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Vídeos de formação comercial, vendas e liderança
IA na Prospeção: Porque É Que a Ramp Desligou o Agente Que Gerava 30% do Pipeline | Vídeo
A Ramp, de Nova Iorque, vende a outras empresas cartões de pagamento para as despesas dos colaboradores, e o software que controla essas despesas. Em 2021, tinha só cinco comerciais dedicados à prospeção e milhões de pessoas para contactar. Construiu uma ferramenta própria de contacto automatizado e, mais tarde, juntou-lhe o ChatGPT para escrever as mensagens, classificar as respostas e organizar as caixas de correio dos comerciais. Hoje, a isto chama-se um agente de IA. Durante anos, foi dele que veio 30% do pipeline comercial da Ramp. Em dezembro de 2025, a empresa desligou-o. O cofundador Gene Lee deu quatro razões. A primeira é a que mais pesa para uma PME portuguesa: hoje há dezenas destes agentes no mercado, alimentados com dados parecidos, e uma vantagem que qualquer empresa pode comprar passa a ser o mínimo que todas têm. As outras três foram o crescimento da equipa comercial, para perto de 500 pessoas, uma venda mais complexa e clientes cansados do contacto a frio. Pense na caixa de correio de um diretor de compras. As mensagens começam todas pelo nome dele, elogiam uma publicação no LinkedIn e acabam a pedir quinze minutos. Quanto mais barato fica enviar, mais difícil fica ser lido. Em vez de deitar a IA fora, a Ramp entregou-a a cada pessoa da equipa comercial. No meu entender, é aí que a IA rende: a preparar o contacto, a escrever o primeiro rascunho, a arrumar as respostas e a manter o CRM atualizado. A conversa com o cliente fica com o comercial. Antes de assinar contrato com um fornecedor destes agentes, faça-lhe quatro perguntas. Que dados é que o agente vai usar, e são nossos ou os mesmos que o concorrente pode comprar? Quem é que lê cada mensagem antes de ela sair? Quando alguém responde, quem é que pega na conversa?… [ Ler mais… ]
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Renegociar Preços para 2027: Como Defender a Margem Sem Perder o Cliente | Vídeo
A sua empresa decidiu um aumento de preços. Quanto desse aumento chegou mesmo às faturas dos clientes? Num estudo da consultora Simon-Kucher, com mais de 2000 gestores inquiridos, as empresas conseguiram em média 43% do aumento que tinham planeado. Mais de metade ficou pelo caminho. Para 2027, a preparação começa agora. É entre outubro e dezembro que muitos clientes fecham o orçamento do ano seguinte, e quem chega em janeiro com uma tabela nova já não encontra lá espaço. Comece pela carteira, cliente a cliente, e não por uma percentagem igual para todos. A cada cliente, atribua uma de três decisões. Atualizar o preço, quando a margem ficou abaixo do necessário ou o preço esteve parado enquanto os custos subiam. Mantê-lo, quando é justo e um aumento arriscaria mais do que renderia. Ou trocar parte do aumento por outra coisa com valor para a sua empresa. Nenhuma cedência fica sem contrapartida. Se o cliente pedir um aumento menor, peça-lhe alguma coisa em troca, como mais volume de compras, um contrato de dois anos, prazos de pagamento mais curtos ou menos urgências. E apresente a troca como uma escolha do cliente, nunca como uma ameaça. O aumento perde-se em pormenores que, um a um, parecem razoáveis. Imagine uma tabela que sobe 5%. O cliente pede mais dois pontos de desconto para renovar, e o rappel de fim de ano passa de 2% para 3%. Feitas as contas, o que esse cliente paga subiu menos de 2%. Por isso, quando saírem as faturas de janeiro, compare o aumento decidido com o que chegou de facto. E, antes das reuniões, faça um role-play com a equipa sobre as objeções previsíveis: a concorrência faz mais barato, este ano não há orçamento, a inflação está a descer. Veja também o artigo completo: Renegociar Preços para 2027: Como Defender a Margem Sem Perder o Cliente
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Motivos de Compra: Sabe Porque É Que os Seus Clientes Lhe Compram? | Vídeo
Porque é que os seus clientes lhe compram? Nas equipas comerciais, a resposta mais comum é «pela qualidade», e está certa, mas é a resposta de quem vende. Os motivos de compra que decidem o negócio estão do lado do cliente e cabem, na maior parte das vezes, numa palavra: euros. O cliente fala de qualidade, mas decide pelos euros que essa qualidade lhe dá, como as devoluções evitadas e as horas poupadas. Nas compras entre empresas, os euros aparecem de três formas: ganhar mais, gastar menos e evitar perder. Evitar perder é a menos falada e, muitas vezes, a que pesa mais. É o caso do contrato de manutenção, que o cliente assina para não ter a máquina parada na semana em que mais precisa dela. Há ainda os motivos da pessoa que decide. Não quer ficar mal vista se a escolha falhar, e quer ter menos trabalho depois da assinatura. A consultora Bain chama a isto valor individual. Raramente se fala destes motivos numa reunião, e perguntar por eles diretamente acaba com a conversa. Resulta melhor perguntar ao cliente o que correu mal da última vez que a empresa dele mudou de fornecedor, porque ao contar essa história ele diz o resto. Para conhecer os motivos de compra dos seus clientes, há uma forma barata: perguntar-lhes, depois de cada negócio ganho e de cada negócio perdido. Quando o negócio foi ganho, a minha pergunta preferida é esta: «Se tivesse de explicar a um colega porque é que nos escolheram, o que é que lhe dizia?» A resposta é muitas vezes a frase que o cliente já usou dentro da empresa para justificar a escolha, e é essa frase que a equipa deve repetir a outros clientes. Veja também o artigo completo: Motivos de Compra: Sabe Porque É Que os Seus Clientes Lhe Compram?
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Foco no Processo: O Que Medir Além do Objetivo de Vendas | Vídeo
Com três dias para o fecho do mês e metade do objetivo por cumprir, o conselho que muitas vezes se ouve é «Concentre-se no objetivo». Só que olhar fixamente para o número não acrescenta um cêntimo às vendas. Quando o número ocupa a cabeça toda, o comercial passa a tarde a refazer a previsão e a calcular quanto falta, e deixa de fazer o trabalho que produz números. Uma meta-análise de 27 estudos de psicologia do desporto comparou vários tipos de objetivo, e três interessam aqui. Os de resultado olham para o desfecho da prova, os de desempenho para o recorde pessoal e os de processo para aquilo que a pessoa faz em cada momento. Os de processo foram os que mais melhoraram a prestação, bem à frente dos de desempenho, e os de resultado não produziram ganhos significativos. São estudos de desporto, e convém não tirar daqui mais do que lá está. Mas o objetivo de vendas é um objetivo de resultado, e quem já passou por um fim de mês com metade do objetivo por cumprir reconhece o que acontece, com a atenção toda no resultado e a execução a ressentir-se. Em vendas, foco no processo quer dizer concentrar-se nas ações que dependem de si, como os primeiros contactos qualificados, as reuniões preparadas e as propostas com a conversa seguinte já marcada. Cada ação leva uma quantidade e um critério de qualidade. Por exemplo, conte as reuniões que teve e, dessas, aquelas em que sabia, antes de entrar, de que é que o cliente podia precisar. Para começar, registe essas ações todos os dias durante uma semana, sempre à mesma hora e sem ir espreitar o número. Depois, não pare. Ao fim de dois ou três meses de registo, fica a saber quantos contactos lhe dão uma reunião e quantas reuniões lhe dão uma proposta.… [ Ler mais… ]
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Brainstorming com a Equipa Comercial: Ideias por Escrito, Chefe por Último | Vídeo
Numa reunião para ter ideias, quem cala nem sempre consente, porque às vezes só desistiu de falar. Acontece muito quando o brainstorming se faz à volta da mesa, com o chefe a abrir a conversa e cada ideia avaliada no momento em que aparece. E a investigação mostra que o mesmo número de pessoas, cada uma a trabalhar sozinha e com as ideias somadas no fim, produz bastante mais ideias do que um grupo a discutir em conjunto, onde só fala uma de cada vez. Simon Sinek, conhecido pelos livros sobre liderança, contou num vídeo como gera ideias com a equipa dele. Juntando o que ele faz ao que diz a investigação, e com regras minhas pelo meio, o método cabe em três passos. Primeiro, as ideias pedem-se por escrito, antes da reunião, e contam todas, até as piores. Na equipa de Sinek, cada pessoa teve 48 horas para trazer a lista, sozinha ou em grupos de dois ou três. Segundo, enquanto as ideias são apresentadas, ninguém as comenta, porque um simples «isso sai caro» trava as seguintes e mesmo um «boa ideia» do chefe diz à sala o que ele quer ouvir. Como aconteceu na equipa de Sinek, as ideias de uns acabam por puxar as de outros. Acrescento uma regra que não está no vídeo de Sinek: o chefe só fala depois de todos terem dito o que trouxeram. Terceiro, a escolha faz-se noutra reunião, com a lista escrita e critérios combinados antes de olhar para ela. Os critérios podem ser perguntas como quanto custa experimentar a ideia, quem a vai executar e se é diferente do que a equipa fez no ano passado. Quem escolhe tende a ficar com as que lhe parecem exequíveis, e as originais dificilmente sobrevivem sem ajuda, por isso vale a pena perguntar de propósito o que é diferente.… [ Ler mais… ]
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Visão de Futuro: O Exercício Que Leva a Equipa Comercial a Decidir o Que Muda Já | Vídeo
No exercício de visão de futuro, a equipa comercial descreve o futuro como se já tivesse acontecido, com data marcada, e explica o que mudou pelo caminho. Um estudo de 1989 mostrou que, quando se dá um acontecimento como certo, as explicações saem mais longas e ligadas a episódios concretos. Numa equipa comercial, um episódio pode ser o parceiro que passou a recomendar a equipa, ou a proposta que começou a ser apresentada em reunião, em vez de seguir por email. E cada episódio é uma decisão que falta tomar. O exercício faz-se numa folha grande, dividida em quatro quadrantes. O Futuro é o único escrito como se a data marcada, daqui a dois anos, já tivesse chegado, e conta o que os clientes dizem sobre a equipa e sobre a forma como ela trabalha. As Forças são o que trouxe a equipa até aqui, e a pergunta é se continuam a servir daqui a dois anos. As Debilidades são o que tira energia hoje, e as Aprendizagens o que já se sabe e não se aplica. Depois vem o passo que impede a folha de ficar esquecida na parede. Dela saem três ou quatro decisões para os próximos 90 dias, cada uma com um dono, com nome, e uma data para ver se foi cumprida. Enviar as propostas mais depressa é uma intenção. Uma decisão diz quem faz o quê, e quando. Por exemplo, a partir de 2 de novembro, as propostas aos clientes estratégicos saem em três dias úteis, o chefe de equipa é o responsável e a revisão é no fim de janeiro. Veja também o artigo completo: Visão de Futuro: Que Futuro Escolheu para a Sua Empresa?
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