Negociação Interna: O Desconto Também Se Negoceia Dentro de Casa

A McKinsey fez as contas à empresa média do índice S&P 1500, numa análise publicada em 2003: subir o preço 1%, sem perder volume, aumenta o resultado operacional em 8%. Vender mais 1% em volume dá menos de um terço desse ganho. E os autores avisam que a conta também funciona ao contrário, quando o preço desce.

Agora pense no desconto que um comercial vai pedir esta semana ao diretor, «porque é um cliente muito importante». Se um ponto de preço pesa tanto no resultado, um ponto de desconto pesa para o lado contrário. É aqui que começa a negociação interna: a que o comercial faz dentro de casa, com a direção, antes da negociação com o cliente e, muitas vezes, a meio dela.

Uma grande empresa norte-americana não é uma PME portuguesa, e a proporção muda de negócio para negócio. A lógica, essa, vale para qualquer empresa: o desconto sai do preço, mas cai inteiro na margem, e quanto mais pequena for a margem, mais pesa cada ponto.

O que costuma acontecer quando se pede um desconto à direção

O pedido chega quase sempre da mesma maneira, e é logo aí que a negociação interna começa a correr mal. O comercial sai da reunião, liga ao diretor e explica que o cliente quer mais desconto, senão vai à concorrência. Traz o pedido e os argumentos do cliente, e às vezes até a pressa dele. O que não traz é o que a empresa recebe em troca.

Do outro lado, o diretor tem de escolher entre duas saídas más. Se diz que não, o comercial volta ao cliente de mãos vazias. Se diz que sim, a empresa dá um desconto e não recebe nada. No primeiro caso arrisca-se o negócio, no segundo perde-se margem, e nos dois casos o comercial chega à direção a defender o cliente.

Curiosamente, é muitas vezes o mesmo comercial que, na reunião, defendeu o preço com toda a convicção à frente do cliente. É uma troca de papel que acontece sem se dar por isso: diante do cliente defende-se a casa, diante do diretor defende-se o cliente.

Pedir uma condição especial para um cliente que a merece faz parte do trabalho. O que corre mal é tratar o pedido como um recado, quando na realidade é uma negociação interna, com uma pessoa que também tem objetivos, limites e, quase sempre, contas a prestar a alguém acima dela.

Preparar a negociação interna como a negociação com o cliente

Um comercial com experiência não vai a uma reunião importante sem se preparar. Na negociação interna também há trabalho de casa, e cabe em cinco perguntas que o diretor vai fazer, em voz alta ou só para si:

• O que é que o cliente dá em troca do desconto?
• Quanto custa o desconto em margem, em euros?
• Quanto é preciso vender a mais para o lucro ficar igual?
• O que acontece se a resposta for não?
• Que outros clientes vão acabar por saber deste preço?

A resposta à primeira é a que falta mais vezes. Quando o diretor a faz, a resposta costuma ser «dá-nos a encomenda», só que a encomenda o cliente já a ia dar. A pergunta é o que muda do lado do cliente: um contrato mais longo, mais volume ao longo do ano ou a porta aberta a outra área da empresa dele. Se não houver nada, o pedido volta ao cliente em forma de pergunta antes de subir à direção. As regras para trocar em vez de ceder estão no artigo sobre concessões em negociação.

A segunda e a terceira são contas que o diretor faz enquanto o comercial fala. Um exemplo com números redondos: num produto com 30% de margem, um desconto de 10% leva um terço do lucro de cada venda. Numa encomenda de 10 000 €, o lucro passa de 3000 € para 2000 €, e para o lucro total ficar igual é preciso vender mais 50% em volume. A Calculadora Desconto-com-Margem faz esta conta e mostra o volume a mais que é preciso vender para ficar na mesma, que é o número que o diretor quer ver.

A quarta obriga a pensar na alternativa: se o cliente for mesmo à concorrência, a empresa perde um negócio com boa margem ou um que já vinha apertado? A quinta é a que muitos diretores fazem primeiro, porque um preço especial raramente fica em segredo.

O mandato: até onde pode ir sem voltar a perguntar

O melhor momento para a negociação interna é antes da reunião com o cliente, e não a meio dela. Se já sabe que o cliente vai pedir desconto, e um cliente importante raramente deixa de o pedir, combine com a direção o mandato: até onde pode ir sem voltar a perguntar e o que tem de obter em troca para lá chegar.

O mandato é o resultado mais útil da negociação interna, e um bom mandato escreve-se em poucas linhas:

• o limite a que o comercial pode chegar sozinho;
• as contrapartidas que tem de obter para chegar a esse limite;
• o que não está em cima da mesa, seja o serviço incluído, os portes ou a garantia;
• o momento em que volta a falar com o diretor, se o cliente pedir mais.

A conversa com o diretor, antes da reunião, pode ser tão curta como esta:

«Até onde é que posso ir sem lhe voltar a ligar?»

«Até este valor, se o cliente fechar por dois anos. Sem o contrato, fica no preço da proposta.»

«E se ele pedir mais?»

«Aí ligue-me, mas ligue-me já com a contrapartida que ele oferece.»

Com o mandato fechado, o comercial chega ao cliente a conhecer o terreno e deixa de telefonar ao diretor a cada pedido. O diretor também ganha, porque decide uma vez, com os números à frente, em vez de decidir à pressa, ao telefone, cada vez que um cliente aperta.

Quando cada desconto tinha de passar pelo diretor

Há uns anos largos, numa das empresas com que trabalhei, os comerciais eram obrigados a falar com o diretor sempre que queriam negociar uma condição especial. Qualquer desconto, pequeno ou grande, tinha de passar pelo gabinete dele.

A experiência que propus foi dar aos comerciais mais autonomia. Quando o negócio ficasse dentro de determinado montante, passava a ser o comercial a decidir o desconto a apresentar ao cliente, desde que respeitasse uma margem acordada à partida com a direção. Acima desse montante, o pedido continuava a subir.

A motivação da equipa subiu. Parece lógico, e é, mas nem todas as empresas pensam assim. Quem conhece o limite não precisa de pedir licença a cada passo, e é essa autonomia que uma negociação interna bem feita dá ao comercial.

«Tenho de validar internamente»: alavanca ou desculpa

O mandato também trabalha a favor do comercial na negociação com o cliente. Quando é verdade que não pode decidir sozinho, dizê-lo dá-lhe tempo para pensar e uma razão legítima para pedir alguma coisa em troca:

«Consigo levar este preço à direção, mas preciso de levar também uma razão. Se juntarmos as encomendas do ano num só contrato, tenho um bom argumento para o defender lá dentro. Faz sentido para si?»

O «tenho de validar», no entanto, gasta-se com o uso. Se o comercial tem de validar tudo, do prazo de entrega à cor da capa da proposta, o cliente tira a conclusão lógica: está a falar com a pessoa errada. Pede para falar com quem decide, e a partir daí o comercial passa a ser o mensageiro.

Há ainda um uso pior, que é dizer que vai validar quando o mandato já cobre o pedido, só para ganhar tempo ou para parecer que a aprovação custou a conseguir. Os compradores profissionais conhecem bem este teatro, porque o usam do lado deles, com o chefe que «infelizmente não autoriza», como se vê no artigo sobre negociar com as compras. Quando o descobrem do lado do fornecedor, ficam de pé atrás até ao fim da negociação.

O lado do diretor: o que precisa de ver para dizer que sim depressa

Do outro lado da secretária, o diretor também tem de justificar as suas decisões. Tem objetivos de margem para cumprir e, muitas vezes, tem de explicar os descontos a quem está acima dele, sejam os sócios, a administração ou o diretor financeiro. Um pedido bem preparado dá-lhe os argumentos para essa conversa. Um pedido feito de urgência e de «é um cliente muito importante» deixa-o sem nada para mostrar.

Para aprovar sem demoras, o diretor precisa de ver o cliente, o pedido, a contrapartida, o custo em margem e a alternativa. Com isto em cima da mesa, a conversa demora pouco. Sem isto, demora o tempo das perguntas todas e acaba muitas vezes num «deixe-me pensar».

E há uma razão, que vai muito além deste negócio, para o diretor não facilitar. Um «sim» sem contrapartida ensina à equipa inteira a versão comercial do «quem não chora, não mama»: quem insiste mais leva o maior desconto. No mês seguinte chegam mais pedidos, com mais urgência, e o desconto passa de último argumento a primeiro.

Daí que o diretor que quer receber menos pedidos de desconto tenha de começar pelo lado dele: definir mandatos antes das negociações importantes e responder depressa a quem chega com o pedido bem preparado. E, quando diz que não, explicar porquê. A equipa que sabe o que o diretor vai perguntar começa a trazer as respostas preparadas antes de lhe pedir o que quer que seja.

Quem defende a casa na negociação interna

O cliente já tem quem negoceie por ele, seja o comprador ou o próprio dono da empresa. Do lado de cá, a empresa precisa de alguém que conheça o cliente melhor do que ninguém e que, mesmo assim, entre no gabinete do diretor a defender a casa. Quando o comercial muda de lado, o cliente fica com dois negociadores e a empresa fica sem quem a defenda naquela conversa.

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E agora?