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Vídeos de formação comercial, vendas e liderança
Gargalo nas Vendas: Não Está Onde o Procura | Vídeo
Quando é preciso vender mais, o pedido à equipa comercial costuma ser o mesmo: mais contactos, mais reuniões, às vezes mais um comercial. Mas o gargalo nas vendas, o passo do processo que decide o ritmo de tudo o resto, raramente está na prospeção, e enquanto ninguém o encontra cada contacto a mais só aumenta a fila à espera desse passo. A ideia vem de «The Goal», o romance que Eliyahu Goldratt publicou com Jeff Cox em 1984. A resposta que o livro dá tornou-se a base da Teoria das Restrições: num sistema, o resultado final está limitado pelo passo com menos capacidade. Numa equipa comercial, o gargalo aparece com mais frequência em quatro sítios: na qualificação feita à pressa, nas propostas que dependem de uma pessoa, na aprovação de preços e descontos, e no seguimento depois da proposta. Para o encontrar, olha-se para o tempo, e não para o volume. No CRM, vê-se quanto tempo os negócios dos últimos meses passaram em cada fase. A fase em que ficam muito mais tempo do que nas outras é a fila, e o gargalo está logo a seguir a ela. Se o CRM não regista esse tempo, três perguntas dão um resultado parecido. Que negócio está parado há mais tempo, e à espera de quê? Em que passo é que os comerciais dizem mais vezes «estou à espera de…»? E que pessoa, se faltasse uma semana, atrasava mais negócios? Encontrar o gargalo é o primeiro dos cinco passos de Goldratt. O segundo é tirar-lhe o máximo antes de gastar um euro, e o terceiro é acertar o resto do processo pelo ritmo dele. Só no quarto se aumenta a capacidade do gargalo, porque fazê-lo antes costuma sair caro: paga-se capacidade nova para um gargalo que ainda desperdiça a que tem. O quinto é não deixar a inércia instalar-se, porque quando um gargalo se resolve pode aparecer outro noutro sítio.… [ Ler mais… ]
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Comité de Decisão: Como Negociar Quando Quem Decide Não É Uma Pessoa Só | Vídeo
Segundo a Forrester, participam em média 13 pessoas numa decisão de compra dentro da empresa cliente. O número vem do comunicado de dezembro de 2024 sobre o relatório «The State of Business Buying», que diz também que 86% das compras entre empresas ficam paradas a dada altura do processo. No meu entender, boa parte dessas paragens acontece na negociação que o comité faz internamente, sem o comercial na sala. O vídeo arruma seis práticas numa tabela, de «indispensável» a «esquecer». Na última linha está o erro que mais vejo: tratar o comité como se fosse uma pessoa, com uma proposta, um argumento e um interlocutor. Muitas vezes, quem trava o negócio nunca esteve na sala e só viu um PDF reencaminhado. No topo está o mapa do comité, feito com quatro perguntas: quem assina, quem influencia quem assina, quem paga a fatura e quem vai viver com a solução todos os dias. Ao lado de cada pessoa que sair destas perguntas, escreve-se o que ganha e o que perde com a compra, e também com a mudança de fornecedor. Apostar no interlocutor simpático fica em baixo na tabela, porque esse costuma ter pouco crédito junto dos colegas. O aliado útil faz perguntas difíceis, discorda à frente dos outros e, quando se convence, leva o assunto às reuniões internas. Cada cedência tem de ser visível para quem a valoriza: um ponto de desconto para as compras, uma semana de acompanhamento para quem vai usar a solução, o pagamento repartido para o financeiro. E o desconto dado às compras «só para fechar» aparece na discussão interna como prova de que havia mais margem. Quando o decisor nunca aparece, pede-se a reunião com uma razão que sirva ao outro lado. Se não acontecer, prepara-se o aliado para defender a proposta sozinho, com uma página: o problema, a solução, o que custa, o que poupa e as perguntas que o financeiro vai fazer, já com as respostas.… [ Ler mais… ]
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Clientes Satisfeitos: Como Fazer Deles uma Nova Fonte de Negócio | Vídeo
Quase toda a atenção que os clientes satisfeitos recebem vai para o serviço e para a renovação. O negócio novo que podiam trazer por recomendação fica entregue ao acaso. Em 2011, três investigadores publicaram no Journal of Marketing um estudo sobre o programa de referências de um grande banco alemão, com cerca de 10 000 clientes acompanhados durante 33 meses. Numa projeção a seis anos, um cliente que chegou por recomendação valia pelo menos 16% mais do que um cliente semelhante vindo de outro canal. Com um reparo: o estudo foi feito com particulares, num banco, e não com empresas. A satisfação, sozinha, não chega para haver recomendações. É um estado tranquilo, que não incomoda ninguém, e a recomendação raramente aparece sem alguém a pedir. Por isso, faz falta um sistema com quatro peças: a lista de clientes na proposta, organizada por setor e por problema resolvido; o programa de referências, com regras escritas; o evento entre clientes, sem apresentação de vendas; e o caso de sucesso escrito com o cliente, e não para ele assinar. As regras do programa respondem a quatro perguntas. Quem pode recomendar: os clientes com quem a relação é boa e que têm resultados para contar. O que recebe quem recomenda: nas vendas entre empresas, pela minha experiência, funciona melhor quando não é dinheiro. Quando se pede: depois de um resultado, e nunca logo a seguir à fatura. E como se agradece: sempre, com notícias do desfecho, porque uma recomendação de que quem a fez nunca mais ouve falar é a última que esse cliente faz. As quatro peças só rendem com uma rotina: uma reunião mensal curta, com quatro perguntas. Que clientes chegaram este mês a um resultado medido? A quem é que se vai pedir uma recomendação, e quem pede? Que recomendações do mês anterior tiveram seguimento?… [ Ler mais… ]
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Conversa Difícil com o Cliente: Ensaie a Frase que Ninguém Quer Ouvir | Vídeo
«Estamos a pensar mudar de fornecedor.» O cliente diz a frase em tom calmo, a meio de uma reunião que parecia de rotina, e o comercial tem poucos segundos para escolher a resposta. Uma conversa difícil com o cliente decide-se aí, e quase nunca se prepara: confirma-se cada número da proposta e deixa-se o momento mais difícil ao feitio de cada um. Ao contrário dessa frase a meio da reunião, a maior parte das conversas difíceis já está na agenda: a reclamação de uma entrega que correu mal, o atraso que é preciso comunicar, o cliente de muitos anos que pede para falar com alguém acima do comercial. O comercial sabe o que devia dizer. A dificuldade está em dizê-lo quando o cliente levanta a voz, ou quando fica calado à espera, porque sob pressão sai a resposta que já se disse mais vezes. Por isso, proponho ensaiar a conversa antes de a ter. Em 1996, uma meta-análise de Saunders e colegas juntou 37 estudos sobre um método de formação que prepara as pessoas para a pressão antes de ela chegar, e concluiu que esta preparação reduz a ansiedade de desempenho. O ensaio faz-se em voz alta. Por escrito há sempre tempo para apagar e voltar a começar, e a conversa com o cliente não dá esse tempo. Vale a pena gravar o ensaio no telemóvel e ouvi-lo a seguir: muitos comerciais descobrem que falam mais depressa do que pensavam. E o cenário é um caso real da agenda, com as três frases que esse cliente diria e que o comercial menos gostaria de ouvir. A inteligência artificial também entra, mas a fazer de cliente. Num estudo divulgado em abril de 2026, quem teve a ajuda da IA e depois ficou sem ela resolveu menos problemas do que quem nunca a tinha usado.… [ Ler mais… ]
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OKRs de Vendas: Como Fixar Objetivos Ambiciosos Sem Esgotar a Equipa | Vídeo
A Gallup ouviu trabalhadores a tempo inteiro e concluiu que dois em cada três se sentem esgotados no trabalho pelo menos algumas vezes. Segundo o estudo, o esgotamento depende mais da forma como cada pessoa é gerida do que da exigência do trabalho. Numa equipa comercial, boa parte do desgaste do ano decide-se no dia em que se fixam os objetivos. Os OKRs de vendas ajudam a acertar a medida, se forem bem usados. Um OKR tem duas partes: o objetivo, escrito em palavras, e os resultados-chave, que são números. O guia da Google aponta para cerca de três resultados-chave por objetivo, cada um a medir um resultado, e não uma atividade. Na Google, os OKRs servem sobretudo para objetivos muito ambiciosos, em que chegar aos 70% já conta como sucesso. Numa equipa comercial isso não chega para tudo, porque a faturação que paga os salários tem de se cumprir inteira. Por isso, a direção marca cada resultado-chave como compromisso ou como ambição, e diz à equipa qual é qual. O compromisso é para cumprir a 100%, e na ambição 70% já é um bom resultado. A ambição fica fora da comissão. Se o prémio dependesse de um número em que 70% já é bom, cada comercial tentaria baixá-lo na reunião em que se fixam os objetivos. Num trabalho de 2002, Edwin Locke e Gary Latham reuniram 35 anos de estudos sobre objetivos e motivação: quando o objetivo é muito difícil e só se paga a quem lá chega, o desempenho pode piorar. Os sinais de desgaste aparecem antes da carta de demissão, e a reunião um para um é o sítio para os apanhar. Um deles é o comercial que discutia cada número e passa a responder que está tudo bem. A pergunta a fazer-lhe é qual dos resultados-chave já sabe que não vai conseguir trabalhar com o tempo que tem.… [ Ler mais… ]
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Dizer Não ao Cliente: Como Recusar um Pedido e Manter o Negócio | Vídeo
O preço está acordado, falta a assinatura, e o cliente pede mais uma coisa: mais desconto, um prazo de pagamento maior, uma entrega antecipada ou um serviço extra sem custo. Ceder à pressa parece a forma mais segura de fechar. Só que esse «sim» sai caro duas vezes, porque a margem deste negócio desce, e na renovação o cliente já parte do que conseguiu desta vez. Os compradores sabem que pedir costuma resultar. Num estudo de 2020, o RAIN Group, uma consultora norte-americana de formação em vendas, ouviu 449 compradores: 88% recebem um desconto no acordo final. Mas 62% concordam que têm flexibilidade para pagar mais, se o fornecedor demonstrar porque é que vale a pena. Quase todos levam desconto, e a maioria admite que podia pagar mais. Para dizer não ao cliente sem estragar o negócio, a ordem conta. Primeiro ouve-se o pedido até ao fim e pergunta-se o que está por trás dele, porque cada pedido pode esconder uma necessidade real ou ser apenas uma tática: «Se não for possível fazer exatamente assim, o que é que fica por resolver?» Só depois se decide e se responde. A resposta recusa o pedido e trata do problema que o cliente contou. Imagine que ele precisa de mostrar à administração uma poupança face ao contrato anterior. O comercial diz que não há mais desconto, porque o preço já conta com o volume combinado, e oferece-se para preparar as contas da manutenção que o cliente deixa de pagar com a nova solução. Diz a razão uma vez e não pede desculpa, porque um «não» com pedido de desculpa soa a «talvez». Manter a resposta é mais fácil com o limite decidido antes da reunião. Convém saber o que se pode dar sem autorização, o que precisa de aprovação, e de quem, e o que está fora de questão.… [ Ler mais… ]
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