Repare numa coisa simples. Há comerciais que vivem de meia dúzia de clientes com quem trabalham há muitos anos. Conhecem-nos de cor, ligam-lhes na altura certa, almoçam com eles de vez em quando, e a encomenda acaba por sair quase sozinha. Vivem bem. Cumprem o número à justa. E andam sempre ocupadíssimos.

Mas se lhes pedir para abrir uma conta nova, daquelas que ainda não os conhecem, ficam com aquela cara. A cara de quem lhe pediram para saltar de paraquedas.

Venha então daí nesta viagem, porque é capaz de se reconhecer algures pelo caminho. E não faz mal nenhum. Todos temos as nossas zonas de conforto.

O que é, afinal, a zona de conforto comercial

Há uns anos, num cliente, andei a fazer uma pergunta simples a uma equipa de vendas: «o que é que vos impede de crescer?». As respostas vinham todas embrulhadas em razões nobres: o mercado, os preços da concorrência, a falta de tempo, o produto que não tinha não-sei-quê.

Quando olhámos bem para as respostas, percebemos que quase nenhuma era um obstáculo verdadeiro. Eram refúgios. Eram aquilo a que costumo chamar crenças limitadoras: histórias que contamos a nós próprios para não termos de fazer a parte que custa.

A zona de conforto comercial é exatamente isto. É o conjunto de rotinas que nos dão segurança e nos poupam ao desconforto, mas que, ao mesmo tempo, nos prendem ao sítio onde estamos. Tem várias caras conhecidas:

• Viver das mesmas contas, em vez de abrir mercado novo.
• Adiar a prospeção dura — a chamada fria, o contacto a quem não nos conhece.
• Refugiar-se no desconto à primeira pressão, porque é mais fácil do que defender o valor.
• Fugir das conversas difíceis: a renovação, a subida de preço, o cliente que anda calado.
• Repetir o mesmo argumentário de há cinco anos, porque «sempre funcionou».

Nenhuma destas coisas, isolada, é um crime. O problema é o conjunto. É quando o comercial constrói uma muralha de hábitos confortáveis à volta de si e deixa de esticar o músculo. Porque um músculo que não se estica, encurta.

Porque é que o cérebro defende a zona de conforto

Mas não se culpe por isso. Há aqui biologia, e não apenas preguiça.

O nosso cérebro foi desenhado para poupar energia e evitar a dor. Uma chamada fria a um desconhecido que pode dizer «não tenho interesse» é, para o cérebro, uma pequena ameaça. Ligar a um cliente antigo que nos recebe bem é uma recompensa garantida. Entre uma ameaça e uma recompensa, adivinhe qual ganha quase sempre.

E há aqui uma diferença que muda tudo: quem lê a dificuldade como ameaça, recua; quem a lê como treino, avança. Não é que o comercial preso na zona de conforto seja menos capaz. É que aprendeu a ler o desconforto como perigo, e não como sinal de que está a crescer.

E há aqui uma armadilha: a zona de conforto dá sempre resultados no início. As mesmas contas e os mesmos hábitos vão segurando o número durante uns meses. A atrofia só se nota mais tarde, quando um cliente grande sai, quando o mercado muda, ou quando de repente é preciso prospetar a sério e já não há jeito para isso.

Reconhecer a sua própria zona de conforto

O problema da zona de conforto é que não dói. E o que não dói não dá nas vistas. Ninguém decide, de manhã, fugir do que custa; foge sem dar por isso, refugiado em tarefas que têm cara de trabalho mas são adiamento. Organizar o CRM, afinar mais uma vez a proposta, responder a emails que podiam esperar. Tudo menos pegar no telefone.

Como costumo dizer, o que é medido acontece. Por isso, pegue numa folha de papel e responda com honestidade a três perguntas:

1. Das minhas vendas dos últimos doze meses, quantas vieram de clientes que já tinha e quantas de clientes verdadeiramente novos?
2. Qual é a tarefa comercial que ando sistematicamente a empurrar para a frente — e que, lá no fundo, sei que devia fazer?
3. Quando foi a última vez que tive uma conversa de vendas que me deu mesmo medo antes de a começar?

Se a resposta à primeira for «quase tudo vem dos clientes de sempre», se a segunda tiver um nome muito claro e se a terceira for «já nem me lembro», então tem ali o mapa da sua zona de conforto. E ter o mapa é metade do caminho.

Atenção. Não confunda zona de conforto com competência. Há comerciais excelentes a fechar negócio com clientes antigos. O problema não é serem bons no que fazem. É só fazerem sempre o mesmo.

O caso da fábrica de cristal de Leiria

Deixe-me contar-lhe um caso, porque vale mais do que mil teorias.

Acompanhei uma fábrica de cristal e vidro decorativo na zona de Leiria. Produtos bonitos, qualidade séria, mas uma equipa comercial encalhada numa meia dúzia de grandes distribuidores. Vendiam-lhes há anos, conheciam os armazéns de cor, e ninguém via razão para mexer no que estava a funcionar. Tinham-se acomodado.

O problema é que esses distribuidores começaram a apertar a margem ano após ano. E a equipa, em vez de abrir contas novas em hotelaria, decoração ou exportação, encolhia os ombros. «O mercado novo dá muito trabalho e não sabemos se compensa», dizia o responsável comercial. Repare na frase. É uma autêntica crença limitadora, disfarçada de bom senso.

Sentámo-nos e fiz-lhes a pergunta de sempre: «se daqui a um ano tivessem três contas novas em hotelaria, o que é que teria de acontecer já esta semana?». Silêncio. E depois, devagar, as ideias começaram a cair. Uma lista de hotéis de charme a abrir na região. Um contacto antigo na decoração que nunca tinham trabalhado. Uma feira a que iam todos os anos só para «ver» e nunca para vender.

O que mudou não foi o mercado. Foi a equipa ter esticado o músculo um pouco de cada vez. Uns meses depois, as contas novas já pesavam uma fatia respeitável da faturação. E, por incrível que pareça, o ambiente da equipa mudou. Andavam outra vez com aquele brilho de quem está a caçar, não de quem está a guardar.

Como esticar a zona de conforto sem queimar

Aqui está o erro mais comum: a pessoa percebe que está encolhida e decide, de um dia para o outro, virar tudo do avesso. Cinquenta chamadas frias na segunda de manhã. Resultado? Ao fim de dois dias está esgotada, frustrada e volta para o sofá com mais força do que antes. Não se estica um músculo ao levantar o dobro do peso no primeiro dia. Parte-se.

O caminho é outro, e é mais aborrecido: pequenos desafios progressivos. Veja como.

Comece pelo desafio mínimo viável

Se a prospeção lhe mete medo, não comece com cinquenta chamadas. Comece com uma. Uma por dia. Tão pequena que seja quase ridículo dizer que não. O objetivo nesta fase não é fechar negócio. É só convencer o cérebro de que aquilo não mata. Quando a chamada deixar de doer, suba para três. Depois para cinco. É assim que o músculo cresce: aos poucos, não de um salto.

Transforme o desafio em hábito, não em façanha

Um esforço heroico numa segunda-feira não muda nada. O que muda é a repetição. James Clear, no seu livro Hábitos Atómicos, mostra que a consistência de gestos pequenos vence o esforço grande e esporádico. Marque a sua hora de prospeção na agenda como marcaria uma reunião com um cliente importante. E trate-a com o mesmo respeito.

Diga a alguém o que vai fazer

Há uma forma simples de aumentar muito a probabilidade de cumprir, e quase ninguém a usa: dizer a alguém o que vai fazer. Conte a um colega ou ao seu responsável o desafio da semana («esta semana contacto cinco empresas que nunca trabalhei») e peça-lhe que, na sexta, lhe pergunte como correu. Fugir a nós próprios é fácil. Fugir a um compromisso assumido à frente de outra pessoa, já não é.

Celebre o esforço, não só o resultado

Se só comemora quando fecha negócio, o cérebro associa a prospeção a meses de frustração antes da recompensa. Comemore a chamada feita, a conversa difícil tida, o «não» recebido com elegância. Está a recompensar o comportamento que quer repetir. E é o comportamento repetido que constrói o músculo, não o resultado de um dia ou outro.

O desafio desta semana

Não vou deixá-lo sair daqui só com teoria bonita. Vamos a isso.

Esta semana, faça uma coisa só. Identifique a tarefa comercial de que mais foge, aquela que escreveu na segunda pergunta lá atrás. E faça a versão mais pequena possível dela, todos os dias, durante cinco dias. Se for prospeção, um contacto novo por dia. Se for a conversa de subida de preço, prepare-a e tenha-a com um cliente. Se for abordar um decisor mais sénior do que costuma, peça-lhe uma reunião.

No fim da semana, pegue outra vez na folha de papel e responda: o que é que aconteceu de verdadeiramente mau? Vai ver que, na esmagadora maioria das vezes, o monstro que o cérebro pintava não estava lá. E é exatamente essa descoberta, repetida, que vai esticando a zona de conforto, dia após dia.

Porque a verdade é esta: a sua zona de conforto não vai encolher sozinha. Ou a estica você, ou é ela que o prende ao mesmo sítio enquanto o mercado segue em frente. O músculo está aí. Só lhe falta o treino.

E na sua equipa? Quais são as crenças limitadoras que andam a passar por bom senso?

E agora?

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A sua equipa foi promovida? E se soubesse o que vai na cabeça do seu cliente? De certeza que sabe influenciar?

A mentalidade de um empregado é completamente diferente da de um empresário e, por muito que o ataque de empreendedorismo afecte muita gente, o primeiro sítio em que começamos a ser empresários é na nossa cabeça.

Mas não basta ser empresário, é preciso pensar e agir como um.

A possibilidade de abrir uma empresa é algo com que só uma fatia da população sonha. Os ramos são os mais variados, estendendo-se por várias áreas de actuação, com maior ou menor complexidade.

Há os que apostam na compra de licenças de Franchise, com um risco menos elevado que o desafio de um tipo de empresa que tenha de ser criada desde o início. Os Franchises têm a enorme vantagem de constituírem já um modelo de negócio testado, com provas dadas, com métodos comuns, e onde existe alguma partilha de informação entre os franchisados, aposta na formação e marketing, bem como apoio na construção da empresa.

Temos os empreendedores puros, que sentem as suas ideias como potenciais geradoras de negócios, e lançam-se em aventuras fantásticas. Para estes, a tarefa é mais complicada, pois criar a empresa do início é um desafio muito maior.

E ainda temos os que se lançam a aproveitar empresas que estão em maus lençóis ou que “herdam” empresas de outros e são um pouco empurrados para este mundo. Muitas vezes são empregados que compram as próprias empresas onde estão e passam a chefes de modo rápido!

Mas como podemos tornar esta acção mais eficaz e com um maior grau de sucesso?

A nossa acção, como coaches, pode ser feita a qualquer um destes sectores, desde a empresa pequena, quase familiar, até grande empresas criadas do zero, com fortes apostas de entidades externas, capitais de risco, entre outros.

O nosso trabalho passa por apoiar os empresários a pensar como empresários – a ter uma atitude mais responsável, a entender onde podem e devem apostar, como o devem fazer, entre outros. No fundo, ajudamos os empresários a SEREM empresários.

Podemos resumir alguns traços comuns a empresários e ao seu modo de ser e pensar:

1. Necessidade absoluta de avaliar as mais e menos valias pessoais. Muitas pessoas lançam-se neste desafio sem ter a noção total do que sabem fazer, do que são bons a fazer, do que irão necessariamente ter de aprender para gerir a empresa;

No fundo, uma análise SWOT da empresa é fundamental, mas mais que isso, uma análise SWOT Pessoal.

2. Conhecimentos Financeiros mínimos, sendo que quanto mais melhor! Os contabilistas ou Diretores Financeiros não podem ser considerados como uma necessidade de cumprimento das obrigações fiscais. Os empresários necessitam de ter noções básicas de finanças para saberem como actuar e onde poupar;
3. Estar informado das alternativas existentes para concessão de apoio. Falamos do QRen, mas também de entidades bancárias, Business Angels, linhas de crédito a empresas, capital de risco, entre outras…;
4. Ter um bom modelo de negócio. O problema não é ter o modelo de negócio construído, é ter capacidade de o implementar e afinar com o passar do tempo. Vemos que muitos empresários pensam ainda de modo diferente, quando se sentem tolhidos e pouco dinâmicos. É como se esperassem que alguém fizesse algo por eles.

Ora, como nada cai do céu, têm mesmo de apostar num plano de negócio coerente e com alguma flexibilidade, para ser ajustado ao longo do tempo;

5. É muito importante construir, desde o primeiro momento, o seu organigrama. Veja já a sua empresa no futuro e desenhe-a como quer que ela fique. Pense em grande!

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Acabam as férias, há um lento e por vezes doloroso regresso ao trabalho, há um ajustar das disponibilidades, pois raramente todas as pessoas tiram férias em simultâneo, e o mecanismo começa de novo a funcionar a todo o gás.

Chegando setembro, temos as famosas “Kickoff Meetings”, onde a equipa completa, bronzeada e energética, se senta para afinar as estratégias para o resto do ano que tem pela frente. São revistas as ações, implementadas e são criadas novas para se conseguir fechar o ano em beleza.

E ao fim de sensivelmente 15 dias a equipa já ia de férias de novo!

Existe teimosamente a ideia de se estar em setembro a preparar a “outra metade do ano”. Uma vez que o período de férias começa por vezes em julho, ou antes, e vai até setembro, há um salto quântico no tempo que transporta a empresa para a 2.ª parte de um ano que, no fundo, tem apenas 3 meses, se formos a ver bem as coisas.

Preparando em setembro, temos de contar com esse mês e mal… e ainda outubro e novembro, pois em dezembro estamos a pensar no Natal, Fim do Ano e no ano que vem aí.
Agora é só fazer as contas: são uns 80 dias, na melhor hipótese, de pura adrenalina, pressão e “stress” para que tudo corra bem.

Mas como tornar toda esta dinâmica mais fluida e menos complicada, fazendo com que o grau de sucesso seja elevado, sem esgotar as baterias de uma só vez?

Há algumas pequenas ações que podem ser feitas e desafiamos as empresas a implementá-las continuamente.

Preparar com antecedência

O ano prepara-se em dezembro do ano anterior ou janeiro desse mesmo ano, nunca à medida do acontecimento. Felizmente que hoje em dia praticamente todas as empresas com quem trabalhamos determinam os objetivos anuais em vários campos. Atualmente tornou-se prática comum incluir nesses planos anuais as ações de marketing a serem feitas, os objetivos de venda por clientes, lançamento de produtos novos, inclusão de novos colaboradores, entre outros.

Quanto mais detalhada estiver a ação anual, menos sustos acontecem durante o ano e mais orientado está todo o trabalho. Não podemos esperar que os 3 últimos meses do ano sirvam para repor tudo o que não se conseguiu fazer antes.

Sazonalidade

Existem muitas áreas de negócio com picos sazonais, por isso a questão de estarmos ou não na reta final do ano não se põe da mesma maneira.

Muitas empresas têm de aproveitar as alturas do ano em que tipicamente o negócio poderá sofrer quebras ou ter picos de vendas. Se existir um histórico completo de vendas, será mais fácil equacionar que tipo de ação fazer e quando, bem como criar e implementar estratégias de captação de clientes nos meses mais “calmos”.
Já pensou na quantidade de coisas que pode fazer sempre que o negócio está mais calmo e que serão depois aproveitadas quando as coisas voltarem a animar?

Quando semeamos vamos eventualmente colher e quanto mais preparada estiver a sementeira, maior a probabilidade de sucesso. Terá de semear constantemente, mas também tirar as ervas daninhas, regar e alimentar o solo e preparar a colheita.

É imperativo que por ciclo existam seguimentos ao trabalho feito no ciclo anterior, independentemente da dimensão do ciclo. Seja de uma semana ou de 4 meses, não podem nem devem ser fechados. Tem de estar prevista a continuação dos contactos e da nossa abordagem no ciclo seguinte. Não só prepara as leads para nova etapa, como ainda permite a continuidade de ações.

Seja diferente

Do mesmo modo que a sua equipa se vai preparar para a reta final do ano com entusiasmo, as outras empresas suas concorrentes também o vão fazer. Até que ponto muito do que vai preparar para ser implementado agora poderia ser feito antes ou depois? Não será que ganhamos maior tempo de antena com os nossos clientes quando os abordamos em alturas diferentes da concorrência?

A tomada de decisão, mesmo que esteja assente em poucas pessoas, não tem de ser um impeditivo para a nossa abordagem à empresa ou ao cliente. Muitas vezes começar a preparar o projeto com quem não é o decisor será meio caminho andado para conseguir ganhar o projeto no final.

De qualquer forma, ainda não é tarde. Imagine que o seu “janeiro” começa agora e planeie nesta próxima reunião de kickoff a vida da sua empresa para os próximos 12 meses. Aproveite que a equipa está altamente motivada e irá achar interessante esta abordagem diferente.

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No entanto, surge ainda a questão:

Mas estamos a “treinar” quem e o quê?

Como se encaixa nas empresas o conceito de treinador?

Desde sempre o conceito de coaching esteve presente nas empresas, principalmente a partir de 1960/70, altura em que os responsáveis das empresas desenvolveram um acompanhamento mais exaustivo aos seus trabalhadores no sentido de aumentarem a produtividade, eficácia e o desenvolvimento de competências. Com o passar dos anos, os modelos foram sendo afinados e muitos dos coaches passaram a ser externos às empresas.

A visão de alguém de fora é menos emocional, com menos vícios, mais inquisitiva e mais generalista.

No fundo, o que fazemos é WALK THE TALK!

Não somos especialistas, mas generalistas, apenas fazemos questões e ajudamos a perceber porque não funciona e como poderia vir a funcionar. Através do poder das perguntas e de procurar caminhos novos, atuamos como catalisadores de mudança. Quando as empresas e as equipas definem a posição inicial e a final, ou como gostariam de estar no futuro, não tenho dúvidas de que muitas lá chegarão. A nossa prioridade principal é fazer com que cheguem lá mais depressa.
Resta a questão fundamental: “como o fazer”.

Eis alguns exemplos onde um coach pode ajudar a fazer a diferença:

Gostava que a sua equipa fosse mais unida, mas não sabe como…

• Já experimentou um evento simples mas motivador?
• Eles sabem quais são os objetivos da empresa e partilham essa visão?
• Que tal criar maneiras de “obrigá-los” a trabalharem juntos?

Trabalhamos com equipas e responsáveis das mesmas, no sentido de criar uma cultura de partilha de meta. Muitas empresas têm metas definidas, mas esquecem-se das metas pessoais. Atuamos como facilitadores de reuniões, onde os objetivos são traçados, são definidos os responsáveis pelas ações e são encontradas as métricas para avaliar o sucesso.

Sente-se sozinho…

• Já pensou que os empresários em Portugal têm medo do insucesso?
• Mas ainda têm mais receio das consequências do sucesso?
• Sente-se a remar contra a maré?

A comunidade empresarial em Portugal está sozinha, e mesmo existindo várias associações de empresários, há ainda um estigma muito grande em relação a ter insucesso. Também há quase vergonha em se ter um sucesso acima da média!

É a mentalidade que temos, mas acreditamos que uma das metas da humanidade é ser abundante. E podemos sê-lo em ideias, pensamentos, apoios, riqueza, amigos…

Como disse Nelson Mandela no seu famoso discurso, “quem sou eu para ser brilhante… e quem sou eu para não o ser?”.

Tem medo de arriscar…

• Porque já experimentou e não correu bem?
• Porque o mercado está diferente?
• Porque não sabe como controlar as ações de marketing que implementar?

O arriscar não tem de ser em larga escala e desde que os mecanismos para testar e medir estejam implementados, o risco é menor. Ainda há a palavra “custo” associada aos investimentos em marketing, formação, apoio, recrutamento, coaching, entre outros. Se não forem traçados objetivos e medido o seu sucesso, então são, efetivamente, custos.

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Como é que lidera a sua equipa? Será que é, de facto, um líder? A sua Liderança é à prova de FOGO?

Neste momento estamos a trabalhar com diversas empresas para os planos de formação e desenvolvimento de competências para o próximo ano.

Mas porquê tão cedo?, poderá perguntar.

No nosso caso, prende-se com o facto de muitas empresas começarem agora a preparar os orçamentos do ano seguinte.

Além disso, comercialmente, esta é a altura ideal para os abordar.

É assim no nosso mercado, como é em diversas outras áreas de atividade.

A reta final do ano é crítica, não só por causa de conseguirmos atingir o orçamento, mas também para conseguirmos posicionar-nos para o ano seguinte.

Uma das coisas que recomendamos aos nossos clientes é que doseiem a pressão que fazem nestes dois vetores.

Se a pressão for feita somente nos objetivos, os comerciais têm tendência a investir todas as suas energias no atingir dos resultados do ano e a hipotecarem por completo o arranque do ano seguinte.

Uma das ideias que por vezes ajuda é criar um objetivo paralelo ao do ano e que funciona nestas alturas.

Por exemplo, definir os clientes ou potenciais clientes críticos que trabalham com orçamentos e que têm uma perspetiva de compra mais organizada e fazer uma campanha com objetivos e recompensas próprias.

Ainda há bem pouco tempo implementámos precisamente esta estratégia num dos nossos clientes, em conjunto com a Direção Comercial.

Foram definidos 250 grandes clientes críticos para a organização, os quais foram distribuídos pelos comerciais, para que estes os visitassem sobre o assunto de 2019, pelo menos 2 vezes até ao final do ano, garantindo, no mínimo, a apresentação de valores, orçamentos ou propostas em 50% deles.

Se o atingirem, haverá um prémio, que, no caso, será uma viagem de final de ano às Caraíbas.

Este pormenor que aqui apresentamos pode parecer insignificante, mas pode fazer a diferença para começar o ano com o pé direito.

O que notamos é que na maioria das empresas a atividade comercial raramente é pensada de forma estratégica.

Muitas vezes as iniciativas que existem, ou a forma como os comerciais são dirigidos, apresenta um alto índice de reatividade.

Mas será que isto tem de ser sempre assim?

No nosso entender não, e é precisamente isso que transmitimos às pessoas que têm o nosso apoio através dos programas de Coaching de Direção Comercial.

Se o chefe de vendas, diretor comercial ou qualquer outro cargo que assuma a liderança da área comercial da empresa entender estes princípios, as hipóteses de sucesso da empresa aumentam exponencialmente.

E na sua empresa?

Ainda continua a gerir a sua área comercial de forma reativa?

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