Gestão de território e carteira de clientes: o que já tem vale mais

A maior parte das empresas gasta quase toda a energia comercial a procurar clientes novos. Prospeção, reuniões, propostas, seguimentos. E, ao mesmo tempo, quase nenhuma olha a sério para os clientes que já tem. É aqui que está um dos erros mais caros que vejo nas PME portuguesas.

A gestão de território e da carteira de clientes é isto: tratar os clientes que já tem como um ativo a trabalhar, e não como uma lista que fica parada no sistema. É o trabalho comercial mais rentável que existe. E é, quase sempre, o mais esquecido.

Neste artigo vou mostrar-lhe como olhar para a sua carteira com método: segmentar os clientes, descobrir o que ainda não lhe compram, decidir onde investir o tempo e medir se está a fazer bem o trabalho.

Porque o cliente que já tem vale mais do que o novo

Conquistar um cliente novo custa caro. Custa reuniões, propostas, tempo e paciência. Um cliente que já lhe comprou custa muito menos: conhece a empresa, confia na fatura e atende o telefone.

Os números confirmam isto. A consultora Bain & Company concluiu que aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode fazer subir os lucros entre 25% e 95%. Vale a pena ler outra vez. O maior salto no resultado não vem de clientes novos. Vem de tratar bem os que já tem.

Mesmo assim, é ao cliente novo que damos quase toda a atenção. É mais entusiasmante e dá conversa na reunião de vendas. Só que é o outro, o cliente antigo bem acompanhado, que paga as contas ao fim do ano.

Segmente a carteira: contas A, B e C

Não pode tratar toda a carteira da mesma maneira. O primeiro passo de qualquer gestão de território a sério é segmentar os clientes. E segmentar bem quer dizer olhar para duas coisas, não só uma.

O erro comum é ordenar os clientes pela faturação e ficar por aí. Isso conta-lhe o passado. Falta o futuro, ou seja, o potencial de compra que o cliente ainda não usou. Um cliente pode comprar-lhe pouco hoje e ter capacidade para comprar muito mais.

Cruze os dois eixos, valor atual e potencial, e ficam três grupos:

• Contas A: muito valor ou muito potencial. São poucas e pesam muito. Costuma ser 20% dos clientes a fazer 80% do resultado.
• Contas B: valor médio e potencial interessante. É onde estão as futuras contas A, se lhes der atenção.
• Contas C: pouco valor e pouco potencial. Muitas em número, pouco em peso. Não são o inimigo, mas não podem consumir o seu melhor tempo.

Feita a divisão, aparece quase sempre uma surpresa. O cliente que a equipa trata como rei, porque telefona todas as semanas, é afinal uma conta C que dá trabalho de A. E aquela empresa calada, que compra sem chatear, tem um potencial que ninguém foi medir.

O que o cliente ainda não lhe compra

Chamo a isto o espaço por vender. A ideia é simples: é tudo aquilo que o cliente já lhe podia estar a comprar e ainda não compra.

Um exemplo concreto. Um instalador compra-lhe cabo e pouco mais. Mas esse mesmo instalador também precisa de quadros elétricos, de aparelhagem, de iluminação e de ferramenta. Compra tudo isso a outros fornecedores, e tudo isso a sua empresa também vende. O cabo é a parte visível. O resto é espaço por vender.

Há duas formas de ir buscar esse espaço:

• Venda cruzada: vender-lhe categorias que ele ainda não compra à sua empresa. O instalador que só compra cabo e passa a comprar também aparelhagem.
• Venda adicional: fazê-lo subir de gama ou de volume no que já compra. Da gama económica para a profissional, do saco de dez para a palete.

O objetivo não é empurrar produto. É conhecer o negócio do cliente ao ponto de saber o que lhe falta antes de ele próprio pensar nisso. A maior parte do crescimento numa conta vem daí, não de clientes novos.

Decidir onde investir: crescer, manter ou largar

Nem todos os clientes merecem o mesmo esforço. Depois de segmentar, cada conta cai numa de três decisões:

• Crescer: contas A e as B com potencial. É aqui que investe tempo, visitas e ideias. É onde está o retorno.
• Manter: contas estáveis, que compram bem e não pedem mundos. Contacto regular, sem gastar tempo a mais.
• Largar: contas que dão prejuízo disfarçado. Compram pouco, exigem muito e atrasam pagamentos. Não é preciso mandá-las embora. Basta reduzir-lhes a prioridade e o custo de as servir.

Eu sei que custa largar um cliente. Vai contra tudo o que nos ensinaram. Mas há clientes que custam mais a manter do que aquilo que rendem. E cada hora que passa com eles é uma hora que não passa numa conta A.

Dê a cada conta a atenção certa

Se cada conta vale de forma diferente, cada conta tem de ter um ritmo de contacto diferente. A esse ritmo chamo cadência: a frequência e o tipo de contacto que dá a cada cliente.

Uma regra simples que funciona bem numa PME:

• Contas A: proximidade. Uma visita ou reunião por mês, com contacto e ideias entre visitas.
• Contas B: manutenção. Um telefonema por mês e uma visita por trimestre. Olho atento às que começam a crescer, porque essas mudam de grupo.
• Contas C: contacto leve e barato. Email, campanhas, uma chamada de vez em quando. Aqui a tecnologia ajuda: automatize o que puder e liberte o comercial para onde ele rende mais.

O erro que vejo mais é o contrário disto. O comercial dá a mesma atenção a todos, quase sempre a quem grita mais alto. E quem grita mais alto raramente é a conta A, que é educada e paga a tempo. É a conta C mal habituada. Resultado: os melhores clientes sentem-se abandonados e os piores sentem-se reis.

Meça a penetração de conta

Há um número que devia conhecer em cada cliente importante: a penetração de conta. É simples. Do total que o cliente gasta na sua categoria, quanto é que gasta consigo?

Se um cliente gasta 100 000 euros por ano naquilo que a sua empresa vende e lhe compra a si 15 000, a sua penetração é de 15%. Sobram 85% que vão parar a outros. Esse número, cliente a cliente, é o melhor indicador que a gestão de território lhe dá. Mostra-lhe, a preto e branco, onde está o negócio que ainda não foi buscar.

Dois desafios para pôr a gestão de território a andar

E porque as ideias sem prática valem pouco, dois desafios antes de fechar. Não precisa de um software caro nem de um projeto de seis meses. Comece esta semana.

Desafio 1: a tarde da segmentação. Bloqueie uma tarde na agenda e divida a carteira em A, B e C pelos dois eixos, valor atual e potencial. Não procure a perfeição, procure a primeira versão. Uma tarde chega.

Desafio 2: as cinco reuniões. Escolha as cinco contas com mais espaço por vender e marque uma reunião com cada uma. Não para vender, mas para perceber o negócio delas. E defina, por escrito, o ritmo de contacto de cada grupo, porque o que não fica escrito não se cumpre.

Um aviso: isto não se faz uma vez e fica feito. A carteira muda. Contas sobem, contas descem, potencial que não se trabalha perde-se. Reveja a segmentação de três em três meses.

No fundo, a gestão de território é deixar de tratar a carteira como uma lista de nomes e passar a tratá-la como aquilo que é: o ativo mais valioso da empresa. O cliente novo dá entusiasmo. O cliente que já tem, bem trabalhado, dá resultado. E é o resultado que paga as contas.

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E agora?