Liderança Situacional: Lidera Todos com a Mesma Batuta?

Lidera o vendedor que entrou há três meses da mesma forma que lidera o veterano com quinze anos de casa? A mesma reunião, o mesmo controlo, a mesma liberdade para decidir? Costumo colocar esta pergunta a diretores comerciais e a resposta mais comum é um silêncio pouco confortável. A liderança situacional existe precisamente para desfazer este desconforto: cada pessoa da equipa está num ponto diferente do caminho, e tratar todos exatamente da mesma forma parece justo, mas na prática trava uns e abandona outros.

A batuta única é confortável para quem lidera, mas a fatura aparece espalhada pelos resultados: o júnior que não arranca, o intermédio a marcar passo, o veterano que cumpre sem entusiasmo e o melhor vendedor que atende chamadas de recrutadores. São quatro problemas diferentes e uma batuta só.

De onde vem a liderança situacional

O modelo não é meu, e digo-o com todas as letras. A liderança situacional foi criada por Paul Hersey e Ken Blanchard no livro «Management of Organizational Behavior», publicado no final dos anos sessenta, e continua a ser ensinada em todo o mundo por organizações como o Center for Leadership Studies, fundado pelo próprio Hersey. O que fazemos nos nossos projetos de formação de liderança é adaptá-la à vida real das equipas comerciais portuguesas, com objetivos mensais em cima da mesa.

O modelo faz, para cada pessoa da equipa, duas perguntas. A primeira: sabe fazer? É a competência, a experiência. A segunda: quer fazer e acredita que consegue? É o empenho, feito de vontade e de confiança. Ao cruzar as duas respostas, o líder encontra quatro situações possíveis e, para cada uma, um estilo diferente: dirigir, formar, apoiar ou delegar.

Na prática, cada uma destas situações tem um rosto que vai reconhecer na sua equipa. Vamos conhecê-los, um a um.

O novato cheio de vontade e sem experiência

Entrou há pouco tempo, quer mostrar serviço e acredita que vai correr tudo bem. Sabe pouco: não domina os produtos, não conhece os clientes e, ao primeiro «não quero», fica sem resposta.

O que o líder faz. Dirige. Diz o que fazer, mostra como se faz e verifica pouco depois: guiões para as primeiras chamadas, visitas acompanhadas, objetivos curtos e claros, seguimento próximo. É chato. Mas é assim: ninguém nasce ensinado, e a autonomia entrega-se a quem já mostrou saber o que fazer com ela.

O que corre mal com o estilo errado. O líder sem tempo delega, com a desculpa de que se aprende no terreno. O novato interpreta o silêncio como aprovação, ganha vícios logo nas primeiras semanas e, quando os resultados não aparecem, conclui que o problema é ele. Meses depois, o líder tem nas mãos um vendedor sem confiança que nunca chegou a ser ensinado.

Sinais para ajustar. Quando as dúvidas comuns deixam de chegar à sua secretária e o novato começa a trazer soluções em vez de perguntas, alivie a estrutura. O estilo seguinte já não é dirigir, é formar.

O intermédio que estagnou

Já sabe o suficiente para não cometer erros grosseiros, mas os números não saem do sítio há demasiado tempo. Sabe fazer parte do trabalho. Duvida é de que consiga mais do que aquilo que já faz, e o entusiasmo dos primeiros tempos arrefeceu.

O que o líder faz. Forma. Continua próximo, mas a conversa muda: menos instruções, mais perguntas, mais explicação do porquê. Trabalha-se uma competência de cada vez, com exemplos concretos das propostas e das reuniões dele. Uma reunião um para um com um vendedor neste ponto pode ser tão simples como isto:

«Enviaste quatro propostas este mês e nenhuma avançou. O que é que os clientes te disseram?»

«Que iam analisar com calma e que depois davam notícias…»

«E o que é que lhes perguntaste nesse momento?»

«Nada. Fiquei à espera.»

Está ali o trabalho do líder: não é repetir «tens de fechar mais», é encontrar o degrau exato onde o vendedor tropeça e trabalhá-lo com ele até deixar de ser obstáculo.

O que corre mal com o estilo errado. Se o líder só dá ordens, o intermédio encolhe os ombros e cumpre o mínimo que lhe pedem. Se o líder só delega, fica anos a repetir o mesmo trimestre, até a estagnação passar a ser o normal da casa.

Sinais para ajustar. Propostas paradas sempre no mesmo ponto do processo de venda, respostas curtas nas reuniões de equipa e um «está tudo controlado» que não vem acompanhado de números.

O veterano em velocidade de cruzeiro

Sabe fazer e fá-lo há anos. Trata os clientes pelo nome próprio, cumpre os objetivos sem brilhar e raramente pede ajuda. O problema já não é a competência, é a vontade: a rotina instalou-se e o trabalho perdeu o desafio.

O que o líder faz. Apoia. A um veterano, dar instruções técnicas é perder tempo e respeito. Ele precisa é de ser ouvido e envolvido: opinião sobre as contas difíceis, um papel na integração do novato, uma conversa séria sobre os próximos anos. A pergunta certa deixa de ser «o que é que vais fazer esta semana?» e passa a ser «o que é que te faria voltar a ter gosto nisto?».

O que corre mal com o estilo errado. A microgestão. Ainda hoje oiço líderes a fazer perguntas destas a profissionais com uma década e meia de casa:

«A que horas é que chegaste ao cliente? E porque é que a visita durou só meia hora?»

O veterano não discute, desliga. Trate um profissional experiente como se tivesse entrado ontem e ele devolve-lhe o empenho de quem entrou ontem. E o risco maior vem a seguir: é este vendedor que, quando se sente vigiado em vez de respeitado, começa a ouvir o canto da sereia da concorrência.

Sinais para ajustar. Os dados de atividade estão dentro do normal, mas não há crescimento nem ideias novas. Nas reuniões de equipa fala pouco e anota menos. Quando o gosto pelo trabalho voltar, o caminho natural é a delegação.

O melhor vendedor que quer voar com as próprias asas

Sabe fazer e quer fazer. Bate os objetivos, traz ideias e começa a pedir espaço: gerir as contas à maneira dele, ter uma palavra a dizer na estratégia.

O que o líder faz. Delega. Dá-lhe rédea solta dentro de fronteiras claras: objetivos definidos, pontos de seguimento combinados à partida e liberdade no caminho entre eles. Delegar não é desaparecer: é acordar antes o que se acompanha e depois resistir à tentação de mexer no resto.

O que corre mal com o estilo errado. O controlo apertado transforma o sucesso em castigo, e o vendedor que mais entrega, quando percebe que é o que menos liberdade recebe, faz as contas depressa. É o engano mais caro dos quatro: o novato mal liderado custa meses. Este sai pela porta, e a carteira de clientes tem o hábito de sair atrás dele.

Sinais para ajustar. Atenção ao movimento inverso. Um produto novo, um mercado novo ou uma função nova podem colocá-lo outra vez na situação do novato: sabe menos do que parece e precisa, por umas semanas, de mais estrutura. Ninguém fica na mesma situação para sempre: a mesma pessoa pode precisar de delegação nas vendas e de direção no CRM novo, tudo na mesma semana.

A batuta ajusta-se na reunião um para um

Há uma diferença enorme entre as equipas do tempo de Hersey e Blanchard e a sua, e não é a equipa viver fora do escritório: o comercial sempre passou os dias entre clientes. A diferença está no que o líder tem hoje à mão: os dados de atividade a um clique, coisa que não existia quando o modelo foi criado. Contactos feitos, propostas enviadas, tempos de resposta, negócios parados.

Os dados não substituem a presença: dizem onde olhar, mas o porquê descobre-se na conversa. O número mostra que as propostas do intermédio param todas no mesmo ponto, mas é a reunião um para um que revela se o problema é técnica, receio ou falta de vontade, e o mesmo número pede formação num caso e apoio no outro. É por isto que a liderança situacional envelheceu tão bem: o modelo vive de diagnóstico, e nunca o líder teve tanta matéria-prima para diagnosticar.

Para quem acabou de assumir uma equipa e quer montar estas rotinas de raiz, o processo completo está no manual do novo chefe de vendas.

O erro simétrico: mudar de estilo ao sabor do humor

Há um segundo erro, gémeo do primeiro: concluir que mudar de estilo é sempre bom sinal. Há líderes assim: na segunda-feira delegam tudo, porque leram um artigo sobre autonomia; na quinta apertam o controlo, porque o mês vai mau; na semana seguinte voltam a soltar, porque não têm tempo. A equipa deixa de saber com que linhas se cose e, quando as pessoas não percebem o critério, pensam: «o chefe hoje está de mau humor».

Lembre-se de que o nome do modelo é «situacional»: o estilo muda em função da situação da pessoa perante a tarefa, não em função da disposição de quem lidera nem dos nervos do final do mês.

A diferença entre as duas coisas chama-se transparência. O líder situacional anuncia o estilo: «nas próximas semanas vou acompanhar-te mais de perto, porque este produto ainda é novo para ti»; «estas contas passam a ser tuas, fazemos o ponto uma vez por mês». Dito assim, o acompanhamento apertado deixa de ser desconfiança e o espaço deixa de ser abandono, porque ambos passam a ter um porquê.

Entenda-se: há coisas que não mudam de pessoa para pessoa. Os objetivos, as regras de remuneração, os critérios de avaliação: aí, a igualdade é inegociável. A liderança situacional é outra história: ajusta-se a quem se tem à frente e volta a ajustar-se quando a pessoa muda de situação.

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E agora?