Vendas, Negociação e Liderança
470 artigos sobre técnicas de vendas, negociação, liderança e coaching comercial por José de Almeida.
Liderança Situacional: Lidera Todos com a Mesma Batuta?
Lidera o vendedor que entrou há três meses da mesma forma que lidera o veterano com quinze anos de casa? A mesma reunião, o mesmo controlo, a mesma liberdade para decidir? Costumo colocar esta pergunta a diretores comerciais e a resposta mais comum é um silêncio pouco confortável. A liderança situacional existe precisamente para desfazer este desconforto: cada pessoa da equipa está num ponto diferente do caminho, e tratar todos exatamente da mesma forma parece justo, mas na prática trava uns e abandona outros. A batuta única é confortável para quem lidera, mas a fatura aparece espalhada pelos resultados: o júnior que não arranca, o intermédio a marcar passo, o veterano que cumpre sem entusiasmo e o melhor vendedor que atende chamadas de recrutadores. São quatro problemas diferentes e uma batuta só. De onde vem a liderança situacional O modelo não é meu, e digo-o com todas as letras. A liderança situacional foi criada por Paul Hersey e Ken Blanchard no livro «Management of Organizational Behavior», publicado no final dos anos sessenta, e continua a ser ensinada em todo o mundo por organizações como o Center for Leadership Studies, fundado pelo próprio Hersey. O que fazemos nos nossos projetos de formação de liderança é adaptá-la à vida real das equipas comerciais portuguesas, com objetivos mensais em cima da mesa. O modelo faz, para cada pessoa da equipa, duas perguntas. A primeira: sabe fazer? É a competência, a experiência. A segunda: quer fazer e acredita que consegue? É o empenho, feito de vontade e de confiança. Ao cruzar as duas respostas, o líder encontra quatro situações possíveis e, para cada uma, um estilo diferente: dirigir, formar, apoiar ou delegar. Na prática, cada uma destas situações tem um rosto que vai reconhecer na sua equipa. Vamos conhecê-los, um a um. O novato cheio de vontade e sem experiência Entrou há pouco tempo, quer mostrar serviço e acredita que vai correr tudo bem.… [ Ler mais… ]
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Pipeline antes das férias: como chegar a setembro com reuniões marcadas
Em agosto não se vende nada. Todos na área comercial repetem esta frase, ano após ano, como quem repete uma lei da física. E sabe que mais? Têm razão. Agosto é mesmo um deserto. O erro não está no diagnóstico, está na conclusão que a maioria tira dele: «então não vale a pena fazer nada até setembro». É precisamente ao contrário. O seu pipeline antes das férias é a única coisa que decide se setembro começa com reuniões marcadas ou com a agenda vazia. E a agenda vazia de setembro faz-se em julho, de cada vez que se desliga mais cedo porque «isto agora está parado». Pense comigo: se o seu ciclo médio de venda anda pelos sessenta ou noventa dias, os negócios que vai fechar em outubro e novembro têm de nascer agora, não em setembro. Quem só retoma a prospeção em setembro está, sem saber, a decidir que o último trimestre do ano vai ser passado a tentar recuperar o tempo perdido. A matemática de setembro faz-se em julho Vamos aos números, porque isto não é uma questão de opinião. Se voltar de férias a 1 de setembro e só então começar a contactar, as primeiras reuniões acontecem em meados do mês. As propostas saem no final de setembro. As decisões, com sorte, em novembro. Resultado: outubro magro, novembro feito em cima do joelho, e dezembro a implorar fechos antes do Natal. Já viu este filme, não viu? Agora inverta. Se as reuniões da primeira quinzena de setembro ficarem marcadas ainda em julho, volta de férias com a agenda cheia e o motor quente. As propostas saem em setembro, as decisões caem em outubro, e o trimestre respira. O que separa os dois cenários não é talento, nem mercado, nem sorte. São duas ou três semanas de trabalho focado, feitas na altura em que quase toda a concorrência já desistiu do mês.… [ Ler mais… ]
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Pressão do Tempo na Negociação: Quem Tem Mais Pressa Paga a Conta
Quantas vezes, no último ano, baixou o preço só porque o prazo apertava? Não foi um argumento novo, nem uma proposta irrecusável da concorrência: foi quinta-feira à tarde, o mês a fechar, e alguém do outro lado a escrever «preciso disto resolvido até amanhã». A proposta que se aguentava de pé há três semanas perdeu 8% em vinte minutos. Foi a pressão do tempo a fazer o trabalho todo, sem esforço nenhum do comprador. A pressão do tempo é a tática mais barata que existe numa negociação. Não exige preparação nem contra-argumentos, e nem sequer exige talento. Basta apontar para o calendário e deixar o relógio fazer o resto. E o pior é que funciona quase sempre, porque o comercial foi treinado para responder a objeções, não para negociar contra o tempo. As objeções entram pela porta da frente. O tempo entra pela porta do cavalo. Olhe para os incentivos: se um comprador consegue o mesmo desconto com uma frase («só tenho até sexta») que outro consegue com duas horas de reunião dura, qual das duas acha que os compradores vão escolher da próxima vez? O que a pressão do tempo faz à sua margem Quando o prazo aperta, a cabeça do comercial muda de pergunta. Deixa de perguntar «como é que fecho bem este negócio?» e passa a perguntar «como é que fecho já este negócio?». Parece a mesma pergunta, mas na realidade não é. Com tempo, o comercial explora trocas: prazo contra volume, preço contra compromisso, âmbito contra data de decisão. Compara alternativas. Deixa o silêncio trabalhar. Sem tempo, aceita a primeira versão razoável que lhe aparece à frente. E a primeira versão razoável, numa negociação, é quase sempre a mais cara para quem cede. É por isso que a pressão do tempo raramente lhe rouba a margem de uma vez.… [ Ler mais… ]
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Os Líderes Nascem ou São Feitos? O Mito Que Ainda Trava a Liderança Comercial
As empresas escolhem a pessoa errada para chefiar as suas equipas 82% das vezes. O número é da Gallup e devia tirar o sono a qualquer administrador: em cada dez promoções a cargos de gestão, mais de oito colocam no lugar alguém sem o talento certo para a função. E, ainda assim, a frase que alimenta este desastre continua viva em muitas salas de reuniões: «ele é um líder nato, vê-se logo». A pergunta «os líderes nascem ou são feitos» acompanha-me há mais de vinte anos de trabalho com as equipas comerciais. Durante muito tempo respondi em tom de brincadeira: todos os líderes que conheci até hoje nasceram. Não conheço nenhum que tenha chegado a este mundo de outra maneira. A piada ainda funciona nas salas de formação. A resposta séria é outra, e os estudos das últimas décadas apontam quase todos no mesmo sentido: os líderes fazem-se. Essa resposta muda tudo na forma como uma PME portuguesa escolhe, promove e desenvolve os seus chefes de vendas. O que os estudos dizem sobre se os líderes nascem ou são feitos O Center for Creative Leadership fez a pergunta a 361 executivos de topo. Os resultados: 52% acreditam que os líderes são sobretudo feitos, 19% acham que são sobretudo natos e 29% dizem que é meio por meio. A posição da própria instituição, depois de décadas de investigação, é clara: as pessoas tornam-se líderes através de experiências que as ensinam a liderar e de esforço intencional. Mais interessante do que a sondagem é o modelo que a CCL usa para explicar como os líderes se fazem, conhecido como 70-20-10: cerca de 70% do desenvolvimento de um líder vem de experiências desafiantes no terreno, 20% vem de relações (chefias, mentores, pares) e apenas 10% vem de formação formal em sala. Repare no que isto significa.… [ Ler mais… ]
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A Técnica da Avestruz: As Fugas que os Comerciais Disfarçam de Trabalho
Andar ocupado não é o mesmo que vender. Há comerciais com a agenda cheia, a secretária atulhada, quatro separadores abertos no portátil, e o número teimosamente em baixo ao fim do mês. Passam o dia a correr e fecham pouco. Se se revê nesta fotografia, talvez esteja a praticar, sem dar por isso, aquilo a que chamo a técnica da avestruz: enfiar a cabeça na areia sem nunca deixar de parecer ocupado. A avestruz comercial não é preguiçosa. Pelo contrário. É, muitas vezes, a pessoa mais atarefada do escritório. E é precisamente aí que está a armadilha. Um comercial parado dá nas vistas ao fim de dois dias. Um comercial ocupado com as tarefas erradas pode enganar-se, e enganar quem o chefia, durante meses. A auto-ilusão «estou cheio de trabalho» é o melhor esconderijo que existe. E o mais traiçoeiro é que quase nada disto é consciente. Ninguém acorda a pensar «hoje vou fugir do telefone». O comercial acorda e decide, com toda a boa-fé, «organizar-se primeiro antes de pegar no telefone». Só que «organizar-se» acaba por se estender por toda a manhã, e a chamada difícil que era mesmo importante fazer, essa acaba por nunca se fazer. Fugiu sem dar por isso. A técnica da avestruz nas vendas: medo bem vestido de diligência Vamos ao que interessa. Técnica da avestruz, nas vendas, é tudo o que parece trabalho mas só serve para adiar o momento incómodo. Por baixo de cada um há um medo. E o medo dá a si próprio nomes bonitos: «rigor», «preparação», «prioridades», «bom senso». Quase nunca se apresenta como aquilo que é. Isto não é uma falha de carácter. É um mecanismo muito humano, primo direito da procrastinação: adiamos o desconforto de hoje para amanhã, mesmo sabendo que amanhã vai ser maior. O problema é que, nas vendas, a conta chega sempre ao fim do mês.… [ Ler mais… ]
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Negociação por Escrito: Como Fechar por Email e Mensagem Sem Perder Terreno
A maior parte das suas negociações já não acontece cara a cara. Acontecem num email às seis da tarde, numa mensagem de WhatsApp entre duas reuniões, num comentário trocado no LinkedIn. A negociação por escrito passou a ser o terreno onde se ganha ou se perde margem, e quase ninguém a treina. Aprendemos a negociar frente a frente, com aperto de mão e olhos nos olhos. Depois pega-se no teclado e faz-se tudo ao contrário. No meu entender, é aqui que o comercial de hoje mais falha sem dar por isso. Confia na sua conversa e na sua presença. E depois escreve, às pressas, um email que oferece um desconto que ninguém lhe pediu. O que perde quando negoceia por escrito Numa reunião, tem armas de que nem se dá conta. O tom de voz que suaviza um «não». A pausa antes de responder. O sorriso que desarma. A sobrancelha que se levanta quando o outro atira um número absurdo. Tire tudo isso e fica só texto. E o texto é traiçoeiro por três razões. Primeira: tudo fica registado. O que diz numa sala vive na memória (falível) das pessoas. O que escreve fica para sempre. Pode ser reencaminhado para o chefe, colado noutra proposta, fotografado e mostrado ao seu concorrente. Uma concessão dita esquece-se. Uma concessão escrita é permanente e passa a ser o novo ponto de partida da conversa. Deu 8% num email? Já não os recupera. A negociação seguinte já não parte do seu preço: parte dos 8%. Segunda: o tom lê-se sempre por baixo das palavras. Uma frase curta e seca, que na sala sairia com um sorriso, no ecrã do outro soa a arrogância ou a mau humor. Não temos entoação escrita. Quem lê preenche o tom que falta com o pé com que se levantou nesse dia.… [ Ler mais… ]
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