Vendas, Negociação e Liderança
470 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
Coaching de Prospeção: Como o Líder Treina a Equipa a Encher o Funil
O gestor comercial que se queixa de que a equipa não faz prospeção suficiente costuma ter razão. O problema é que, na maioria dos casos, nunca ensinou ninguém a fazê-la. Cobra números todas as segundas, pergunta «então, quantas chamadas fizeste?», franze a testa quando o funil está vazio, e chama a isto liderança. Não é. É contabilidade. O que falta na maioria das equipas não é pressão, é coaching de prospeção: alguém que se sente ao lado do comercial, perceba onde ele encrava e treine a competência em vez de exigir só o resultado. Gerir atividade não é treinar capacidade Gerir atividade é olhar para os números e cobrar. «Fizeste 20 chamadas? Só 12? Faltam 8.» É útil, é preciso, mas é o trabalho de um polícia de trânsito: multa quem passa o sinal, não ensina ninguém a conduzir. Treinar capacidade é outra coisa. É perceber porque é que o comercial só fez 12 chamadas. Se calhar não sabe a quem ligar. Se calhar tem uma lista de contactos que é um cemitério de nomes velhos. Se calhar liga, leva com uma objeção logo à entrada, encolhe-se, e passa a manhã afogado em tarefas administrativas para não voltar a pegar no telefone. A cobrança, sozinha, nunca chega aqui. Fica-se pelo número. E o número, sozinho, é um sintoma, nunca um diagnóstico. Um líder comercial que só sabe cobrar atividade está a exigir o resultado sem nunca ensinar o método. Às vezes corre bem: há sempre um ou outro comercial que se treina sozinho. Mas a maioria fica à espera de D. Sebastião, de que a prospeção lhe caia no colo. Não cai. A prospeção é uma competência, não um traço de personalidade. E competências treinam-se. Ninguém nasce a saber construir uma lista, escrever uma primeira mensagem que não vá para o lixo, ou aguentar um «não tenho tempo» sem desligar em pânico.… [ Ler mais… ]
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Gestão de território e carteira de clientes: o que já tem vale mais
A maior parte das empresas gasta quase toda a energia comercial a procurar clientes novos. Prospeção, reuniões, propostas, seguimentos. E, ao mesmo tempo, quase nenhuma olha a sério para os clientes que já tem. É aqui que está um dos erros mais caros que vejo nas PME portuguesas. A gestão de território e da carteira de clientes é isto: tratar os clientes que já tem como um ativo a trabalhar, e não como uma lista que fica parada no sistema. É o trabalho comercial mais rentável que existe. E é, quase sempre, o mais esquecido. Neste artigo vou mostrar-lhe como olhar para a sua carteira com método: segmentar os clientes, descobrir o que ainda não lhe compram, decidir onde investir o tempo e medir se está a fazer bem o trabalho. Porque o cliente que já tem vale mais do que o novo Conquistar um cliente novo custa caro. Custa reuniões, propostas, tempo e paciência. Um cliente que já lhe comprou custa muito menos: conhece a empresa, confia na fatura e atende o telefone. Os números confirmam isto. A consultora Bain & Company concluiu que aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode fazer subir os lucros entre 25% e 95%. Vale a pena ler outra vez. O maior salto no resultado não vem de clientes novos. Vem de tratar bem os que já tem. Mesmo assim, é ao cliente novo que damos quase toda a atenção. É mais entusiasmante e dá conversa na reunião de vendas. Só que é o outro, o cliente antigo bem acompanhado, que paga as contas ao fim do ano. Segmente a carteira: contas A, B e C Não pode tratar toda a carteira da mesma maneira. O primeiro passo de qualquer gestão de território a sério é segmentar os clientes. E segmentar bem quer dizer olhar para duas coisas, não só uma.… [ Ler mais… ]
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Humor na venda: fazer rir sem estragar o negócio
Há uma ideia errada sobre o humor nas vendas: a de que é um extra, um jeito simpático de quem já nasceu com graça. Não é. Bem usado, o humor na venda é uma ferramenta comercial a sério. Aproxima o cliente, baixa a tensão de uma reunião e faz com que o comercial fique na memória. Mal usado, faz o contrário de tudo isto, e depressa. A diferença entre um caso e o outro é mais pequena do que parece. Este artigo é sobre onde está essa linha: o humor que ajuda a vender, o que estraga o negócio e quando o melhor é não fazer graça nenhuma. O que o humor na venda faz ao cliente Não é conversa de café. Jennifer Aaker e Naomi Bagdonas, da Stanford Graduate School of Business, estudaram o humor no mundo do trabalho e chegaram a uma conclusão simples: quem usa bem o humor passa a ideia de ser mais competente, ganha mais confiança e fica mais na memória de quem ouve. Para quem vive de vender, isto interessa por três razões. O humor baixa a guarda do cliente, e um cliente com a guarda baixa ouve melhor. Cria uma ligação rápida, porque rir com alguém aproxima. E cola-se à memória: o cliente esquece quase tudo o que lhe disser sobre prazos e condições, mas o momento em que se riu consigo, esse guarda. Fica-lhe a sensação de que aquela conversa foi boa. E as pessoas compram a quem as faz sentir-se bem. ▶ DICA Não meça uma reunião só pelo que ficou combinado. Meça-a também pelo número de vezes que o cliente sorriu a sério. Um cliente que se riu duas ou três vezes consigo sai da sala a gostar de si. E a simpatia costuma chegar antes da decisão. O humor que aproxima Nem todo o humor serve.… [ Ler mais… ]
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Plano de comissões: como pagar para vender o que a empresa quer
Um plano de comissões não serve para a equipa vender mais. Serve para a equipa vender aquilo que a empresa precisa de vender. Parece a mesma coisa. Não é. E a diferença aparece toda na conta ao fim do ano. A maioria dos planos premeia só o volume: quanto mais se fatura, mais se ganha. Soa justo e é fácil de explicar. O problema é que a equipa faz exatamente aquilo que o plano paga. Se o plano paga faturação, a equipa traz faturação, mesmo à custa da margem. Este artigo é sobre como desenhar um plano que puxa a equipa na direção da estratégia, e não contra ela. A equipa vende aquilo que o plano de comissões premeia Comece por aqui, porque é a regra que muda tudo: uma equipa comercial vende aquilo que o plano premeia. Nem mais, nem menos. Se o plano paga por faturação, os comerciais trazem faturação, custe o que custar à margem. Se paga por unidades, despacham as unidades mais baratas, que saem mais fácil. Não é má vontade. É bom senso da parte deles: cada um faz aquilo por que é pago. Pense num plano que paga sobre a faturação bruta. O que é que a equipa vai fazer? Ir atrás das encomendas grandes de produto simples, as de margem esmagada, que fazem a faturação crescer depressa. E deixar de lado o produto técnico, o pedido pequeno mas rentável que dá trabalho a acompanhar. Ninguém pega na venda que dá mais trabalho, porque esse trabalho não é pago. E a culpa não é dos comerciais. É do plano. ▶ AVISO À NAVEGAÇÃO Antes de mudar seja o que for, faça a pergunta que dói: se um comercial quiser ganhar o máximo possível, sem pensar na empresa, o que é que o plano o leva a fazer?… [ Ler mais… ]
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Seguimento Comercial: a Cadência que Fecha o que a Prospeção Abriu
Deixe-me começar com uma pergunta que me tira o sono: quantos negócios é que morreram esta semana, no seu funil, não porque o cliente disse «não», mas porque ninguém voltou a falar com ele? Eu sei a resposta. É mais do que gostaria de admitir. No meu contacto diário com comerciais, há uma coisa que vejo repetir-se até à exaustão. Há gente que sabe mesmo abrir portas, que arranca uma primeira reunião em que muitos só arrancavam um «obrigado, mas não». E depois? Depois o negócio fica ali, a apanhar pó, à espera de D. Sebastião. O seguimento comercial (esse trabalho ingrato de voltar ao cliente uma segunda, terceira, quinta vez) simplesmente não acontece. E é aqui que se perde o jogo. A prospeção abre a porta. É o seguimento, em cadência, com consistência, que a atravessa e fecha o negócio lá dentro. Porque é que os negócios morrem entre o «interessante» e o «vamos a isso» Olhe para o seu próprio funil e faça as contas: em quantas oportunidades paradas o último contacto já tem mais de três semanas? Em quantas passou dos dois meses? Se for como a maioria, o número vai assustá-lo. E, quase sempre, a explicação que se ouve é a mesma: «Já tinha mandado um e-mail. Se ele tivesse interesse, respondia.» Ora bem. É exatamente aqui que está o erro. ▶ AVISO À NAVEGAÇÃO O silêncio do cliente quase nunca é um «não». É só silêncio. O comprador tem a vida dele, tem dez fornecedores a bater-lhe à porta, tem incêndios para apagar todos os dias. Esquecer-se de si não é rejeição: é distração. E a distração só se combate com presença. Quem desiste ao primeiro silêncio está a oferecer o negócio ao concorrente que teve a paciência de voltar. Os dados compilados pela HubSpot são claros neste ponto: a esmagadora maioria das vendas exige cinco ou mais seguimentos depois do primeiro contacto e, ainda assim, quase metade dos comerciais desiste logo à primeira tentativa (fonte: HubSpot).… [ Ler mais… ]
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Reuniões Individuais (1:1) com a Equipa Comercial: o Ritmo que Sustenta Resultados
A reunião mais importante que um gestor comercial tem com a sua equipa é, quase sempre, a que menos vezes acontece. Não é a de pipeline, com toda a gente à volta da mesa a olhar para os números. É a outra: a conversa a sós com cada vendedor, sobre ele e não sobre a carteira. As reuniões individuais, ou 1:1, são o ritmo de gestão que separa as equipas que crescem das que andam à deriva. E a maioria dos gestores anda meses sem as marcar, sempre com a mesma desculpa: «não tenho tempo». É disso que falamos hoje. As reuniões individuais não são reuniões de pipeline Vamos começar por desfazer a confusão mais comum, porque é a mãe de quase todos os erros. A reunião de pipeline serve para olhar para os números. Que negócios estão abertos, em que fase, com que probabilidade e quando é que isto fecha. É uma reunião sobre o trabalho. Necessária, importante e normalmente coletiva, com toda a equipa à volta da mesa a olhar para o mesmo painel. As reuniões 1:1 são outra coisa. São reuniões sobre a pessoa que faz o trabalho. Não é um interrogatório de números, é uma conversa de desenvolvimento. Onde é que ele está a tropeçar? Que obstáculo posso eu remover? O que é que ele precisa de aprender para dar o salto seguinte? O que o tira do sério? Quando se misturam as duas, perde-se a reunião 1:1. E perde-se sempre da mesma maneira: a conversa cai nos números, o comercial põe-se na defensiva e aquilo que devia ser coaching transforma-se num ponto de situação falado. O comercial sai dali a sentir-se fiscalizado, não acompanhado. E na semana seguinte já anda a rezar para que a reunião seja cancelada. ▶ AVISO Se a sua reunião individual termina sempre a falar do forecast, não é uma reunião 1:1: é uma reunião de pipeline disfarçada.… [ Ler mais… ]
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