Gestão de Tempo na Equipa Comercial: Já Comeu o Seu Sapo Hoje?

A sua equipa volta de férias com a agenda limpa, e daqui a duas semanas tem-na outra vez cheia. A pergunta que interessa é: cheia de quê?

Correio atrasado, reuniões internas de arranque, o sistema por atualizar desde julho, um problema de logística que não era de ninguém e ficou para o comercial. É tudo trabalho a sério, e nada disto abre uma porta nova. É assim que setembro se perde, sem ninguém dar por isso, e é exatamente aqui que a gestão de tempo de uma equipa comercial se decide.

Antes de continuar a ler, faça uma conta. Pegue numa folha de papel e escreva quantas horas, na última semana normal de trabalho, cada pessoa da sua equipa passou à frente de um cliente ou de um potencial cliente. Não as horas trabalhadas, que essas sabe de cor: só as horas passadas à frente de alguém que pode comprar.

O número costuma ser bem mais baixo do que qualquer diretor comercial espera. E revela o desperdício mais caro que há numa empresa: pessoas contratadas para vender que passam a semana a fazer outra coisa. Uma agenda pode estar cheia das nove às seis sem conter uma única hora que traga faturação, porque uma hora numa reunião interna e uma hora à frente de um cliente ocupam o mesmo espaço. Ao fim do dia as duas parecem trabalho, e só uma delas traz dinheiro para dentro.

No meu entender, o problema quase nunca é a falta de tempo, mas a ordem por que as coisas se fazem.

O sapo da manhã

Há uma ideia que o Brian Tracy tornou conhecida, e que é simples de mais para parecer séria: se fizer logo pela manhã a tarefa mais penosa do dia, o resto do dia corre-lhe melhor. Não por causa da tarefa em si, mas pela energia que sobra de já não a ter à frente. Chamou-lhe comer o sapo, numa imagem que já andava por aí muito antes dele.

Não se arrepie. É figurativo.

Nas vendas há uma família inteira de sapos, e o maior de todos, de longe, é a prospeção. De todas as pessoas que já formei em Portugal, uma boa parte torce o nariz assim que a palavra aparece. Ninguém acorda a dizer: «Que bom, hoje é dia de prospeção!»

Só que quase tudo o que um comercial fecha começou numa porta que ele abriu. Sem portas abertas não há reuniões, sem reuniões não há propostas e sem propostas não há nada. Se ficarmos à espera de que os clientes venham ter connosco, podemos esperar sentados.

Cada equipa tem os seus sapos, e há uns quantos que se repetem:

• pedir a decisão ao cliente antes de a reunião acabar;
• telefonar ao cliente que não paga;
• avisar um cliente antigo de que o preço vai subir;
• pedir uma referência a quem está satisfeito e nunca foi convidado a dá-la.

Repare no que estas quatro tarefas têm em comum. Não é o esforço, que é pouco, nem o tempo, que é curto: é que em todas elas existe a hipótese real de ouvir um «não». É isto que faz de uma tarefa um sapo.

E é por essa razão que estas tarefas escorregam para o fim do dia, e do fim do dia escorregam para o dia seguinte, até deixarem de aparecer na lista.

O sapo falso

Nos últimos anos o trabalho administrativo do comercial cresceu, e trouxe consigo uma armadilha de que quase não se fala.

Preencher campos, atualizar registos e responder a correio dão uma sensação legítima de dever cumprido. Ao fim da tarde há um rasto visível daquilo que se fez. E, ao contrário da prospeção, nada disto pode acabar num «não», porque uma folha de cálculo nunca disse «não» a ninguém.

É a concorrência mais desleal que a prospeção tem, e já escrevi sobre esta fuga a propósito da técnica da avestruz: trabalho que parece produtivo, que muitas vezes é mesmo preciso, e que não custa nada fazer. É um sapo falso: ocupa o lugar do verdadeiro sem custar nada a engolir. Quando o dia é curto, ganha sempre, e ao fim do mês a lista de tarefas está completa e o funil está vazio.

Nada disto invalida a ideia do sapo, antes a torna obrigatória.

Como se come um sapo

Três regras.

Logo pela manhã, com o dia ainda inteiro. Não porque a manhã tenha qualquer magia, mas porque a tarde tem sempre um incêndio à espera de servir de desculpa. E o incêndio da tarde costuma ser verdadeiro, que é o que o torna tão perigoso.

Em bloco, não às migalhas. Meia hora seguida rende mais do que uma hora repartida em bocados de cinco minutos, porque cada interrupção obriga a recomeçar quase do zero.

Uma coisa de cada vez. Não existem dois comerciais iguais, e a rotina de cada um pode variar. Isto não varia: ninguém abre portas com o telemóvel a apitar ao lado.

Repare que nada aqui exige uma ferramenta nova, um projeto ou um orçamento. O que isto exige é uma decisão, e alguém que a defenda quando ela ficar incómoda, o que acontece mais cedo do que se pensa.

A gestão de tempo é trabalho do líder

Aqui é que a responsabilidade muda de mãos.

Dizer a um comercial que «se organize melhor» não serve de nada. Todos já ouviram este conselho e quase ninguém o cumpre, porque não há organização individual que sobreviva numa empresa desorganizada.

Quem lidera tem três alavancas, e nenhuma delas é um sermão:

1. Proteger uma faixa horária. Escolha com a equipa a altura do dia em que os clientes dela costumam atender melhor e feche-a a tudo o resto. Sem reuniões internas, sem pedidos urgentes, sem exceções, porque cada exceção aberta encurta a vida da regra. A equipa percebe depressa quando a direção não acredita naquilo que pediu.
2. Tirar do prato o que não é da equipa. Antes de exigir disciplina, veja quanto do dia é ocupado por trabalho que devia estar noutro sítio. Relatórios que ninguém lê, pontos de situação que davam três linhas escritas, assuntos de outro departamento que aterram sempre na mesma secretária. Cada hora que devolver à equipa é uma hora que depois pode exigir de volta.
3. Medir o que acontece antes do resultado. O resultado só se conhece quando já não há nada a corrigir. Portas abertas, conversas com quem decide, propostas em cima da mesa: isto vê-se à semana.

Quando os rácios apertam

Há um momento em que isto deixa de ser uma conversa sobre produtividade e passa a ser uma conversa sobre o objetivo do ano.

Olhe para os números da sua equipa. Quantos telefonemas é que dão reuniões, quantas dessas reuniões dão propostas e quantas propostas acabam em negócio fechado. Se qualquer um destes rácios encolheu em relação ao ano passado, a única solução simples que conheço é aumentar os telefonemas, para compensar tudo o que vem a seguir.

É aritmética, não é motivação. E é por isso que a prospeção é a última coisa que se deve cortar num ano difícil, apesar de ser sempre a primeira a desaparecer da agenda.

Lembre-se de que a diferença entre uma equipa que atravessa um ano mau e outra que fica pelo caminho raramente está no talento. Está em quem continuou a bater à porta quando bater à porta custava mais.

Comece por si

Se lidera uma equipa, isto não começa nos outros.

Qual é o seu sapo? A conversa difícil com a pessoa que não está a cumprir os objetivos? O cliente antigo que anda a ser mal servido e que ninguém quer confirmar se ainda está connosco? A decisão sobre alguém que a equipa toda já sabe que não fica na empresa?

Escreva-o num papel esta noite. Trate dele amanhã de manhã, antes de abrir o correio.

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E agora?

Coma o sapo. Custa menos do que parece, e custa muito menos do que olhar para ele durante um trimestre inteiro.