda no outro dia nos contrataram para fazer coaching de direcção comercial a uma nova chefia que tinha assumido o cargo de urgência, dado a chefia anterior ter saído de uma forma muito pouco ética.

O que a empresa fez foi o mais lógico: em vez de ir ao mercado, como são uma casa que promove sempre que possível o recrutamento interno, analisou quem é que se destacava em termos de vendas e promoveu-o.

Passados alguns meses, ou seja, depois do período de graça ter terminado, os problemas começaram a surgir.

E foram de tal ordem que fomos chamados a intervir.

Começaram pela equipa, que passou a boicotar sistematicamente o trabalho do chefe de vendas.

Depois gerou-se um desconforto na pessoa, devido à insatisfação que tudo aquilo lhe estava a trazer.

Já para não falar da pressão cada vez maior da direcção para que colocasse a equipa novamente no bom rumo em termos dos objectivos de vendas.

Por acaso tínhamos um programa intensivo de direcção comercial, aberto a diversas empresas, a decorrer e foi possível inscrever a pessoa lá.

Dali levou as bases e conseguiu ainda tirar novas ideias para gerir melhor a sua equipa em termos de motivação, desempenho e, acima de tudo, controlo a nível de indicadores de gestão comercial.

Paralelamente trabalhou-se a nível de coaching de direcção comercial de uma forma mais personalizada com ele, no sentido de o alertar para os principais problemas e para a forma como deveria agora reorganizar a sua forma de agir como chefia.

Esta peça foi fundamental para que ele pudesse integrar tudo; ao fim e ao cabo, funcionamos como uma figura de direcção em termos de acompanhamento e aconselhamento externo.

Mas o que é que pode justificar as empresas nossas clientes aderirem a este tipo de projectos, dado que eles têm ainda custos um pouco elevados?

No caso deles prendeu-se com o facto de sair muito mais barato do que qualquer das outras opções.

Uma vez subido a chefia, a despromoção não seria uma opção; no caso desta pessoa, provavelmente iria sentir muito na pele a derrota e as suas vendas já não voltariam ao mesmo.

Despedir a pessoa neste caso não era opção, dado que tinha sido quase que empurrado para a posição, e em termos éticos a empresa não queria ir nessa direcção.

Mesmo que o quisesse, o custo de despedir este comercial em particular seria muito elevado.

Não só em termos financeiros, mas também porque muito provavelmente iria para a principal empresa concorrente, onde iria de certeza provocar bastantes estragos.

Restou a nossa opção, que acabou por ser de facto a mais viável, consensual, ética e, acima de tudo, com retorno assegurado, como se veio a comprovar.

Esta semana pare um pouco para pensar:

“Será que as minhas chefias comerciais estão de facto preparadas?”

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Muitas vezes, aquilo que separa um membro da equipa normal de um membro excepcional é a sua capacidade, como líder, de lhe dar feedback.

O feedback deverá ser percepcionado como uma oportunidade de os ajudar a melhorar.

Ao dar feedback, estamos a ajudar a que possam desenvolver os diversos aspectos da sua vida profissional como membros da sua equipa.

Uma das formas de verificar se o seu feedback está a ser eficaz é, por exemplo, analisar se as suas sugestões estão a ser utilizadas ou não.

É interessante analisar que a maioria das pessoas tem o que é necessário para conseguir tornar-se excelente nos diferentes aspectos da sua vida profissional.

No entanto, para eles é mais fácil continuar a operar na sua zona de conforto do que ser excelente.

Se queremos que essas pessoas saiam da sua zona de conforto e consigam dar o próximo passo, devemos, de uma forma contínua e sistemática, dar-lhes feedback que os encoraje a evoluir.

O feedback é uma ferramenta excepcional para levar a cabo a tarefa de fazer evoluir a sua equipa.

Nesse sentido, gostávamos de Vos apresentar uma nova forma de dar feedback que irá por certo ajudar.

Trata-se do Feedback Sanduíche.

Não comece já a rir-se.

Trata-se de uma das melhores técnicas para darmos correctamente feedback à nossa equipa.

O Feedback Sanduíche é composto por três passos:

1. Elogiar

Comece por falar sobre um ou dois pontos que a pessoa tenha realizado correctamente.

Quanto mais específico for, melhor será o impacto.

Isto tem por objectivo reforçar o que eles já estão a fazer bem, mas, ao mesmo tempo, preparar o terreno para as sugestões que se seguem.

Quando nos elogiam, normalmente ficamos mais receptivos ao que se segue.

2. Sugerir

Faça sugestões referindo “estiveste muito bem, apenas uma pequena sugestão para melhorar ainda mais…”.

A utilização da expressão “ainda mais” permite-nos melhorar ainda mais o grau de abertura da pessoa face ao que lhe estamos a dizer.

Quando fazemos sugestões, é melhor focarmo-nos numa coisa de cada vez, para que a pessoa possa canalizar toda a sua atenção para o que lhe estamos a dizer e a seguir o pôr em prática.

Se lhes dermos muitas sugestões ao mesmo tempo, provavelmente terá dificuldade em colocá-las todas em acção.

Aqui é importante dar-lhes as nossas sugestões alinhadas com o que queremos que eles façam de diferente e não focando a forma como estão a fazer as coisas erradas.

A nossa mente inconsciente não consegue processar adequadamente sugestões que envolvam negações como “não faças”, “evita”, etc.

Lembra-se de quando era miúdo?

Quando lhe diziam para não fazer, o que é que a sua mente inconsciente pensava logo em fazer?

Exacto, precisamente o que não queriam que fizesse.

Outra situação para a qual devemos ter atenção é para a utilização do “porque”.

Já reparou como ao justificar com a palavra “porque” normalmente ficamos na defensiva?

É preferível nestes casos justificar de outra forma, por exemplo:

“e penso que desta forma vais conseguir chegar lá com muito mais facilidade”

3. Reforçar globalmente

Por último, conclua com um comentário de apreciação geral.

Por exemplo, “no geral, penso que estiveste mesmo bem nessa situação”.
Isto marca o fim do seu feedback numa tónica positiva, motivando ainda mais a pessoa a seguir as suas sugestões.

Para terminar, só um pequeno conselho.

É conveniente que seja completamente honesto acerca do que a outra pessoa fez bem.

Como deve imaginar, as pessoas são tudo menos parvas.

Se o seu feedback não tiver credibilidade, está automaticamente a pôr em perigo toda a sua relação de liderança com a outra pessoa.

Provavelmente está a pensar “mas ele não faz nada bem…”.

Nestas situações, deve tentar focar-se em áreas como a atitude, ou outras que sejam menos críticas, até ter outras mais importantes para elogiar.

O importante é que o seu elogio seja, de facto, verdadeiro.

Esta semana, já sabe, quando tiver de dar sugestões à sua equipa, utilize a “Sanduíche”.

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Em tempos trabalhei com um cliente que me dizia muitas vezes que as certificações ISO ou Acreditações eram uma questão de fé. Ou bem que acreditamos que estamos a realizar um bom trabalho, ou bem que não, e não era um papel que iria alterar esse facto, mas apenas regulá-lo.

Neste momento, penso que muitos empresários, líderes de equipas e outros, desistiram de acreditar nas suas empresas, nas suas equipas e nos seus mercados.

Primeiro que tudo, acho que em parte muitos deixaram de acreditar em si próprios! Sentem-se desmotivados, desiludidos e o contexto que nos circunda não ajuda em absolutamente nada!

Se muitas pessoas já duvidam das suas capacidades, das suas competências, do seu valor como profissionais, quando o mercado não está fácil, quando os pagamentos e recebimentos são verdadeiras dores de cabeça, quando a equipa anda desmotivada e sem esperança, ainda se torna pior.

Acredite em si

O ser humano tem capacidades fantásticas! Quantas vezes face ao perigo ou a algo impossível de ser feito, muitos provam que é possível, que há uma maneira de conseguir atingir metas elevadas?

Se ocupa uma posição de liderança na sua empresa, TEM de ter a coragem de acreditar que é capaz. Use como âncoras todos os momentos por que teve de passar e em que conseguiu tomar as rédeas do seu destino. Mude os seus pensamentos diários para frases que o deixem confiante e repita-as todos os dias “eu vou dar o meu melhor hoje”, “eu sou alguém especial”, “ eu hoje vou aprender algo novo”, “eu hoje vou ajudar alguém”.

Alimente a sua mente com esperança e crie rituais de auto-motivação, para que se torne um catalisador de mudança e possa ser um exemplo para os outros.

Acredite na Equipa

Se conseguir mostrar uma atitude motivada, confiante e entusiasmada, irá com certeza “contaminar” positivamente a sua equipa. Acredite que muitos deles têm mais capacidades do que mostram, e muitos precisam de ser postos à prova, pois revelam o seu verdadeiro potencial nesses momentos.

Acredite ainda em tomar as decisões justas com os seus colaboradores. Se acredita que já fez tudo o que estava ao seu alcance para apoiar, fazer crescer e entusiasmar a sua equipa, e existem pessoas que teimam em manter-se como sempre, então terá de acreditar que o melhor é afastar essas pessoas, ou para outro departamento ou para fora da sua empresa.

Muitas vezes podem pensar que dizemos isto de forma fria, mas nem um pouco. O que acontece é que ao longo dos anos em que trabalhamos com empresas, vemos muitas equipas destruídas e desmotivadas por elementos que são mais perigosos e que prejudicam o trabalho dos outros.

Acreditar na Estratégia

Boa ou má, a estratégia foi criada por si, correcto?

Então defenda a sua visão, a sua estratégia, sem no entanto vedar as opiniões dos outros. O mercado tem mudado com uma rapidez enorme, e o que é hoje não é amanhã! Por isso, as estratégias a longo prazo tornam-se rapidamente obsoletas. Acredite que se existir disciplina para tal, é possível medir com frequência as várias estratégias e acções implementadas, o que nos permite agir mais em cima do acontecimento e não sobre algo que ocorreu há 3 meses!

Dê espaço aos seus colaboradores para contribuírem e inovarem de forma especial as estratégias da empresa. Em reuniões de brainstorming eles saem-se muito melhor do que pensamos e apresentam muitas vezes uma forma diferente de ver a realidade da empresa ou do departamento onde estão.

A única premissa é a focalização nas soluções e não nos problemas. Esses já sabemos que existem!
Acreditar que é possível pode fazer a diferença em 2012. Mas não basta acreditar e cruzar os braços esperando que tempos melhores venham. É preciso fazer!

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Numa altura em que andam todos angustiados com tudo o que se anuncia, será que tem mesmo que ser assim?

Se para avançar for preciso esquecer a austeridade, vamos a isso, mas arranque…

Ligar a ignição…

Não adianta ter no site ou no Facebook uma missão absolutamente fantástica se perguntamos a um colaborador que seja e ele nem sonha o que lá está. E, já agora, que seja uma missão possível.

Uma boa empresa não tem só produtos e soluções, tem a perspetiva de onde quer chegar e para quê. E descobrir esse “para quê” é saber em que medida nos diferenciamos dos demais e o que faz os nossos clientes precisarem de nós… Só assim proporcionamos sonho, emoções, uma experiência diferenciadora e o tal efeito “tchanan” que lhes deixa a confiança e vontade de voltar.

Definida a estratégia, há que torná-la uma estratégia de compromisso, longe vai o tempo em que podíamos ter estratégias bonitas… Se a equipa não comprar a estratégia, ela é sua e não da empresa.

Depois há que ligar a ignição, e este dar à chave tem muito que se lhe diga!

Uma das coisas fundamentais é decidir, para que se consiga progredir. Desengane-se quem está à espera de melhores dias, de ter tempo… A postura “vamos pensar nisso” ou “resolvemos isso depois” já sabemos onde nos leva.

Dê os passos em frente que tiver que dar, senão os problemas acumulam-se e ficam por resolver.

Ou não precisa de avançar?!

Estar “in” tem prazo de validade?

Progredir, com que apostas?

Estar in é estar na moda e, na ansiedade de mais sucesso ou no desespero de não saber o que mais fazer, notamos que muitas empresas disparam na direção do que as notícias promovem.

Uma coisa é impulsionar moda, outra coisa é atrelar o negócio no que a moda está a ditar…

Não temos nada contra… mas a moda passa e nós não queremos que a empresa possa ter os dias contados!

Nesta fase, o que é o core do negócio deve estar ancorado no que faz e corre bem, numa filosofia de “back to basics”.

É importante distinguirmos o que é duradouro, o que não muda naquilo que o cliente pretende e, em cima disso, montarmos as restantes peças do puzzle.

Quando pensamos em algo novo, há que ter a coragem de pensar quem é que essa inovação ou diferenciação servem… É muito diferente pensarmos no que será bom para a empresa ou no que será bom para o cliente.

E se for bom para o cliente… lance, agora! Nunca explore uma só ideia, lance duas ou três coisas em simultâneo.
Preferencialmente, dê ouvidos à inspiração de todos.

Não precisamos de fazer de tudo um mega projeto… até porque desmotiva, já que nunca mais se veem os resultados. O que pode lançar num mês, em quinze dias?

É importante encontrar dinâmicas novas, que cheguem sistematicamente aos clientes e os deixem entusiasmados connosco.

Do ponto de vista interno, são estas pequenas vitórias que nos permitem celebrar frequentemente em equipa, não há como partilhar boas notícias para retemperar os níveis de energia.

Todos nas trincheiras…

E para que as coisas rolem, precisamos do envolvimento de todos, sem deixar ninguém de fora. Tal como nós, eles também não desejaram propriamente os tempos que vivemos…

Não há por que investir menos nas pessoas, comunicar menos ou reconhecer menos só por que andamos mais angustiados ou não sabemos que decisão tomar.

Mesmo que não tenhamos excelentes notícias, é crítico comunicarmos as notícias que temos. E se não pudermos investir mais, talvez possamos ensinar mais.

Alguns de nós ainda nos vamos esquecendo que um obrigado não tem preço… nem custo. É que tudo o que agradecemos, recebemos de volta!

Continua a querer ser dono do destino da sua empresa? Venha saber como…

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: José de Almeida
Tema: Negociação e Fecho de Negócios com Sucesso

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Sistemas Controlo e Medição Actividade Comercial

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Liderança e Coaching de Equipas Comerciais de Sucesso

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: José de Almeida
Tema: Motivação e Desempenho comercial em tempos de crise

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O Desafio Minuto é uma projecto da Ideias e Desafios que tem por objectivo passar conceitos, ferramentas e estratégias de uma forma simples, acessível e divertida nas áreas de Motivação, Vendas, Liderança, Coaching, Sucesso Empresarial, Desenvolvimento Pessoal entre outras.

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: José de Almeida
Tema: Negociação e Fecho de Negócios com Sucesso

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Sistemas Controlo e Medição Actividade Comercial

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Liderança e Coaching de Equipas Comerciais de Sucesso

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: José de Almeida
Tema: Motivação e Desempenho comercial em tempos de crise

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Muitas vezes nas vendas deparamo-nos com situações em que parece que tudo à nossa volta se desmorona e nada funciona.

Ligamos para os clientes e eles não nos atendem.

Tentamos marcar reuniões e nada.

A nossa lista de propostas em curso está cada vez mais pequena.

E, não tarda nada, começamos a dar uma olhada às secções de anúncios de emprego a ver quem é que anda a recrutar comerciais.

Só quem nunca vendeu é que não sabe o que é um vazio nas vendas.

Estar dois ou três meses sem resultados é das piores coisas que pode acontecer a um vendedor.

O desespero começa a instalar-se e muitas das vezes deixamos que nos abata e faça com que fiquemos cada vez pior.

É fácil na formação de vendas falar sobre motivação, dinamismo, ir à luta, mas só quem, como eu e muitos outros, passou pela carreira de vendedores é que consegue dar importância a este facto.

Uma das razões pelas quais na Ideias e Desafios não trabalhamos com formadores que não tenham experiência de terreno concreta de vendas, é precisamente esta.

Sem se ter passado por lá, não se dá valor a pormenores que por vezes fazem toda a diferença.

Como é evidente, isto permite-nos ter um impacto muito maior nas equipas comerciais que formamos e acompanhamos, dado que elas próprias entendem que à sua frente está alguém que já passou pelo que estão a passar no momento.

Um dos problemas dos vazios nas vendas prende-se com o facto de os clientes muitas vezes percepcionarem que algo não está bem, ainda o vendedor está a entrar no seu gabinete.

A sua linguagem corporal, a sua atitude, e todos os outros sinais lhe indicam, embora muitas vezes apenas instintivamente e a nível de subconsciente, que algo não está bem.

O problema é que o cliente não sabe se o vendedor está abaixo da linha porque o mercado está parado, ou porque o produto não presta, ou porque o serviço não cumpre com as expectativas.

Tudo pode passar pela cabeça do cliente.

Por isso é que se diz que hoje em dia muitos vendedores saem para a rua derrotados à partida.

E de facto é bem verdade.

Uma das coisas que ensinámos no nosso Congresso Nacional de Desempenho e Motivação Comercial que ocorreu em Lisboa em Abril, e que teve grande sucesso, foi a questão do controlo emocional na venda.

Na prática são coisas simples, mas que permitem fazer a diferença no dia-a-dia no terreno.

Ao entrarmos para o gabinete do cliente, temos de ter em mente que tudo está bem.

Ou seja, fazer de conta que a venda é um teatro e que estamos a assumir um papel de um vendedor de sucesso.

Um dos truques que muitas vezes ensino nos cursos passa por, ainda no carro e antes da reunião, fechar os olhos e seleccionar na memória uma altura em que as suas vendas tenham estado fantásticas, em que tudo tenha estado a correr bem.

Se não tem uma altura na sua vida em que as vendas tenham estado fantásticas, pense noutras coisas da sua vida pessoal em que tenha tido sucesso.

Analise a sua memória tal e qual como se estivesse a viver a experiência novamente, veja o que viu na altura, o que disse a si próprio ou lhe disseram, o que sentiu, os cheiros que estavam no ar.

Enfim, torne a memória o mais rica possível, sensorialmente.

Agora faça um pequeno exercício mental e, dependendo do que tem na sua mente no momento – podem ser imagens, sons ou sensações -, aproxime-os de si.

Se for uma imagem, torne-a maior, com mais cor, mais intensa.

Se for um som, torne-o mais próximo.

Se for uma sensação, sinta-a a crescer dentro de si e a intensificar-se.

Pode não sentir nada, mas poderá também, como a maioria das pessoas, sentir que toda a emoção que surgiu ao reviver o seu momento de sucesso se intensifica e que tudo isso faz com que surja um sorriso nos seus lábios e volte a experienciar um pouco desse sucesso.

Abra os olhos e vá vender!

Trabalhando a emoção desta forma, estamos a conseguir focar-nos em algo positivo na venda e muitas vezes a diminuir as respostas emocionais negativas que os nossos clientes farejam no ar sem que nos apercebamos.

Esta é apenas uma das técnicas que existem nesta área.

Pode parecer simples.

Mas por vezes as coisas mais simples são as coisas mais eficazes na venda e também nas nossas vidas.

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Uma vez num livro li uma história fantástica sobre a crise, e não resisto a resumi-la neste artigo. É mais ou menos o seguinte: um casal que vivia no interior fazia uns fantásticos pastéis de carne. Eram de tal modo saborosos, que a sua fama se foi espalhando por toda a região e em breve eles faziam pastéis para fora, tinham encomendas de todo o lado.

Com as encomendas veio mais dinheiro e mais trabalho e o casal começou a pensar que o ideal era investir em mais material, em aumentar a cozinha e em fazer alguma publicidade dos seus maravilhosos pastéis.

O filho deles estudava na capital e, numa das idas a casa, o pai explica-lhe entusiasmado os planos fantásticos que tinha. O filho diz-lhe para desistir! Que é uma loucura investir numa altura em que a crise é tão grande e que estão aí grandes dificuldades. O pai, assustado com a crise, resolve fazer pastéis com farinha e carne de qualidade inferior, pois a crise vinha aí.

Os pastéis deixam de ter o sabor e a frescura que tinham e deixam de ser tão deliciosos. E, com isso, as encomendas diminuem e ao fim de algum tempo os clientes deixam de aparecer.

Posto isto, o casal discute que fez muito bem em dar ouvidos ao filho, pois a crise estava de facto aí e tinha-se instalado!

Será que temos responsabilidade no alimentar desta crise? E até que ponto a crise não se torna uma excelente desculpa para não sermos melhores?

O que me custa mais ouvir quando começamos a trabalhar com certas empresas é a frase “estamos mal, mas há outros bem piores…”. Até que ponto nos nivelamos por baixo e não por cima? Quais os standards da sua equipa?

Standards Elevados

Que um ano de crise não seja desculpa para não manterem os vossos standards de qualidade elevados.

Quando as dificuldades ameaçam aparecer, há a tendência para baixar drasticamente os objectivos da empresa. Mas sugerimos outro tipo de acção:

- Motive a sua equipa e partilhe com todos o verdadeiro “estado da nação” sem exageros, quer no que diz respeito aos aspectos positivos, quer no que diz respeito aos aspectos negativos, e trace em linhas gerais como vai ser o ano de 2012, ou seja, as “mega metas”;
- Mantenha os indicadores de medição. Há sempre a ideia de que com as coisas a “rebentar” o que menos necessitamos é de perder tempo com medição. Nós somos apologistas do inverso. Por estarmos num contexto mais desafiante, precisamos mais do que nunca de ter e de medir os indicadores fundamentais do negócio;
- Reveja os objectivos com maior frequência. Se antes fazia medições trimestrais, passe a mensais e em alguns casos semanais. Assim, estará sempre mais focado e em dia com o que se está a passar na empresa;
- Mantenha algumas das rotinas que se estabeleceram ao longo dos anos. Há sítios mais importantes onde pode economizar, mas procure manter os convívios e reuniões de equipa, se possível as acções de team building. Existem várias maneiras de se realizarem acções de equipa sem custos elevados. Inove, crie momentos divertidos, experimente e peça-lhes ajuda.
As equipas precisam mais do que nunca de manter a coesão, e estes momentos são fundamentais para que tal aconteça.

Aposte

Temos dito ao longo deste ano que o mercado está a fazer selecção natural: os mais aptos sobrevivem, não necessariamente os maiores!

Mantenha a sua equipa apta para o futuro que a espera:

- Formação, muito importante, e que seja diferenciadora. Seja qual for a posição na empresa, faça a todos uma consulta das necessidades de formação, e procure criar momentos para que a mesma aconteça. Pode ser interna, feita por colegas, pode ser externa, com mais ou menos investimento. Garanta que os conteúdos vão de facto ao encontro das necessidades dos colaboradores;
- Inove, aposte em novas maneiras de se fazer o mesmo, crie serviços paralelos ou produtos que possam ser apresentados ao mercado de forma diferente;
- Conheça bem a concorrência. Como dizia Sun Tzu, vigie os seus amigos e tenha-os por perto, e os inimigos ainda mais perto!

Este ano que se aproxima queremos continuar a apoiar as empresas, para que acreditem que é possível vencer, que estão muitas vezes sentadas em “potes de ouro” por descobrir e que os impossíveis são possíveis que demoram um pouco mais a acontecer.

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Quais serão as palavras mais ouvidas em 2012? , …

Mas será mesmo a estas palavras que queremos dar ouvidos, sempre, sempre? É desesperante este “ram-ram” e tem um impacto muito complexo na motivação das nossas pessoas, na confiança dos nossos parceiros. Quando nos apercebemos de que os nossos colaboradores se andam a queixar aos nossos clientes de que “isto está muito mau”, parece que o ponto de viragem está encontrado…

Bem vistas as coisas, o que precisamos de resgatar são as pessoas, a determinação, o acreditar, as expectativas até. Só assim conseguiremos resgatar o nosso negócio!
O que ganhamos com esperar que os tempos melhorem? Será que podemos continuar a perder o que estamos a perder? O que nos impede de começar… AGORA?

Resgatar os Comportamentos…

Precisar de outro patamar de resultados começa com o compromisso, com o sentido de urgência, com a garra e a energia que são precisos ter.

Mas, para isso, é preciso envolvimento, é preciso saber para onde vamos, é preciso tornar o processo participado. É urgente a motivação de que tanto se fala e que hoje virou palavra de ordem.

Mudar comportamentos e ajustar atitudes não é mudar as pessoas. Isso não vamos conseguir, nem sequer devemos querer… Precisamos da diversidade, por mais complexa que ela seja de gerir no dia a dia!

Quando falamos em resgatar comportamentos, falamos essencialmente desta liderança intrapessoal e automotivação, mas falamos também da liderança das nossas equipas e dos processos internos de coaching, mais ou menos estruturados, que devem existir.

Resgatar o Negócio…

Mas não nos podemos ficar pelo reposicionamento da atitude, pela vontade. Se acreditamos que podemos andar para a frente, é pormo-nos ao caminho, é começar desde já a agir de forma mais cirúrgica, mais incisiva, e muito mais focada.

Estamos numa fase em que há duas máximas a ter presentes: “Back to basics” e “Start small”. É para agir, sem “ligar o complicómetro”. É para fazer o que há para fazer. E mais vale termos 3 estratégias e termos a capacidade de as operacionalizar, do que ter um mega plano e ficarmos no tão conhecido modo “vamos tentar”.

Tentar para si, ainda é opção?

Quais são as 2 ou 3 coisas de que não pode abdicar este ano?

Veja isso como as pérolas do seu negócio, como apostas ou prioridades, como algo que vai perseguir disposto a superar obstáculos. Tome muito bem conta dessas pérolas, serão preciosas… Muito provavelmente, será também o focus nelas que permitirá o salto nos resultados de que precisa!

Mas há que dar corpo a tudo isto, para se começar a agir JÁ! Há que parar e pensar, pegar em peças chave e trabalhar as ferramentas necessárias, como sejam:

- Plano sólido para 2012
- Estratégias de crescimento / de recuperação
- Identificar as problemáticas específicas de determinadas áreas de negócio ou mercados e avaliar as soluções
- Desenvolver as competências técnicas, comunicacionais ou de liderança necessárias
- Adotar as ferramentas práticas que nos possam ajudar a controlar os KPIs do negócio, para que se feche o ciclo em termos de medição e partilha de resultados

De forma muito pragmática, que impacto é que os objetivos têm nas áreas chave da empresa, nos departamentos que satisfazem diretamente o cliente e nas funções de suporte, que têm os outros departamentos como seus clientes internos?!

Que alinhamento e ações concretas vão acontecer a nível comercial e de marketing? Que novas dinâmicas vamos introduzir ao nível da prospeção, da comunicação? O que vamos melhorar no plano comercial? O que vamos deixar de fazer? O que vamos passar a fazer? E com que métricas?

E que isso se traduza num cronograma, com as responsabilidades clarificadas e, sim, que as datas passem para a agenda de cada um.

Resgatar os Resultados…

Definidos os objetivos e as linhas de atuação por área funcional, identificado quem é que vai fazer o quê, quando, é mesmo preciso fazer o seguimento, sem dispersões, sem deixar para quando tiver tempo, sem deixar para amanhã que seja.

Monitorizar o negócio e planear o futuro é fundamental!

Se eu não monitorizar, não sei se cheguei aos objetivos e, acima de tudo, quando não chegamos, não percebemos porquê e, como tal, não podemos corrigir… Em paralelo, se não soubermos o que falta, não podemos pressionar, não podemos puxar mais pelas nossas pessoas.

É que a liderança situacional, nestes tempos exigentes, tem muito que se lhe diga, ou não concorda?

E porque o futuro rapidamente se torna presente, temos que tratar dele como uma aposta de gigantes… Ficar submerso no presente ou no curto prazo já sabemos onde nos leva. A nossa empresa precisa disso e as nossas pessoas também, afinal somos responsáveis pelo seu crescimento, pelo seu desenvolvimento e pela sustentabilidade de todo o processo.

Continuamos a acreditar que existem oportunidades e soluções, mas que muitas empresas ainda sentem dificuldade em saber o que fazer, como fazer e de que forma conseguir mudar o destino das empresas e das equipas num contexto sem dúvida desafiante.

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O coaching está na ordem do dia!

Existem vários tipos diferentes, desde o Life coaching ao Business Coaching, Wealth Coaching e até Food Coaching.

Mas em que consiste, de facto, o coaching?

O coaching é um acompanhamento que é feito a pessoas no sentido de estas desenvolverem todo o seu potencial e atingirem elevados padrões de performance pessoal e/ou profissional.

Todos nós em alguma altura da vida fomos “coaches”. Em fases tão diferentes como ao ensinar os nossos filhos a andar de bicicleta, como acompanhar equipas no terreno. Apoiamos, motivamos e acompanhamos o desenvolver das aptidões.

Mas seremos verdadeiros coaches?

Temos “coaches” nas nossas equipas?

Como se poderiam organizar sessões de coaching?

Por reconhecermos o impacto que um processo de coaching tem para as empresas, gostamos de transmitir o gosto por esta metodologia, para que possam internamente aplicá-lo de modo eficaz. Estando orientados para o Business Coaching, acompanhamos empresários, directores gerais ou comerciais na criação e implementação de estratégias de negócio, em ferramentas de controlo de tempo e cash flow, em dinâmica de equipas, em apoio comercial e de marketing.

No fundo, “business” puro…

Mas muitas vezes a equipa participa… e nessas alturas o nosso maior objectivo é poder passar o ambiente de coaching a cada um dos colaboradores.

Poderá parecer redundante a um Director Comercial reunir com a equipa numa sessão de coaching quando já tem reuniões de vendas internas.

Mas estas sessões são diferentes. São orientadas para o aumento da performance de cada um.

- Faça da sessão de coaching um hábito. Pode ser feita por telefone ou presencial, mas sempre no mesmo dia e à mesma hora;
- Em vez de saber se as vendas foram atingidas no final do mês, pode saber o que está a ser feito para que sejam atingidas;
- Não espere pelos problemas, antecipe desde cedo as questões;
- Oiça a sua equipa;
- Apoie o risco e motive a independência de cada um;

- Ajude-os a concentrar-se e a focar-se no que é verdadeiramente importante;
- Reveja as maiores conquistas da semana ou quinzena e maiores desafios;
- Demore pouco tempo, 30 minutos ou menos são suficientes para cada sessão;
- Ajude a sua equipa a pensar “fora da caixa”;
- Faça as perguntas certas!

Um coach tem a vantagem de “estar de fora” e com essa visão de fora tem uma abordagem diferente do negócio e da equipa.

Os “coaches internos” devem ter esta abordagem, como se estivessem a ver de fora. Terão de ser imparciais e podem não ser os directores comerciais!

Acima de tudo, desafiem a vossa equipa, pois ela irá crescer à altura dos desafios que lhe são propostos.

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Uma das coisas que hoje em dia é impossível de ignorar é a famosa crise.

Está presente em todos os noticiários, na boca do povo, na mente dos nossos clientes e, consequentemente, nas nossas mentes.

Curiosamente, uma das coisas que mais tem acontecido nos últimos tempos, é que cada vez mais empresas nos chamam para motivar as suas equipas de vendas.

São programas de meio dia a 1 dia em formato intensivo, apenas sobre aquilo que designamos por ferramentas psicológicas da venda.

Mas afinal de contas como é que eu, Vendedor (se quiserem usar eufemismos, podem usar outras designações, tais como comercial, consultor comercial, técnico comercial, gestor de clientes…), posso utilizar estas ferramentas para me motivar?

Se calhar uma parte do problema começa precisamente aqui.

Na carga “genética” da palavra Vendedor.

O incrível é que uma profissão que tanto tem para dar às empresas (quando é desempenhada com brio e profissionalismo) tenha, ao mesmo tempo, uma carga tão negativa.

Ainda no outro dia, num programa sobre profissões em alta em Portugal, aparecia esta questão.

Era dado como exemplo um conjunto de duas profissões em alta nos dias de hoje.

Em primeiro lugar apareciam as profissões ligadas à certificação energética dos edifícios.

Em segundo espante-se…

A profissão de Vendedor!

Isto para mim não é novo, dado que já há algum tempo que recebo chamadas de muitos dos nossos clientes, com os quais tenho uma relação mais próxima, e que me perguntam:

“Ó Zé, quem é que tu conheces de Vendedores que esteja aí livre e seja bom?”

Se existe profissão em que há carência em Portugal é, de facto, esta.

Em épocas de crise, é normal que a pressão psicológica em cima de um Vendedor seja ainda maior.

Estando a avaliação da sua performance ligada directamente ao pulso do mercado, quando as coisas andam mal, são normalmente os primeiros a sentir na pele estas questões.

Mas, como Vendedores, que factores é que influenciam a nossa motivação?

Em primeiro lugar, na minha experiência de trabalho directo com equipas de vendas em Portugal, devemos começar por analisar algo que não tem a ver com a empresa, nem com o produto, nem com o mercado.

Confuso?

Eu já explico.

Nos bons Vendedores com os quais tenho tido o prazer de trabalhar, uma das componentes principais de motivação é algo que à primeira vista não tem nada a ver com o exterior.

Existem maus Vendedores em tempos de vacas gordas, como existem maus Vendedores em tempos de vacas magras e o inverso também é verdadeiro.

Então se o estado do mercado não é um factor decisivo na motivação de um bom Vendedor, temos de começar a olhar para onde normalmente não olhamos.

Para o interior da cabeça de um bom Vendedor.

E a primeira coisa que encontramos é aquilo a que eu chamo “Bússola”.

Uma bússola, como sabem, indica sempre o Norte.

Na cabeça de um bom Vendedor ela aponta sempre para aquilo que ele quer da vida.

Ou seja, aquilo que o faz correr.

O mais espantoso, e que, por vezes, a maioria das pessoas acha que não faz sentido, é que aquilo que o faz correr nada tem a ver com a empresa, ou com os objectivos que lhe colocam, ou até com o ser profissional.

O que o faz correr é um conjunto de metas e objectivos pessoais que o conduzem quase sempre face ao sucesso.

Podemos estar a falar de querer ser rico, ter uma casa melhor, estar descansado financeiramente, poder colocar os seus filhos numa boa universidade, ou qualquer outra meta do seu âmbito pessoal.

O engraçado é que, a existir esta bússola na cabeça, ela aponta quase sempre para oportunidades à sua volta que o fazem ficar cada vez mais próximo dos seus objectivos.

Ele luta para os atingir e o seu sucesso como vendedor acaba por ser apenas mais uma ferramenta para atingir o que quer a nível pessoal.

Será que por ter metas e objectivos bem definidos, um bom Vendedor tem a vida facilitada e tudo lhe corre bem?

Claro que não!

Tem problemas, como todos nós.

Perde vendas, como todos nós.

Chora de raiva quando as coisas correm mal e não atinge os objectivos que se propôs.

Mas a diferença está no ressalto.

Quando cai, mais facilmente se levanta e diz:

“Caí, caí, vamos cá a levantar que existem mais 300 empresas para bater à porta lá fora.”

Gosto do exemplo da bússola, porque liga bem com a imagem que eu tenho da vida e das vendas.

Para mim, a vida é como um veleiro.

Se já andou de veleiro, provavelmente notou que, quando um veleiro vai do ponto A para o ponto B, nunca vai a direito.

Aproveita o sabor do vento e vai à bolina.

Ou seja, apanha uma pancada da vida e vai para a direita.

Apanha outra pancada da vida e vai para a esquerda.

Ele chega ao seu destino, mas não a direito.

É nestas situações que a bússola faz a diferença.

Mostrando o caminho, para que, ao levantarmo-nos da queda, saibamos para onde ir.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

“Afinal de contas, o que é que eu quero mesmo da vida?”

Vai ver que ao ter isto bem claro na sua cabeça, tudo o resto parece mais simples e é atingido com menor esforço!

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E o que pediu desta vez? O mesmo que em 2011 ou mudou o texto?

Acreditamos que no contexto actual a carta tenha um conjunto de pedidos bem urgentes e, em alguns casos, quase desesperados, para que o ano de 2012 não seja tão pesado quanto se anuncia.

Mas infelizmente, e não querendo quebrar a magia, o Pai Natal em princípio não lhe irá trazer melhores margens, mais clientes, melhor poder de compra e mais organização na empresa, uma equipa de sonho e uma motivação acima da média!

É nestas alturas que gostávamos de voltar a ser crianças e a acreditar no Pai Natal, ou pelo menos na magia de sermos recompensados pelo nosso bom comportamento.

E se desta vez for mesmo possível realizar os seus desejos? Pelo menos, com ou sem essa mítica figura de barbas, todos podemos lutar por conseguir melhores dias e um ano de 2012 mais leve.

Mais clientes

Esse seria basicamente o melhor desejo do mundo…

Como ter mais clientes em 2012, e que estes sejam fiéis e divulguem o que fazemos.

Já o dissemos várias vezes, e é nessa vertente que trabalhamos com as equipas. O ano de 2012 será um ano de selecção natural. A erosão dos preços em algumas indústrias, a falta de capacidade em cobrir todos os clientes, a desmotivação crescente das equipas não é um cenário famoso. Mas exactamente por isso, o serviço de excelência pode assumir uma enorme importância.

Escolha ter um serviço que encante os clientes.

Pense em serviços alternativos que podem ser realizados sem custos adicionais para a sua empresa, mas que podem ser altamente lucrativos em termos de fidelização de clientes e retenção dos mesmos.

Não podendo mexer no poder de compra dos nossos clientes, podemos sim criar momentos em que a relação com a sua empresa se torne um momento simpático e com um serviço impecável.

Organização na Empresa

Se tudo estiver mais organizado, será mais fácil trabalhar e inclusivamente servir melhor.

Muitas empresas com quem trabalhamos têm sistemas ISO ou outros semelhantes implementados, mas mesmo assim notamos que, em tempos de crise, os problemas assumem proporções diferentes.

Há formas de contornar esta questão e de assegurar o funcionamento mais eficaz das equipas em situações de emergência.

Crie um organigrama funcional com as principais tarefas alocadas às pessoas da sua equipa, partilhando assim por todos os objectivos de crescimento da empresa.

Defina estratégias a curto e médio prazo e siga as mesmas de forma mais intensa, através da criação de indicadores simples, mas que permitam controlar em tempo real as actividades comerciais.

Mais motivação

Até que ponto o seu comportamento é de alguém que dá o exemplo em termos de entusiasmo, devoção, profissionalismo e de crença no sucesso da empresa?

Sem estes ingredientes será difícil motivar a equipa. É das coisas mais difíceis de se conseguir, mas não é impossível se conseguir aproveitar o melhor que tem no momento e criar âncoras positivas de motivação.

Celebrem os resultados positivos que forem tendo, criem momentos de equipa, nem que seja a celebrar aniversários, torne as reuniões mais participadas, crie um “gabinete para o sucesso” em oposição aos “Gabinetes de Crise”, para ir desenvolvendo ideias novas e abordagens inovadoras ao mercado e aos clientes.

E espere que o Pai Natal concretize os seus desejos e os ponha no seu sapatinho para 2012.

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Com o final de ano a chegar, o nível de incerteza instalado e os desafios que temos pela frente, é mesmo imprescindível parar para pensar e assentar ideias sobre o que vamos melhorar ou iniciar em 2012.

A proposta de hoje é reflectirmos em conjunto sobre alguns aspectos nucleares no funcionamento da sua Empresa e da sua Equipa, sobre o ponto de viragem que temos que perseguir firmemente nos próximos meses.

TOP 3 Objectivos

É muito provável que lhe seja mais fácil nesta fase saber para onde não quer ir ou que erros não quer voltar a cometer, do que estar já a visualizar o caminho… Mas temos que nos forçar a fazê-lo!

Que não nos deixemos contagiar pela incerteza lá de fora e permitamos que ela passe para as nossas equipas.
Se não pensarmos nisto seriamente, ninguém vai pensar por nós…

Isso não significa que tenha que pensar sozinho. O que o impede de agendar uma acção diferente, de fazer uma “retirada estratégica” com a sua equipa? Se no início do ano se fazem reuniões de kick-off, porque é que não faz uma reunião de “kick-on”, em jeito de balanço e realinhamento?! Convide os responsáveis de departamento, os líderes de equipa, os elementos chave de cada área.

E se já está a pensar que não tem dinheiro para fazer uma coisa em grande, faça como puder, mas faça, aqui também é preciso ser criativo… senão ficamos curtos, de resultados!

Traga à agenda as prioridades estratégicas. Em que direcção é determinante avançar? O que é que está a correr bem ou mal? De que é que não pode em absoluto prescindir? O que é que o mercado está a pedir? Que necessidades queremos criar? O que é que ainda não fizemos?

Ajuste a proposta de valor e encontre novos nichos, se for o caso.

TOP 3 Ideias

E quando souber para onde quer ir, não perca a oportunidade de dar forma a essas metas… Como vamos lá chegar?

Lembre-se que muitas cabeças pensam melhor do que uma, por isso, à partida, a probabilidade é de todos juntos pensarem mais. Divida o grupo em sub-equipas, distribua uns post-it coloridos e deixe que o pensamento criativo role…

Às vezes crepitam umas “pipocas” estranhas nas nossas equipas, nós sabemos, mas não comece por dizer NÃO. Nunca se sabe!

Identifique por cada objectivo pelo menos as TOP 3 ideias.

Encoraje a partilha e a discussão dessas ideias por todos os participantes, valide a receptividade e verifique em que medida é que estão alinhadas com as missões externa e interna da sua Empresa.

E, já agora, se ainda não tem uma missão interna, é só uma ideia… É que cada colaborador sente hoje, como nunca, a necessidade de ver endereçada a preocupação da sua empresa em dar resposta à sua realização pessoal e profissional.

Depois das ideias, é relativamente fácil encontrar as acções que lhes permitem dar sustentabilidade. Na maior parte das empresas, até existe o plano operacional definido, que cruza as responsabilidades dos vários departamentos e os timings pretendidos para a sua realização.

Aliás, nessa maior parte dos casos, não é o plano operacional que falha… é o fazer acontecer.

Sabe o que falhou este ano na sua empresa, o que vos impediu de ir mais longe?!

TOP 3 Hábitos

Pergunte à sua equipa!

De que hábitos poderíamos prescindir? Que outros nos ajudariam mais?

Quais são os 3 hábitos ou comportamentos que cada um se compromete a adoptar? E porque falamos de hábitos, toca a repetir por 21 dias para se tornarem efectivos…

E eu?

Sim, agora é só consigo…

Enquanto líder, o que é que persigo? O que é faço a cada semana, a cada mês para conseguir melhorar a minha liderança?

O que preciso de desenvolver? Será que também há hábitos que não me estão a levar suficientemente longe e dos quais deva abdicar? Que hábitos novos procuro integrar?

Novo ano, novo paradigma e, porque não, eleger um novo TOP? Aceita o desafio?!

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O Desafio Minuto é uma projecto da Ideias e Desafios que tem por objectivo passar conceitos, ferramentas e estratégias de uma forma simples, acessível e divertida nas áreas de Motivação, Vendas, Liderança, Coaching, Sucesso Empresarial, Desenvolvimento Pessoal entre outras.

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: José de Almeida
Tema: Negociação e Fecho de Negócios com Sucesso

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Sistemas Controlo e Medição Actividade Comercial

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Liderança e Coaching de Equipas Comerciais de Sucesso

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Liderança e Coaching de Equipas Comerciais de Sucesso

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: José de Almeida
Tema: Motivação e Desempenho comercial em tempos de crise

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Um dos fenómenos mais comuns nos ecossistemas das empresas tem a ver com a vivência e convivência de todo o tipo de espécies.

Hoje, na nossa edição do “National Geographic”, gostaria de me centrar na espécie Urubu.

Pelo nome não deve estar a ver quem são, mas se eu começar a descrevê-lo talvez identifique uns quantos na sua empresa.

Vestem normalmente de negro, ou não.

Chegam de manhã, trazendo atrás de si um rasto de destruição emocional, eléctrica e biológica.

Quando passam, as luzes fundem-se, as plantas murcham e de repente todos à sua volta começam a sentir os efeitos nefastos das suas palavras, ou melhor dizendo das suas corrosivas.

É de facto uma espécie estranha.

Quando à sexta-feira estamos todos contentes porque o fim-de-semana está à porta e caímos na asneira de comentar esse facto com eles, o seu comentário típico passa por algo do género:

“Só faltam dois dias para segunda-feira”.

Esta espécie tem também características vampíricas.

Quando lhes falamos de um eventual projecto com o qual estamos entusiasmados, têm sempre uma palavra “simpática” para o deitar por terra.

Mas sempre com a “melhor” das intenções.

Já os identificou?

Claro que sim.

Agora num registo um pouco mais sério.

Este tipo de pessoas normalmente não se dá conta do mal que provoca nas empresas.

As pessoas têm uma capacidade inata de influenciar positiva ou negativamente as pessoas à sua volta com a sua energia e com o seu estado de espírito.

Se não tomamos nota do nosso registo emocional e o deixamos vaguear livremente, mais cedo ou mais tarde podemos estar a tirar a energia de que a nossa empresa tanto necessita.

Como líderes, temos de dar atenção ao facto de que o exemplo tem de vir de cima.

Temos na nossa mão a capacidade para motivar, mas também para desmotivar com a mesma facilidade.

Se os líderes devem ser seguidos, principalmente pelo exemplo, que liderados acha que iremos ter, caso não tenhamos a capacidade para gerir o nosso estado emocional?

Claro!

Vai ser um pouco complicado.

A gestão emocional do líder pode ser tão simples como não “despejarmos” as nossas frustrações em cima dos liderados, ou tão complexa como não deixarmos transparecer para baixo questões mais complexas que estejam a existir.

Por vezes o trabalho do líder é precisamente conseguir funcionar como almofada para “pancadas” maiores que venham dos lados ou de cima.

Este escudo que o líder propicia à sua equipa é por vezes fundamental ao bom funcionamento da mesma.

Em muitas situações do meu passado como gestor tive precisamente de adoptar esta postura.

A do “Farol” que guia, o barco através da tempestade.

E por vezes é precisamente em momentos de tempestade que os líderes se afirmam ou se forjam de uma forma mais eficaz.

E quando troveja e o mar fica agitado é quando surgem com mais frequência os “Urubus”.

Sejam eles o líder que não aguenta a pressão emocional da situação e a descarrega na sua equipa, seja no seio da equipa algum dos elementos que por medo se erga como um “Urubu”.

Numa situação normal dir-se-ia que o melhor a fazer com estas pessoas é afastá-las da equipa.

Normalmente contagiam o ambiente da equipa e funcionam como forças de bloqueio quando queremos levar o barco a bom porto.

Mas numa situação de crise normalmente esta não é uma situação viável.

A única forma é jogar com os elementos que temos, melhores ou piores.

Caso a pessoa em questão até tenha valor, uma das formas de lidar com ela é precisamente trazê-la para o nosso lado e dar-lhe responsabilidade.

Provavelmente está a pensar:

“Mas e ele não vai estragar tudo?”.

Provavelmente sim.

Provavelmente teremos ainda de lidar com a frustração dos outros elementos da equipa em termos dado a responsabilidade ao “Urubu” e não a eles que até são melhores.

Mas por vezes é um mal necessário.

Ao “forçá-lo” a uma responsabilidade, podem ocorrer duas situações:

- Ele até cumpre e temos o problema resolvido
- Ele não cumpre e a sua influência sobre a equipa fica bastante reduzida

É claro que é uma situação de compromisso, mas em situações de crise trata-se precisamente disso.

“Compromisso”.

Nestas situações como líder ajuda perceber a forma como os nossos liderados funcionam como pessoas, o que é que as faz correr, e acima de tudo como criar empatia com cada um deles é fundamental.

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Na nossa vida pessoal ou profissional podemos ter dois tipos de comportamentos:

- Acima da Linha

- Abaixo da Linha

Mas o que significa isto?

O problema da motivação nas empresas, nas equipas, na nossa vida… é um tema recorrente.

Existem pessoas que optam por enfrentar a vida de caras, aguentando o que ela oferece, seja bom ou mau.

Outras há que sentem tudo como castigo ou má sorte, optando por atitudes defensivas face ao que a vida lhes reserva.

Quem nunca ouviu as crianças culparem outras pelas asneiras que fazem?

Quem nunca se desculpou por estar a fazer algo?

E nas empresas será muito diferente?

Quem acha sempre que está tudo bem com a empresa e as estratégias, mas é a “crise” que impede a empresa de avançar?

Quem nega os resultados evidentes das vendas dizendo que apesar de tudo podia ser pior?

Este é um típico comportamento abaixo da linha.

Pouca coragem em assumir os nossos erros e em responsabilizarmo-nos pelas nossas acções, procurando apenas razões para os nossos insucessos.

Por outro lado, podemos, de facto, transformar em oportunidades os desafios que a vida nos traz, quer a nível pessoal, quer a nível profissional.

“Se nos dão limões, façamos limonada”.

O comportamento acima da linha é poderoso e inspirador.

É esta abordagem que pode motivar a equipa a seguir um rumo diferente.

Concentramo-nos nos resultados, no que podemos alterar, no que pode ser o nosso futuro.

Quando trabalhamos com empresas e equipas insistimos muito no verdadeiro comportamento Acima da Linha!

E como o fazemos?

- Criamos esquemas de motivação para todos os colaboradores;
- Criamos a cultura da empresa;
- Procuramos prever contingências;
- Implementamos um sistema de gestão de conflitos;
- Trabalhamos no que pode ser o contributo de cada um na inovação, melhoria das condições, entusiasmo da equipa;
- Realizamos acções de team building;
- Etc.

É imprescindível dar a entender que só errando é que acertamos, só assumindo os problemas e as decisões podemos corrigir as estratégias e o rumo das empresas e das equipas.

Quer escolher ser acima ou abaixo da linha?

Decida se quer se uma vítima ou um vencedor.

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Esta é a palavra de ordem nos últimos tempos nas empresas. E a ela juntam-se expressões como “o orçamento está congelado”, “não vamos investir”, “este ano já não…”, entre muitas outras.

Cortar, cortar, cortar…

A realidade de muitas empresas é a de que a redução na Facturação ou a ausência do crescimento esperado, a diminuição substancial das margens e a retracção ao financiamento, são sinónimos evidentes de cortes orçamentais, que maioritariamente têm levado a suspender uma série de iniciativas ao nível da Inovação, do Marketing, da Comunicação e da Formação das equipas.

Muito provavelmente, quando validamos junto do Director Financeiro, do responsável pela Contabilidade ou do seu TOC, numa óptica meramente económico-financeira – a que os números evidenciam – cortar será o melhor ou o único caminho.

E se para este ano está a ser assim, como vai ser em 2012?
Numa altura em que estamos a fechar este ciclo e a preparar um novo, será possível pensarmos pequeno nos custos e grande nos resultados?
Ou, com uma atitude troika em toda a linha, não estaremos a cometer um erro crasso, comprometendo demasiadamente o futuro?

Investimento ou Despesa?

Não quer dizer que não se tenham que continuar a reduzir custos, mas haverá que ter cada vez mais cuidado em não esvaziar as rubricas orçamentais que nos permitem estar melhor preparados e reforçar competências no próximo ano.

Da mesma maneira que não se fazem omeletas sem ovos, temos que identificar claramente o que é estritamente necessário promover, de forma a não comprometer o sucesso e o futuro da empresa.

Se precisamos de mais vendas e de reforçar a notoriedade da empresa, talvez o mais imediato não seja cortar na área comercial ou de marketing…

Fazer mais prospecção, obter mais contactos, chegar a novos clientes e ter um pipeline que cresça constantemente dependem não só de um plano comercial adequado, mas também da nossa capacidade de promover a empresa, de comunicar os nossos factores de diferenciação e o portfolio de produtos e os serviços.

Se os comerciais ficarem a lamentar-se na copa lá do escritório que o mercado está mau e os clientes não nos compram, ou que reduzimos o plafond do gasóleo e dos telemóveis, já pensou nas reuniões que ficam por marcar ou nas visitas que ficam por fazer?

E, já que os tempos são de crise, esteja preparado para controlar e pressionar mais a sua força de vendas!

Em paralelo, se o orçamento de marketing não nos permite ir para a rádio ou para as revistas da especialidade, não quer dizer que possamos encerrar o capítulo do Marketing até 2013 e ficar à espera que os potenciais clientes venham ter connosco.

Para além das inúmeras ferramentas gratuitas como mailings, newsletters, redes sociais, experimente lançar duas ou três estratégias de baixo custo, que consiga operacionalizar de forma sistemática e esteja preparado para medir os resultados.

Tire o maior partido da manobra de marketing mais barata de sempre, a referenciação ou passa-palavra dos seus clientes, e que tantas vezes fica esquecida. Já pensou no poder de uma experiência bem sucedida? Quando um cliente deixa as suas instalações com aquela sensação “Uau”, a quantas pessoas estará disposto a contar que as suas expectativas foram superadas?!

E se precisamos de criar ou reforçar competências, talvez o mais imediato não seja cortar na formação e desenvolvimento…

Lembra-se do PDI, o Plano de Desenvolvimento Individual? Mesmo que não possa trabalhar esta ferramenta em toda a sua extensão, não abdique de ter pelo menos um Plano de Formação por colaborador.

Fazer novas coisas ou de forma diferente e com outro tipo de produtividade implica que a equipa esteja melhor preparada e desenvolva competências técnicas e funcionais. Claro que não podemos formar todos ao mesmo tempo, mas isso não quer dizer que não formemos ninguém…

Espelhar as nossas apostas de desenvolvimento em função da estratégia de negócio que temos definida permite-nos diluir este investimento no tempo e não descurar o que é absolutamente crucial…

E não há porque não contemplar também a formação gratuita, a passagem de conhecimento interno ou a auto-aprendizagem. Os momentos em que parte da equipa está parada ou com menor carga são ideais para isso.

E se precisamos de nos diferenciar e ser mais competitivos, talvez o mais imediato não seja cortar na qualidade e inovação…

Há muito a ideia de que a Qualidade está lá no armário, naquele dossier de lombada larga…

Muito provavelmente este não será o ano em que sente mais fôlego para certificar a sua empresa ou alguns departamentos. Mas, se já é certificado, não prescinda disso… Independentemente do fee da manutenção da certificação, será mesmo que tem que dar um passo atrás na qualidade percebida pelos seus clientes?

E quanto ao fazer melhor ou fazer diferente? Às vezes desistimos mesmo antes de começar…
Será que não há ninguém no mercado que tenha um nicho de actividade que nos sirva, que seja mesmo aquilo que precisamos para complementar a nossa proposta de valor?

Às vezes o delta pode estar em eleger um ou outro parceiro para termos aqui algumas economias de escala… Agora, há que investir tempo em perseguir estas situações e estabelecer outros modelos de negócio.

É que se precisa de grandes resultados e mais sucesso, esqueça lá a Troika na hora de pensar o Futuro!

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Muitos comercias com quem trabalhamos inicialmente sofrem deste problema.
Vamos imaginar que chegam à empresa e dizem:

“Tenho um grande negócio em mãos!”

Quando analisamos o negócio em causa, à primeira vista parece mesmo isso.

Um grande negócio!
Mas quando começamos a analisar as coisas com um olhar um pouco mais crítico, nem sempre tudo o que reluz é ouro.

Por vezes ser só um óptimo negócio não chega.

Muitas vezes basta uma simples questão para deitar tudo por terra:

“Será que temos mesmo possibilidade de ganhar este negócio?”

O que noto quando faço coaching comercial às equipas de vendas dos nossos clientes é que nem sempre têm este pequeno pormenor presente.

Se não temos nenhuma chance de ganhar o negócio, seja por preço, por características, por lobby da parte da concorrência, por não conseguirmos competir com a solução dos outros, será que vale mesmo a pena ir a jogo?

Qualquer jogador experiente de poker (que a propósito não sou) vos diria que, a não ser que consiga fazer um bluff credível, normalmente não vai a jogo.

A ânsia de mostrar trabalho perante a organização ou perante a chefia leva por vezes os vendedores a quererem ir a todas.

O problema é que o nosso tempo é finito.

O dia só tem 24 horas e muitas vezes não chegam para tudo o que, como vendedores, temos para fazer.

Por outro lado, na venda de determinados produtos e serviços, a elaboração de uma proposta é um acto complicado e requer muitas vezes o envolvimento de especialista de fora.

Não é à toa que muitos dos nossos clientes nos contratam em processos de venda complicada para supervisionar e assessorar a elaboração de propostas complexas, principalmente quando estamos a falar de concursos públicos.

Por vezes, pequenos pormenores como consistência, erros, omissões ou esquecimentos, podem deitar tudo a perder nestes processos.

Como devem imaginar, sendo feito com a prata da casa ou com especialistas externos, tudo isto acaba por ter custos por vezes bastantes elevados.

Mas então se não devemos ir a todas, o que é que devemos fazer?

Muito simplesmente ter alguns critérios de avaliação para ir ou não a jogo.

Em muitas empresas com quem trabalhamos no dia-a-dia definimos, em conjunto com os colaboradores, quais as regras que têm de ser cumpridas para se avançar ou não para a preparação de uma proposta.

Todas estas regras têm factores de ponderação e quando a percentagem atingida não é suficiente, tem de existir alguém superior para decidir se vamos investir tempo na proposta ou não.

As regras podem ser tão simples ou tão complexas como for necessário.

O importante é que sejam claras e que toda a equipa as conheça.

Um dos riscos é muitas vezes pensarmos que, mesmo em situações em que seja somente enviar um fax ou email com preços e condições, isto não tem prejuízo na actividade comercial.

O envio de propostas sem follow-up normalmente não tem grande impacto, pela experiência que temos.

É claro que isto depende do tipo de negócio de que estivermos a falar, mas na maioria dos casos é uma prática que não aconselhamos aos nossos clientes.

Se enviarem 30 a 40 pedidos de preços por dia e 10 desses forem para perder, temos de contabilizar o tempo que despendemos a enviá-los, mas também o tempo que será necessário futuramente para o follow-up.

Um outro problema que surge prende-se com o impacto negativo na previsão dos resultados comerciais que a empresa irá atingir.

Um Director Comercial que olhe para um pipeline de vendas e que tente analisar quais serão as vendas que a organização vai ter, estará a fazer o seu trabalho com dados perfeitamente viciados.

À primeira vista poderá parecer que a saúde comercial da organização está boa, mas quando analisamos de facto os números, eles estão inflacionados pelas propostas que foram enviadas e que não vão ter nenhum sucesso.

Agora, provavelmente estará a pensar, mas como é que eu crio um critério de decisão para a análise das oportunidades a concorrer?

O que fazemos com as equipas é sentarmo-nos com elas e analisar o que é crítico em termos de decisão.

Vemos para trás todas as oportunidades que ganhamos e por que é que ganhamos.

Quando não o sabemos, pedimos para telefonarem aos principais clientes, ou pelo menos aos que têm maior confiança, e perguntar-lhes.

Depois é ver quais os critérios que estão em cima da mesa.

Por exemplo, alguns factores de ponderação poderão ser:

- Temos de concorrer por questões políticas?
- O Cliente permite que reunamos com ele para esclarecer dúvidas e conhecer um pouco mais as suas necessidades?
- Temos produto ou serviço que consiga concorrer com eficácia?
- Os nossos preços são concorrenciais?
- Se não são, existem outros factores como qualidade de serviço, entrega, suporte pós-venda, ou algo semelhante que possa compensar?

Enfim, como podem imaginar, estas são apenas algumas das situações que analisamos. Consoante o Cliente, o tipo de produto ou serviço e muitos outros factores, mais poderiam surgir.

Esta semana, pare um pouco para pensar, será que as oportunidades de negócio que tenho em carteira são reais?

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A quadra Natalícia remete-nos de imediato para esta questão do DAR, da entrega, da generosidade, de pensar um pouco mais no que os outros necessitam e de que forma poderemos colmatar essas falhas.

Mas não podemos esquecer-nos que receber é também muito bom. Quem não gosta de receber presentes, uma atenção, um carinho, uma palavra amiga?

Decerto já percebeu que a razão do artigo será um pouco mais do que o dar material.

Esforçamo-nos diariamente por DAR. Dar o nosso melhor, o nosso entusiasmo, o nosso empenho e com isso colmatar algumas lacunas existentes.

Nas empresas com quem trabalhamos acontece exactamente o mesmo, e por estarmos em período de Natal, esta questão torna-se ainda mais importante.

O que podemos dar de diferente este ano?

Quando falamos em dar pensamos de imediato em bens ou valores materiais. No contexto de equipa, são os prémios de performance, pois são esses muitas vezes os mais cobiçados.

Mas será que os elementos da sua equipa se movem todos pelo mesmo? Para dar é preciso saber receber, será que estão preparados?

Temos imensas experiências de dádivas que foram realizadas de um modo diferente e causaram um impacto enorme nos outros.

Internamente

Dê a sua atenção, a sua escuta, procure entender o que move a sua equipa e como pode desse modo gerir as suas expectativas.

Motive a dádiva de ajuda. Há departamentos que estão com mais dificuldades que outros e se todos se derem um pouco mais, percebem não só a mais-valia do acto, como por vezes mais tarde serão os beneficiários de ajuda semelhante.

Dê motivação, coragem e entusiasmo à sua equipa. Dê razões para acreditarem que os tempos que atravessamos são desafiantes, mas serão passageiros com a ajuda de todos. Sem um bom timoneiro o barco não chega a bom porto. Está nas mãos dos líderes de equipas.

Dê uma perspectiva real do que se passa na empresa. Os colaboradores, na sua grande maioria, querem saber o que se passa na empresa e de que forma as linhas estratégicas os poderão conduzir ao sucesso. Se souberem que parte tomam na equação, aceitam de forma mais compreensiva o esforço que terão de fazer no futuro.

Será que o dar é valorizado interna e externamente?

Ouvimos muitas queixas deste género: As “cenouras” têm de deixar de existir porque acomodam as pessoas e tornam-nas mais dependentes de prémios e depois ficam sempre à espera de mais e não trabalham sem isso.
Acredito que alguns colaboradores se movam por essa “cenoura”, mas nem todos.

No nosso trabalho com equipas torna-se um desafio enorme ajudar a entender que o dar da empresa aos funcionários tem de ter regras, métricas, e que acima de tudo visa premiar o Muito Bom. E essa dádiva pode ser um reconhecimento público de algum colaborador, um quadro de honra para os que fomentaram mais o espírito de equipa, pode ser formação interna ou externa em temas importantes para a função de cada um, pode ser um jantar ou almoço de Natal num contexto diferente, a celebração de aniversários, de implementações de procedimentos com sucesso, entre muitas outras.

Externamente, tem a certeza de que está a DAR aos seus clientes o que eles merecem?

Está a dar-lhes um serviço de atendimento excelente e que apeteça repetir? Está a dar toda a sua atenção à gestão de reclamações que passa a ser vista como oportunidade de melhoria e não de problemas? Será que dá o máximo para resolver os problemas dos outros e, mais importante, será que o seu cliente entende a dádiva que recebe?

Como podemos dar o que nos falta?

Esta poderá ser a mais difícil de concretizar. Num ambiente e contexto tão desafiantes, onde reina a desmotivação como é possível dar aos outros o que até a nós nos falta?

Penso que tempos mais difíceis obrigam as pessoas a olhar para si mesmas e a descobrir que no fundo até têm muitas coisas. Desse modo explica-se o facto de as campanhas do Banco Alimentar conseguirem cada vez mais alimentos.

Existe sempre alguém que está pior que nós e uma pequena ajuda pode fazer a diferença.

Nas empresas acontece o mesmo. Como dar motivação e entusiasmo à sua equipa se a si também faz falta? Agarre-se a exemplos de vida que encontra todos os dias, a pessoas que com uma resiliência fora do vulgar fazem autênticas travessias no deserto. Peça a alguém que o apoie e lhe dê ajuda sempre que o vir mais desanimado. Peça a alguém para “encher o seu copo”, para depois poder encher o copo aos outros.

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Se perguntarmos aos mais jovens, poucos saberão…

Alguém que usava mangas-de-alpaca seria um funcionário tipicamente dos serviços administrativos e que desempenhava as suas funções repetidamente com muito zelo.

É impossível falarmos em mangas-de-alpaca sem pensarmos de imediato em tarefas burocráticas, rotineiras, muitas vezes asseguradas por recursos a quem nos referíamos de forma depreciativa, visto associarmos a alguém de comportamento fechado, picuinhas e perfeccionista.

E hoje, nas nossas empresas, será que vamos tendo ainda alguns “mangas-de-alpaca” à escala actual? Pois…

É que na hora de fazer acontecer, será que não dava jeito?

Todos diferentes é bom?

Quando por mais que se oriente, se motive, se dê o exemplo, nos cansamos de pedir “arregaça as mangas e faz”, porque é que será que há sempre quem não se mexa…?

Onde falham a nossa abordagem e a comunicação?

É nestas alturas que pensamos na tal Dream Team… E se pudesse recrutar uma equipa do zero, como é que eles seriam? Só que, voltando à realidade, todos sabemos que as coisas não são assim tão simples.

Se pensarmos bem, não há grandes segredos! Tudo o que precisamos é de chegar melhor a cada um, da forma que eles valorizam…

Na sua equipa são todos iguais? E são todos iguais a si? Já pensou nisto? Muitos líderes recrutam à sua imagem e semelhança, muitas vezes até sem grande consciência disso, porque a empatia é imediata, a comunicação flui e o processo de actuação e decisão não difere muito…

É, de facto, verdade que, no dia-a-dia, quando há perfis comportamentais muito semelhantes a liderança é mais fácil, os interesses são os mesmos e a forma de chegar a cada um também.

Mas, nos pratos da balança, o que perdemos com isso? Não nos fará a diversidade chegar mais longe? Não acabaremos a fazer o que sempre fizemos, como fizemos, ou a sonhar fazer, sem nunca nada acontecer?

Tempos diferentes exigem necessariamente outras respostas e nem sempre o que é mais fácil nos consegue dotar do sucesso que precisamos. Por outro lado, se passamos a vida a tratar das urgências e do hoje, sem capacidade de pensar o médio prazo (e agora o médio prazo é tão curtinho), que oportunidades de futuro e de crescimento estaremos a desperdiçar?

A diversidade de perfis e competências funcionais é hoje determinante. Lacunas de competências técnicas são relativamente fáceis de preencher com formação, mas a atitude, a postura, a garra, a mente aberta, a comunicação, a influência e a liderança são indispensáveis e devem constituir uma aposta constante. Estas, sim, não podem estar em crise…

Não há avanços sem dar passos em frente, sem que surjam ideias e se ponham em prática. Há que pensar fora do quadrado também, para conseguirmos abordagens distintas, que não fiquem sistematicamente por operacionalizar.

E é aqui que não podemos prescindir dos mangas-de-alpaca dos tempos modernos… Precisamos tanto de perfis relacionais, capazes de gerar ideias e identificar oportunidades distintas, como de gente organizada, metódica, que faça acontecer com consistência, com qualidade e rigor. E temos que gerir as nossas expectativas muito bem, porque são estes nossos últimos executantes que, lá por não serem iguais a nós, são justamente os que vão fazer acontecer…

Se nos perguntam se liderar a diversidade exige maior flexibilidade e pragmatismo do líder, se exige preparar-se melhor, abandonar algumas zonas de conforto e até superar-se, se exige calçar os sapatos de cada par ou subordinado constantemente, claro que sim!

Toupeira ou Visionário?

E que tipo de líder estou a ser nesta fase? Arregaço as mangas, arregaço demais as mangas, voltei às mangas-de-alpaca, virei toupeira submersa em papéis, urgências e problemas?! Deixei de comunicar com a equipa porque também não tenho nada de bom para lhes dizer?

Mais ou menos relacionais, mais ou menos orientados à tarefa, importa não deixarmos de pôr na agenda temas que só nós podemos assegurar. Ou não temos o futuro nas nossas mãos?

Podemos não saber exactamente o que fazer do futuro neste momento, mas não podemos deixar de o pensar.

E, mesmo que nos falte a visão, o que nos impede de nos rodear das pessoas certas, internas ou externas, que nos ajudem a construí-la?

Quando nos detemos demasiado tempo em modo toupeira, ficamos cegos perante a escolha de podermos ser visionários…

É que se vivermos submersos como as toupeiras, ficaremos sempre à espera de melhores dias!

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Tem a certeza que sabe o número de apresentações que faz num mês?

Vamos lá então contá-las!

“Bem, fizemos a apresentação de seis propostas este mês e duas apresentações da empresa para os clientes.”

Ok, isso perfaz 8 apresentações. Mas será que são somente estas?

Vamos cá pensar em conjunto, e aquela conversa no outro dia que teve com aquela empresa ao telefone? Será que também não é uma apresentação?

E aquela introdução por email que fez a aquele cliente hoje? Será que isso também não é uma apresentação?

Conforme já adivinhou, fazemos muitas mais apresentações que aquelas que habitualmente pensamos que fazemos.

Nesse sentido, e se formos a somar todas, vai ver que até fazemos um número bastante interessante por mês.

Então se de facto fazemos muitas mais apresentações, do que aquilo que pensamos que fazemos, talvez faça sentido aprimorar o processo. Desta forma, da próxima vez que surja a oportunidade, poderemos de facto deslumbrar os nossos clientes.

Vamos focar-nos hoje naquilo que eu chamo “apresentação relâmpago”.

Aquela que deve estar sempre na ponta da língua para que a possamos usar em qualquer circunstância.

Para que isso aconteça, temos em primeiro lugar de pensar na mensagem que queremos transmitir.

Deve ser desenvolvida sempre na óptica do nosso cliente e não na nossa.

E sejamos sinceros. A única coisa que interessa aos nossos clientes resume-se a uma simples frase:

“O que é que eu (cliente) ganho com isso”

Portanto, toda a nossa apresentação deve ser desenvolvida à volta deste conceito.

Uma das condicionantes deste tipo de apresentações é o factor tempo. Normalmente só temos, no máximo 60 segundos. Por isso temos de estruturar a nossa apresentação para que possa ser entregue neste tempo.

O que implica que tudo quanto seja acessório deve ser eliminado.

Temos de reflectir e perceber quais as informações críticas que eu tenho de transmitir.

Nos nossos Workshops de vendas habitualmente trabalhamos três componentes críticas nestes processos.

- O anzol.

Ou seja a frase de abertura que usamos para captar a atenção do cliente.
Deve ser curta, e dar logo ao cliente o entendimento do valor que lhe podemos trazer com os nossos produtos ou serviços.

Algo como:

Cliente: “Então diga-me lá, o que é que a “XPTO GT” faz?”

Nós: “Somos especializados no aumento da rentabilidade da produção XYZ.”

Esta frase transmite duas componentes essenciais.

A questão de “sermos especializados” e o facto de “aumentarmos a rentabilidade”.

Ambas as questões dão ao cliente a informação de que tem algo a ganhar com a nossa empresa, dada uma possível poupança de custos.

Ao ficar “agarrado”, podemos então avançar para a próxima secção.

- O Desenvolvimento.

Depois é só desenvolvermos em três ou quatro frases, aquilo que fazemos. A Ideia será explicar ao nosso cliente como é que de facto lhe podemos poupar ou fazer ganhar mais dinheiro com o nosso produto ou serviço.

Mas lembrem-se. Não dêem demasiado logo no primeiro contacto. O objectivo é conseguirmos que ele marque uma reunião connosco para continuar o processo comercial.

- O Pedido de Acção.

Por isso, após lhe dar-mos o anzol, e o desenvolvimento devemos sempre que possível solicitar um avanço da parte dele. Ou seja, um pedido de acção.

Por exemplo:

“Parece-lhe interessante? Porque é que não marcamos uma pequena reunião para podermos analisar esta questão de uma forma um pouco mais detalhada?”

Este tipo de processos nunca deve ser deixado no ar. Devemos sempre acordar um avanço claro no processo da venda.

Depois destas três componentes, só nos falta ensaiar.

Devemos treinar isto em diversas circunstâncias, sentados, em pé, à mesa do almoço, no elevador, enfim, em todas as circunstâncias que nos possamos lembrar.

A ideia é termos o máximo de flexibilidade possível e à vontade neste tipo de processos.

Podem ensaiar frente a um espelho, podem fazê-lo com um colega, e acima de tudo podem fazer este ensaio na Vossa cabeça.

Fechando os olhos e imaginando que estão perante uma situação destas e ensaiando a apresentação, tal e qual como se estivesse a acontecer neste momento.

A ideia será imaginarmos que estamos a ver e a ouvir tudo aquilo que veríamos se de facto estivéssemos lá.

Ver as nossas mãos a gesticular, o cliente à nossa frente, etc.

Ao fazermos este ensaio mental, várias vezes, vai dar-se um fenómeno interessante no Vosso cérebro.

O Vosso nervosismo vai diminuir. O que acontece em termos psicológicos é que o Vosso subconsciente não consegue distinguir o que é real do imaginado.

Já vos aconteceu, acordarem cansados, quando sonharam toda a noite que andaram a correr? O que acontece com o ensaio mental é semelhante a isto.

Ao ensaiarmos várias vezes a apresentação, o nosso subconsciente, vai pensar que já realizamos várias vezes este processo e que não existe razão para estarmos nervosos.

Por isso esta semana, já sabe, crie a sua apresentação relâmpago e depois toca a ensaiar.

Vai ver que quando ela estiver preparada, vão surgir muito mais oportunidades para apresentar a sua empresa e fazer negócio.

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Claro que tem, todos nós temos.

Com a competitividade actual, é cada vez mais difícil chegar às falas com os nossos potenciais clientes.

Devido à crise, o que era garantido no passado, torna-se cada vez mais difícil nos dias de hoje.

Um dos problemas que noto quando trabalhamos com equipas comerciais a este nível, prende-se com o facto de se utilizarem vezes sem conta as mesmas estratégias de prospecção.

Mas ainda pior do que isso, utilizamos essas mesmas estratégias sem resultados.

E ainda pior do que isto tudo, é o facto de não conseguirmos resultados mas continuarmos vezes sem conta a insistir na mesma estratégia.

É necessário saber parar quando as coisas não estão a resultar e tentar novas abordagens e novas estratégias de prospecção e angariação de novos potenciais clientes.

Uma das áreas que damos maior importância nos nossos Workshops prende-se com dar novas estratégias às pessoas para fazer isto mesmo.

Nesse sentido, gostaria hoje de Vos falar de uma estratégia, para angariar novos clientes muitas vezes desprezada ou completamente ignorada.

Trata-se da utilização dos Vossos clientes actuais para angariar novos clientes. Ou se quiserem em duas palavras:

“Referências e Testemunhos”

Já repararam que é algo que damos muita importância no nosso site, nas nossas newsletters e principalmente nas propostas que apresentamos?

Se forem ao nosso site, vão poder ver alguns exemplos de utilização de testemunhos.

Esta é normalmente uma mina que existe nas empresas e que não é devidamente explorada.

No nosso caso em particular, as referências de clientes são responsáveis por uma percentagem bastante significativa do nosso negócio.

Mas então, perguntam vocês e muito bem, porque é que nem todos as utilizamos?

A meu ver, esta situação prende-se pelo facto de os vendedores terem “vergonha” de pedir.

Se de facto fizemos um bom trabalho ou o cliente ficou satisfeito com o nosso produto, o que é que custa pedir um pequeno testemunho ou uma referência de negócio?

Custa simplesmente pedir. Mas como habitualmente se diz nas vendas, “quem não chora não mama”.

Agora relativamente a testemunhos e referências, convém que exista uma estratégia coerente.

Se quisermos organizar uma escala de envolvimento do nosso cliente face ao processo, poderia ser algo como:

1. Nomes e Contactos

Nesta situação, o cliente limita-se a passar-nos um contacto de alguém que ele sabe que pode ter uma necessidade do nosso produto ou serviço.

É melhor do que nada, mas não é aqui que queremos estar. Só passarem o nome e o contacto é algo que tem pouco valor em termos de negócio.

2. Autorização para usar o nome do cliente

Aqui já começamos a ter uma perspectiva mais interessante. Se pudermos utilizar o nome dele para entrar no outro potencial cliente, pelo menos já nos facilita o trabalho.

É sinal de que este nosso cliente aprovou o nosso produto ou serviço e até o apadrinha ao ponto de nos deixar usar o nome dele.

3. Testemunho escrito

Muitas vezes não há nada como algo escrito pela mão de outro cliente da mesma indústria ou que melhor ainda é conhecido, para fazer a diferença num negócio.

Não tem de ser algo muito elaborado, por vezes bastam 2 a 3 linhas para exprimir a apreciação deles pelo nosso trabalho.

4. Introdução telefónica / carta / email

Neste nível já existe um envolvimento muito grande com o nosso cliente ao ponto de ele se predispor a ligar para o seu conhecido ou amigo e apresentar-nos.

Para mim esta é uma das melhores formas de introdução. Caso o Vosso cliente não saiba o que escrever, podem ter já um modelo de carta ou email preparado e pedir-lhe se não se importa de enviar ao seu amigo ou conhecido.

Como viram no domínio das “Referências e Testemunhos” existe muito que pode ser feito.

Por isso já sabem, esta semana toca a “explorar” os Vossos melhores clientes.

Mas não se esqueçam de agradecer a ajuda deles.

Nada de “emails”! Um cartão de agradecimento escrito à mão faz maravilhas.

Um último alerta.

Para que tudo isto aconteça, tem de existir algo fundamental no processo da venda.

Uma empatia muito grande, ou como nós lhe chamamos um grande “Rapport”.

Mas isso fica para outro artigo.

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A sua empresa tem um conjunto de valores sólido. E você, tem?

Se sim, então a sua vida tem uma outra dimensão. Se não, acredite que sem um conjunto forte de valores as pessoas e as empresas dificilmente atingem metas grandiosas.

Basicamente, “Valores” são as qualidades do comportamento, pensamento e carácter que a sociedade observa como sendo intrinsecamente boas e que devem ser imitadas por todos.

Se nós imaginarmos a pessoa como um iceberg, o que está debaixo da linha de água, os aspectos mais profundos do nosso ser e também os mais fortes, são a nossa identidade, competências e conjunto de valores.

Mas já reparou que quanto mais forte é o conjunto de valores de alguém, mais valiosa essa pessoa se torna aos olhos dos que a rodeiam? Pense nos valores como as forças invisíveis que nos ajudam a transmitir de modo eficaz o que somos a quem nos rodeia. Orientar a nossa vida, pessoal e profissional, em redor de valores sólidos, oferece um caminho para a abundância de vida, para o ser completo e único ao mesmo tempo.

Eis 8 maneiras de se orientar em redor dos seus valores:

1. Os valores são os interesses ou qualidades que o atraem

Um valor é algo que considera importante de modo quase instintivo, seja família, honestidade, sucesso financeiro, ou qualquer outra coisa de interesse. Procure quais são os seus valores e escreva uma lista com os 5 centrais da sua vida.

2. Entenda a diferença entre necessidades, valores e vontades

Os valores são actividades, preferências ou comportamentos que o atraem naturalmente. Necessidades são recursos, pessoas, sentimentos ou situações que tem de ter para estar no seu melhor. Quando as nossas necessidades são atingidas, temos mais tempo para os nossos valores.

3. É difícil descobrir e estar orientado para os valores quando as necessidades não foram conseguidas

Um dos bons efeitos secundários de conseguir resolver as nossas necessidades é que o número e intensidade das nossas vontades ou “quereres” diminui, o que faz também diminuir bastante o caminho entre nós e os nossos valores. Determine as suas necessidades e o que é necessário para as atingir.

4. Oriente a sua vida em redor dos seus valores

Os valores são como temas de vida, envolva-se em actividades que permitam expressar esses valores.

5. Os valores ajudam a marcar metas

Sempre que considerar um determinado objectivo ou meta, valide-o com a sua lista de valores. Se houver sintonia, é uma meta que vale a pena conquistar.

6. Os valores levam a oportunidades

Algumas pessoas têm receio de se manterem fiéis aos seus valores. De facto, a clareza de valores é o guia para atingirmos o que é bom para nós, quer pessoal quer profissionalmente.

7. Os valores ajudam a filtrar

Em conjunto com a definição de metas, o seu sistema de valores ajuda-o a filtrar acontecimentos, surpresas, imprevistos. Se ficar “parado” perante alguma situação, os seus valores ajudam-no a lidar com isso.

8. Iguale as suas metas aos seus valores

Estabeleça uma relação entre os seus 5 valores mais profundos e as 5 metas mais importantes. Se alguma das metas não tiver um valor associado, pense em como alterá-la para ficar alinhada com o seu valor.

Enquanto luta para se tornar mais valioso e é, de igual modo, visto pelos seus colegas e pela comunidade como tendo um conjunto de valores forte, alinhe as suas acções pelo seu conjunto de valores.

Procuramos gerar o interesse em haver nas empresas um forte conjunto de valores que inspirem os colaboradores, fornecedores e, acima de tudo, os clientes. Não tenha medo em ter o seu!

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1. Qual é a melhor versão de si?
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Com a chegada da era digital passámos a carregar mais e mais naquele botão mágico, na ânsia de apanharmos o momento perfeito, o melhor dos melhores momentos…

Os MB de imagens crescem exponencialmente a cada ocasião relevante, mas não há problema, pois já não é preciso cingirmo-nos ao espaço no disco do PC, nem sequer ao do disco externo que entretanto tivemos que comprar, porque agora colocamos na WEB e partilhamos e afins… Além disso, um dia (no tal dia que não vai chegar) havemos de apagar as que não ficaram bem, ou não é?!

E que fantástico que é correr um slide show para repassar esses momentos… É como se estivéssemos a ver a nossa vida em BD, até parece que as emoções saem do ecrã!

E quanto às imagens no contexto profissional? Quantos MB ou GB é que elas ocupam? Que imagens temos guardadas da Empresa, das Equipas, dos Projectos, dos Sucessos, das noitadas, dos jantares de Natal, das novas instalações, do dia em que o João fez 10 anos de casa, dos parabéns que cantámos quando a Isabel fez 40 anos, daquele outdoor em 2009, da mini-maratona em que participámos, daquela acção de solidariedade em que juntámos brinquedos e roupas de criança, do troféu que recebemos em 2010 por termos sido os melhores da nossa região…?

E este slide show, também o revisitamos com as nossas pessoas? Que imagens retemos da nossa empresa? Que âncoras positivas, individuais ou de grupo, tivemos a capacidade de criar ao longo dos anos? Que emoção levamos desses momentos para nos superarmos a cada dia?

Ou não temos ainda imagens suficientes para reviver estes marcos na vida da Empresa?

Best of 2011…

O que registou de 2011?

É certo que uma imagem vale mais do que mil palavras, mas quando não há imagens para a posteridade, existirão por certo as imagens na cabeça (ou no subconsciente) de cada um…

Pergunte à sua equipa, experimente! Numa altura em que anda toda a gente a falar de coisas menos boas, aceite o desafio e pense no que correu bem, pequeno ou grande, pense no impacto para as pessoas, para a empresa, as emoções vividas, os sorrisos nos rostos de cada colaborador.

O melhor de 2012 pode nascer a partir do melhor de 2011, já pensou?

Não precisamos de rupturas com o que correu bem, só queremos abandonar o que não foi, de todo, positivo.

A fotografia de hoje é…?

Como é que o hoje faz diferença? Como é que cada dia, semana, mês fazem a diferença para nos deixar mais perto dos objectivos definidos?

Ou hoje a fotografia está desfocada? Esta ou aquela área estão tremidas? Os números estão tremidos? Ou são os recursos que fazem a minha liderança tremer?

A vida das empresas não dá para retocar. Devia haver um Photoshop mágico que nos permitisse “pôr mais músculo”, dar um jeitinho a este ou àquele KPI, dotar a equipa de maior coesão e tornar-nos mais resistentes, mais inovadores, mais atraentes aos nossos clientes.

Mas não há! Por isso, toca a sermos nós a fazer esse caminho, preferencialmente para ontem.

A melhor fotografia ainda está para vir…

Ou não acredita?

Sabemos que muitos empresários e decisores portugueses estão angustiados, sem grande alento para ambicionar e lutar mais, aflitos em fazer face ao dia-a-dia. Muitos deles deixaram de conseguir olhar para o futuro para tomar bem conta do presente, este presente que parece estar-lhes justamente a fugir por entre os dedos…

O sonho comanda a vida, quando deixamos de sonhar, de perseguir isto e aquilo para nós e para os que nos rodeiam, quando perdemos a possibilidade de escolher, deixamos de perseguir metas, perdemos o rumo e induzimos que aconteça o mesmo aos que nos seguem. É normal que o percurso a seguir fique menos nítido de vez em quando, mas se não podemos dar um passo em frente, às vezes temos que dar um para o lado ou até recuar para ver para onde avançar. Parar é que não é opção!

Se calhar não temos mesmo outra forma de ambicionar tirar melhores fotografias se não nos prepararmos melhor, se não desenvolvermos as nossas competências, se não usarmos a melhor tecnologia, se não continuarmos a procurar os melhores cenários, se não quisermos ser melhores fotógrafos…

O que nos impede de parar e reflectir sobre o novo ano que aí vem, sobre o que se tornou agora trivial e o que constituiu excepção em 2011?

É um momento excelente para pensar as prioridades que importa definir, para equacionar os ajustes que precisamos de introduzir na estratégia comercial, para definir como vamos diversificar as estratégias de comunicação com os nossos clientes, para avaliar que soluções necessitamos de introduzir para resolver os problemas dos nossos clientes e que necessidades queremos antecipar.

E, como sempre, há que ter o carisma, a determinação e a congruência de actuação para tirarmos o melhor partido de cada oportunidade.

Ou não quer registar a melhor imagem?!

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O Desafio Minuto é uma projecto da Ideias e Desafios que tem por objectivo passar conceitos, ferramentas e estratégias de uma forma simples, acessível e divertida nas áreas de Motivação, Vendas, Liderança, Coaching, Sucesso Empresarial, Desenvolvimento Pessoal entre outras.

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Evento: 3º Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial
Data do Evento: Abril de 2011
Orador: Maria Vieira
Tema: Sistemas Controlo e Medição Actividade Comercial

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