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Vídeos de formação comercial, vendas e liderança
Plano Comercial 2027 Numa Página: a Conta que Falta Fazer | Vídeo
Uma empresa fatura 2 milhões de euros em 2026 e quer chegar aos 2,2 milhões em 2027. Na reunião de planeamento, alguém faz a conta: faltam 200 mil euros de negócio novo. Cada negócio novo vale 20 mil euros, de cada quatro propostas sai uma venda e há quatro comerciais, por isso são 10 negócios, 40 propostas e menos de uma proposta por comercial por mês. A sala respira de alívio. O pressuposto está errado: a conta parte do princípio de que os 2 milhões deste ano voltam todos no próximo. Basta que 10% da carteira saia para já não faltarem 200 mil euros, mas 400 mil: 20 negócios, 80 propostas, quase duas por comercial por mês. O plano que parecia folgado precisa do dobro do trabalho. O vídeo mostra a folha do plano que saiu dessa reunião e corrige-a no ecrã, linha a linha. A conta que vem antes do objetivo é a da perda da carteira, o número que mais vezes falta nos planos, e estima-se cliente a cliente, com nomes, em vez de uma percentagem a olho. Depois vêm os cinco blocos de um plano que cabe numa página. A quem se vende, e a quem não. Três apostas, cada uma com valor, responsável e data. Seis números, e as três contas que saem deles e do valor das apostas. O ritmo de revisão semanal, mensal e trimestral. E os riscos, com a resposta já decidida. Uma página obriga a escolher; trinta slides têm espaço para tudo, e é esse o problema. A pergunta que separa um plano de uma lista de desejos vem no bloco das apostas: a soma das três apostas cobre o que falta conquistar? Se não cobre, o plano tem de dizer de onde vem a diferença, e isto custa menos em novembro do que em junho.… [ Ler mais… ]
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BATNA na Prática: o Que Fazer Quando o Seu Plano B É Fraco | Vídeo
O cliente pede mais 6% de desconto e, feitas as contas, a alternativa a este negócio é fraca. Existe um BATNA, a melhor alternativa a um acordo negociado, mas é fraco. O vídeo trata do que fazer a partir daí. Começa-se por admitir dentro de casa que a alternativa é fraca, em vez de falar ao cliente de outros clientes interessados que não existem. Fingir sai mais caro do que não ter alternativa: se o cliente responder «então avance com eles», perde-se a margem e perde-se a credibilidade para as negociações seguintes. Depois, quantifica-se o que se perde de facto. Se o negócio cair, a empresa perde a margem que ele deixa, não a faturação toda. Uma parte dos custos desaparece com o cliente e a capacidade que fica livre pode ser usada noutros clientes. Feita a conta, um número real assusta menos do que um palpite. O terceiro passo é olhar para o BATNA do cliente. Mudar de fornecedor raramente se resume a assinar com outro: obriga a confirmar que o novo cumpre, a testar o produto, a ensinar a equipa a trabalhar com ele e a conseguir aprovação interna. Para estimar o custo que essa mudança tem para o cliente, há uma pergunta que se faz em tom de curiosidade: «Se este acordo não avançasse, como é que resolviam isto do vosso lado, e em quanto tempo?» A hesitação antes da resposta diz muito. Quando o preço é o pior sítio para negociar, negoceia-se outra coisa: prazo do contrato, volume, âmbito, condições de pagamento, exclusividade e data de revisão do desconto. Cada cedência no preço tem de comprar alguma coisa que reduza o peso deste cliente na faturação ou proteja a margem nos anos seguintes. Por fim, o limite, o ponto abaixo do qual não se aceita o acordo, não desaparece por a alternativa ser má.… [ Ler mais… ]
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Avaliação de Desempenho: Qual É o Tamanho da Sua Fita Métrica? | Vídeo
Em muitas empresas há duas fitas métricas para avaliar a equipa. A oficial vem no formulário dos recursos humanos. A outra é a de cada chefia, a que acaba por decidir a nota, e que ninguém viu desenrolada. Numa equipa comercial há um número de vendas, medido da mesma forma para todos, e por isso a avaliação parece protegida deste problema. Na prática, duas chefias olham para o mesmo número e chegam a notas diferentes, e a equipa dá pela diferença muito antes de a direção dar por ela. O vídeo passa por um estudo publicado em 2000 no Journal of Applied Psychology, com mais de quatro mil gestores avaliados por sete pessoas cada um, o próprio incluído. A maneira de ver de quem avaliava explicava mais de metade das diferenças entre as notas, 62% numa amostra e 53% na outra; o desempenho de quem era avaliado explicava 21% e 25%. A nota dizia mais sobre quem avaliava do que sobre quem era avaliado. Também explica porque é que o número de vendas, sozinho, não chega: dois números iguais podem ter custado esforços muito diferentes, conforme o território, a carteira herdada, o ciclo de venda e o tipo de cliente. O número conta, e muito, mas mostra o resultado e deixa de fora o caminho até ele. O método começa por descrever a função comercial: que resultados se esperam, que clientes são da responsabilidade de cada um e que parte do trabalho depende de outras pessoas da empresa. Com a função descrita, definem-se as áreas de avaliação, cinco na maior parte dos casos, cada uma com o que se observa, como se mede e que peso tem. Antes de cada ronda de avaliações, as chefias juntam-se numa sessão de calibração entre chefias, a começar pelos casos intermédios, porque é aí que as leituras mais se afastam.… [ Ler mais… ]
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Dependência da IA: a Equipa Não Perde o Trabalho, Perde o Jeito | Vídeo
A inteligência artificial não vai tirar o trabalho à sua equipa tão cedo. Pode é tirar-lhe o jeito, devagar e sem aviso, enquanto os relatórios dizem que está tudo a correr bem. Os primeiros sinais vêm de quatro centros de endoscopia na Polónia. Nos três meses antes de terem um sistema de IA que assinala em tempo real um tipo de lesão pré-cancerosa, 28,4% das colonoscopias encontravam pelo menos uma destas lesões. Nos três meses seguintes, nos exames feitos sem a ferramenta, a taxa desceu para 22,4%. Os médicos não eram principiantes: segundo a revista Nature, que em junho reuniu este e outros estudos, cada um tinha feito pelo menos duas mil colonoscopias. É a isto que se começa a chamar dependência da IA. Noutro estudo, investigadores da Anthropic pediram a um grupo de programadores que aprendesse a usar uma biblioteca de código que não conhecia. Quem usou um assistente de IA teve uma nota de 50% na avaliação final, contra 67% de quem não usou. O terceiro caso é mais antigo e nem sequer envolve IA: um estudo publicado em 2018 acompanhou contabilistas que trabalhavam há mais de dez anos com um sistema automático. Quando o sistema foi retirado, já não sabiam fazer várias tarefas de rotina. Estes números pedem cautela. São estudos iniciais, alguns com amostras pequenas, e nenhum mediu equipas comerciais. Mas apontam todos para o mesmo sítio: a competência que não se exercita enferruja, ou nem chega a formar-se. É razoável esperar o mesmo numa equipa comercial. Pense num comercial com seis meses de casa que pede à IA o resumo da empresa do cliente, as perguntas a fazer, o email de seguimento e a resposta à objeção do preço. Ao fim de um ano, o trabalho foi sempre entregue, mas o comercial não aprendeu a fazê-lo.… [ Ler mais… ]
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Venda Complexa: Que Tipo de Problema Tem o Seu Cliente? | Vídeo
A mesma abordagem que fecha uma venda é, muitas vezes, a que afunda a venda seguinte. O comercial é o mesmo, a apresentação também, e o produto não mudou. A diferença está no tipo de problema de cada cliente, e esse raramente vem escrito no pedido de proposta. Esta forma de olhar para o cliente vem de um modelo de decisão chamado Cynefin, criado por Dave Snowden. O modelo separa as situações pela forma como causa e efeito se relacionam, e a cada tipo de situação chama um domínio. Para perceber em que domínio está o cliente, há uma pergunta que ajuda: a vossa empresa já resolveu algum problema parecido com este? Se o cliente responder «fazemos isto todos os anos», o problema é claro. O cliente sabe o que quer, já o comprou antes e só precisa de que a encomenda chegue certa e a tempo. Responda depressa e não complique. Se responder «já fizemos, mas precisamos de quem perceba do assunto», o problema é complicado. Tem resposta, só que não é evidente. O seu trabalho é fazer as perguntas de diagnóstico, analisar os dados e chegar a uma proposta com números que o cliente consiga verificar. O erro típico é saltar o diagnóstico e responder com o catálogo. Se responder «nunca fizemos nada assim e não sabemos como a equipa vai reagir», o problema é complexo. No uso corrente, «venda complexa» quer dizer uma venda longa, com muitos decisores. Aqui quer dizer que ninguém consegue prever o resultado, porque depende de pessoas, de hábitos e de circunstâncias que a própria compra vai alterar. É aqui que se comete o erro que mais custa: uma proposta de quarenta páginas, com o retorno calculado até à última casa decimal, para uma mudança de resultado imprevisível. O caminho é propor um piloto pequeno, avançar por fases e combinar, antes de começar, o que conta como sucesso e o que leva a parar.… [ Ler mais… ]
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Planeamento Comercial: O Que o Trouxe Até Aqui Não Chega | Vídeo
O planeamento comercial de 2027 começa por perceber o que resultou este ano, e porquê. Aquilo que deu resultado durante anos pode ser o que agora impede a empresa de crescer. O vídeo põe seis práticas por ordem de valor, da indispensável à que é para esquecer. A primeira a ir para o fim da lista é pegar no plano deste ano, subir os objetivos numa percentagem, mudar a data no cabeçalho e enviar à equipa. Parece um plano, mas é uma cópia do anterior com números maiores. A mais importante vem antes do plano: o levantamento. Responde a uma pergunta simples: de onde veio, este ano, cada euro de faturação nova? Clientes atuais, recomendações, prospeção, feiras, parceiros, site, campanhas: para cada origem, convém saber quanto trouxe, que parte das oportunidades se transformou em vendas, quanto custou cada venda nova e quanto tempo passou entre o primeiro contacto e a primeira fatura. Faça-o com a equipa, porque os comerciais sabem de onde veio cada cliente melhor do que o CRM. A seguir vem separar cada resultado em mérito, mercado e sorte. O mérito é a única parte que a empresa controla, e por isso a única que pode tentar repetir, se as condições não tiverem mudado. Dentro do mérito, isole o que dependeu de uma só pessoa: se ela sair, o plano perde uma parte que ninguém tinha separado do resto. Mais abaixo está o que se faz por hábito, como a feira a que a empresa vai há muitos anos ou a newsletter que ninguém mede. Essa ação pode continuar, mas, se não houver números deste ano a mostrar o que rendeu, entra no plano como experiência a avaliar, e não como certeza. Para esquecer fica também o plano que só volta a ser aberto no fim do ano. O que muda é a frequência com que se revê, e a cadência certa depende do ciclo de venda.… [ Ler mais… ]
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