Coaching Comercial: Sabe Como Fazer ou Faz de Conta?

O coaching comercial é talvez a ferramenta mais poderosa que um gestor tem — e a mais ignorada. Existe uma grande diferença entre gerir e desenvolver. Gerir é estar sentado no escritório, a olhar para um painel de controlo, a ver números que sobem ou descem. Desenvolver é levantar-se, ir para a rua, e estar presente onde o trabalho realmente acontece. A maioria dos gestores comerciais escolhe a primeira opção. Dizem que estão “demasiado ocupados” para acompanhar os comerciais no terreno. Interessante, não é? Estão ocupados a fazer tudo menos aquilo que realmente multiplica resultados.

O coaching comercial é a ferramenta mais subestimada da gestão de vendas. Enquanto as organizações investem milhões em CRM, formações genéricas e sistemas de rastreamento, ignoram completamente o que realmente transforma um comercial mediano num excelente. Esse algo é muito simples: presença. Acompanhamento no terreno. Feedback imediato. Coaching real.

Segundo o Salesforce State of Sales Report 2024, apenas 27% dos gestores fazem acompanhamento de vendas de forma estruturada no terreno. Traduzindo: 73% dos gestores estão completamente ausentes. Existem empresas inteiras onde os comerciais trabalham meses sem verem sequer uma vez o seu gestor num encontro com um cliente. É como treinar um jogador de futebol sem o pôr nunca num jogo real.

O problema é que ninguém ensina aos gestores como fazer isto. Ensinam a usar o CRM. Ensinam a ler relatórios. Ensinam a fazer reuniões de equipa. Mas ninguém lhes diz: “vai estar presente com as tuas pessoas no campo.” E quando finalmente alguém o diz, eles não sabem por onde começar. Acham que é complicado. Que é formação. Que precisa de um programa sofisticado. A verdade é bem diferente.

As 3 Formas de Coaching no Terreno

O coaching comercial tem três formas básicas de acompanhamento. A primeira é a observação: acompanha o comercial numa reunião, fica na retaguarda, observa, toma notas, e depois dá feedback. A segunda é a demonstração: faz a reunião enquanto o comercial observa, mostrando na prática como se faz. E a terceira é a ação conjunta: gestor e comercial trabalham juntos durante a reunião, alternando papéis, construindo algo em conjunto. Qual delas funciona melhor? Todas as três. E sabe por quê? Porque está presente.

O Síndroma do Diretor Dashboard

Existe um síndroma muito comum que chamo de “Diretor Dashboard”. É aquele gestor que passa o dia inteiro a olhar para números, gráficos e métricas no ecrã. Sabe exatamente qual é o índice de conversão de cada comercial. Sabe quantas propostas foram fechadas em cada mês. Sabe tudo. Menos é claro, aquilo que realmente importa: como é que os seus comerciais estão a conversar com os clientes. Qual é a qualidade da prospeção. Como é que eles lidam com objeções. Se estão a usar as técnicas que supostamente aprenderam. O Diretor Dashboard não vê nada disto porque nunca se levanta da secretária.

Sabe qual é o detalhe mais frustrante? O Diretor Dashboard culpa os comerciais pelos maus resultados. “Este comercial não fecha”, diz ele. Mas ele nunca o acompanhou numa reunião. Nunca viu o que ele está realmente a fazer errado. Pode ser que o comercial tenha uma objeção tratada de forma desastrosa. Pode ser que o seu pitch não tenha clareza nenhuma. Pode ser que ele não esteja sequer a qualificar bem os leads. Mas o Diretor Dashboard não sabe nada disto. Por isso culpa. Porque é fácil culpar a partir de um painel.

Quando finalmente se levanta e vai acompanhar um comercial no terreno, as coisas mudam. Instantaneamente. Vê os problemas que o painel nunca vai mostrar. Vê se o comercial chegou atrasado à reunião. Se perdeu tempo com conversas irrelevantes. Se tentou vender sem perceber os problemas do cliente. Se o seu pitch foi uma sequência de características ao invés de soluções. Se ouviu ativamente ou apenas esperou pela sua vez de falar. O painel não conta isto. A presença conta.

Os Erros Que Destroem o Coaching

Existe um erro terrível que a maioria dos gestores comete quando começa a fazer coaching. Transformam o acompanhamento numa palestra. Saem da reunião com o comercial e começam logo: “Viste, o problema é que…” e depois passa meia hora a apontar erros, a dar opiniões, a “ensinar”. Isto não é coaching. Isto é uma conversa onde o gestor fala e o comercial ouve em silêncio, a pensar que o seu chefe está completamente mal. O coaching é uma conversa, não uma palestra.

Outro erro comum: o gestor assume o comando da reunião. O comercial está a apresentar uma solução, algo não está a correr bem, e o gestor intervém. Apodera-se da conversa e começa a falar diretamente com o cliente. E o comercial fica ali sentado, a ver o chefe “salvar” a situação. Isto parece uma ajuda? É exatamente o contrário. O comercial aprende que não é capaz, que precisa de ter o gestor ao lado para as coisas correrem bem. Perde confiança. Cria dependência. O acompanhamento conjunto só funciona se o foco for o desenvolvimento, não o “salvar a venda”.

E depois existe aquele gestor que aponta apenas os erros. Sai de uma reunião e diz: “Não fizeste bem isto, não trataste bem aquela objeção, o teu tom foi errado…” Tudo negativo. Tudo crítica. O comercial sai da reunião desmotivado, com a confiança no chão. Este é o gestor que nunca vai criar um ambiente de coaching, porque o coaching é uma conversa de desenvolvimento, não de criticismo puro. É mostrar o que correu bem e o que pode melhorar. É equilibrado.

O Modelo GROW: Coaching Estruturado

Há um modelo que funciona muito bem para estruturar o coaching. Chama-se GROW, uma sigla em inglês, mas que faz perfeito sentido em qualquer contexto. Goal (Objetivo): que é que queríamos alcançar nesta reunião? Reality (Realidade): como é que correu realmente? Que é que funcionou e o que é que não funcionou? Options (Opções): que alternativas é que existem para fazer isto melhor na próxima vez? E finalmente, Way Forward (Caminho para a Frente): qual é o próximo passo concreto? O que é que o comercial vai fazer diferente na reunião seguinte? Este modelo transforma o acompanhamento numa conversa estruturada, onde o gestor faz perguntas e o comercial chega às soluções. Isto é coaching de verdade.

Existe um conceito que muitos gestores adoram: o “feedback sandwich”. É aquele onde começa com algo positivo, depois coloca a crítica no meio, e termina com outro elogio. A ideia é “amortecer” a crítica com elogios. Parece lógico? Parece. Funciona? Quase nunca. Sabe por quê? Porque é óbvio. O comercial vê vindo a crítica a quilómetros. Quando ouve “No geral, fizeste um bom trabalho”, já está à espera do “mas…” que vem a seguir. E depois do “mas”, por muito que diga algo positivo no final, o que fica é a crítica.

Uma abordagem melhor é o feedback específico e orientado. Em vez de usar essa técnica, foque-se em comportamentos concretos. “Quando apresentaste a solução, começaste logo a falar das características. Nota que o cliente não tinha ainda colocado nenhuma pergunta. Na próxima vez, primeiro pergunta qual é o desafio dele, depois apresentas como é que a tua solução responde a esse desafio específico.” Isto é claro. É direto. É acionável. Não é crítica disfarçada de elogio. É desenvolvimento real.

Existe um truque muito prático que apanhei há anos e que funciona de maravilha. Depois de uma reunião com um cliente, convide o comercial para um café ou um almoço. Num ambiente descontraído, a conversa flui melhor. Não há aquela sensação de estar numa “reunião formal” de coaching. É uma conversa natural. E é aí que pergunta: “Como é que achas que correu? O que é que fizemos bem? O que é que gostavas de ter feito diferente?” Deixe o comercial falar primeiro. Deixe-o avaliar-se a si próprio. Depois complemente com observações. Este é um contexto muito mais poderoso para o coaching do que estar fechado numa sala.

O ROI do Coaching Comercial

O que realmente transforma o coaching é a presença consistente. A HubSpot descobriu nos seus estudos que os comerciais que recebem coaching regular têm um índice de retenção 43% mais elevado e um desempenho 34% superior. Estes números não mentem. Mas precisa de ser regular. Um acompanhamento de vez em quando? Não funciona. Precisa de ser uma prática estruturada. Se tem cinco comerciais, e cada um precisa de um acompanhamento por mês, são cinco reuniões. Cinco horas? Talvez seis com o feedback depois. Isto é 6 horas num mês que podem gerar aumentos de 30% a 40% no seu pipeline. Como é que isto não é prioridade número um?

O ROI do coaching comercial é impressionante se o medir corretamente. Vamos fazer as contas. Um comercial produz em média 100 mil euros em pipeline por mês. Se o coaching melhorar o seu desempenho em 20%, estamos a falar em 20 mil euros adicionais. Pode levar dois a três meses para ver este impacto? Sim. Mas é uma mudança permanente. Todos os meses seguintes terá aquele comercial 20% mais produtivo. Se tem cinco comerciais, está a falar de 100 mil euros em pipeline adicional mensalmente. Isto é 1.2 milhões de euros adicionais por ano. E gastou quanto? Seis horas por mês do seu tempo. Isto não é uma atividade. É uma estratégia de crescimento.

Planificação Estratégica do Coaching

Um erro que vejo muitas vezes é os gestores acompanharem sempre os mesmos comerciais. Os bons, para os consolidar ainda mais. Ou os fracos, para “tentar salvar”. Isto é ao contrário. A abordagem correta é planificar estrategicamente quem acompanhar. Comece pelos comerciais que têm mais potencial de desenvolvimento. Aqueles que não estão no “fundo do poço”, mas também não estão no topo. Os que podem crescer muito com coaching. E depois vá trabalhando com diferentes comerciais por ciclos. Pode ser um comercial por mês. Pode ser um por semana, depende do tamanho da sua equipa. Mas faça um plano. Não seja reativo.

Existe uma coisa que a maioria dos gestores nunca faz: dar feedback positivo no local. Quando algo corre bem numa reunião, diga-o logo. “Viste aquela pergunta que fizeste? Perfeita. O cliente viu que estavas realmente interessado nos problemas dele.” Este tipo de feedback imediato, específico e positivo, reforça os comportamentos que quer mais. E funciona muito melhor que esperar semanas e depois mencionar “fizeste um bom trabalho mês passado”.

Existe também uma questão de segurança psicológica. O comercial precisa de se sentir seguro para tentar coisas novas, para falhar, para aprender. Se sente que está constantemente a ser julgado, se tem medo de receber crítica destrutiva, não vai experimentar. Vai ficar na sua zona de conforto. O coaching real cria um ambiente onde o comercial sente que pode contar com o gestor, que o feedback é para desenvolver, não para punir. Isto toma tempo. Mas é o alicerce de tudo.

Uma das melhores práticas é documentar o que aprendeu em cada acompanhamento. Não é um relatório formal. É simples: qual era o comercial, que reunião viu, qual era o principal ponto de desenvolvimento identificado, qual foi o plano de ação. Isto serve dois propósitos. Primeiro, cria consistência: não esquece o que falou com cada pessoa. Segundo, permite rastrear o progresso ao longo do tempo. Dentro de três meses, vê que o comercial X começou com um problema de qualificação, e agora está bem melhor. Isto é motivante. Para si e para o comercial.

Coaching vs. Formação: A Diferença Que Faz Toda a Diferença

O coaching não é formação. Isto é importante. A formação é um evento. É uma sala, é uma apresentação, é tudo de uma vez. O coaching é um processo contínuo. São pequenos melhoramentos constantes. É feedback contextualizado. É desenvolvimento no trabalho, enquanto trabalha. E é infinitamente mais eficaz. A Harvard Business Review descobriu que apenas 10% da aprendizagem acontece em sala de aula. 70% acontece através de experiências no trabalho e feedback. O coaching é precisamente isto.

Sabe o que é interessante? A maioria dos comerciais diz que nunca foi acompanhado de forma estruturada. Nunca teve um gestor que observasse uma reunião de forma construtiva e desse feedback prático. Muitos nunca tiveram nenhum. E depois ficamos surpreendidos porque é que os resultados não crescem. Porque é que existe essa grande variação entre um comercial excelente e um mediano. A resposta é simples: coaching. Um teve, outro não.

A verdade é que o coaching comercial não é difícil. Não é nenhum bicho de sete cabeças. É simplesmente estar presente. É levantar-se, ir para o terreno, observar, fazer perguntas, ouvir, e ajudar o comercial a ver o que ele próprio pode melhorar. É isto. Isto é tudo que é preciso. E no entanto, 73% dos gestores não o fazem. Porquê? Porque acham que estão muito ocupados. Porque têm outras prioridades. Porque acham que é algo que pode deixar para depois.

Este é talvez o maior erro estratégico que um gestor comercial pode fazer. Ignorar o coaching é ignorar a alavanca mais poderosa para multiplicar os resultados. É como um treinador de futebol que escolhe ficar no seu escritório em vez de estar no campo durante o treino. Pode pensar que está a fazer coisas importantes. Provavelmente acha isso. Mas está a falhar na sua responsabilidade principal: desenvolver pessoas e resultados.

A Rotina Prática de Coaching

Resumindo o processo prático: Escolha um comercial. Combine uma reunião para o acompanhar. Leve um caderno para tomar notas. Observe a reunião, focando-se em comportamentos específicos. Saia logo a seguir ou combine um café no dia seguinte. Use o modelo GROW para estruturar a conversa. Faça perguntas para o comercial chegar às suas próprias conclusões. Identifique um ou dois pontos para melhorar na próxima oportunidade. Repita este processo com todos os comerciais, uma vez por mês. Isto é. Isto é coaching comercial.

O que torna isto poderoso é a consistência. Um acompanhamento é bom. Cinco acompanhamentos espaçados? Transforma uma equipa. Dentro de seis meses, vai notar uma diferença. Os comerciais estão mais confiantes. As técnicas melhoraram. As reuniões são mais estruturadas. O pipeline cresce. E o seu trabalho como gestor fica infinitamente mais fácil, porque está a trabalhar com pessoas desenvolvidas, não com pessoas deixadas ao acaso.

Existe uma razão pela qual os melhores gestores comerciais que conheço têm sempre tempos bloqueados no seu calendário para coaching. Não é algo que fazem “quando conseguem”. É algo que planeiam. Porque sabem. Sabem que esta é a atividade que mais impacto tem. Sabem que esta é a razão pela qual a sua equipa ultrapassa as quotas. Sabem que esta é a razão pela qual conseguem reter pessoas. E, portanto, tratam isto como uma prioridade estratégica, não como uma tarefa administrativa.

Esta semana, pare um pouco para pensar:

1. Qual foi a última vez que acompanhou um dos seus comerciais numa reunião com um cliente e deu feedback prático e estruturado?
2. Se foi há mais de um mês, ou se nunca fez, qual é a razão real? Está realmente tão ocupado que não consegue dedicar seis horas por mês à atividade que mais impacto tem nos seus resultados?
3. A verdade sobre o seu desempenho como gestor: está limitado pelos seus comerciais, ou pelos seus próprios hábitos de liderança?