Estratégia e Gestão
Excelente Negócio? A Checklist a Correr Antes de Assinar
Os negócios que mais caro custam a uma PME raramente são os que correm mal desde o primeiro dia. Costumam ser os que entraram pela porta a parecer excelentes: o cliente grande, a encomenda que enche o trimestre, o contrato que «muda a dimensão da empresa». Nesse dia ninguém fez perguntas, e é por isso que esses negócios custaram tão caro. Veja o que acontece dentro de uma equipa quando aparece um excelente negócio. O comercial já está a fazer contas à comissão, o diretor já está a contar a história ao sócio, a operação já está a ver como se arranja capacidade. Estão todos a empurrar na mesma direção, e ninguém puxa o travão. As perguntas que se fariam a um cliente pequeno ficam por fazer ao cliente grande, porque parecem desconfiança, e porque ninguém quer ser a pessoa que estragou o negócio do ano. Um negócio que parece excelente é quase sempre um negócio por examinar, e examina-se com uma lista curta de perguntas, feita antes de assinar. Porque é que ninguém faz perguntas a um excelente negócio Um negócio pequeno passa por todos os filtros da empresa. Confirma-se quem decide, consulta-se o histórico de pagamentos, negoceia-se o prazo. Um negócio grande passa por cima de todos eles com uma frase: «Não vamos complicar, é um cliente desta dimensão.» O entusiasmo trata do resto. Aceita-se um prazo de pagamento que nunca se aceitou e oferece-se um desconto antes de ser pedido. E, quando alguém repara que a margem ficou pelo caminho, a resposta é sempre a mesma: «Com este volume compensa.» Compensa a quem? A conta dessa resposta chega seis meses depois, com o cliente a ocupar metade da capacidade e a pagar a noventa dias. Há um artigo neste blogue sobre os sinais de que é altura de parar de vender, quando o cliente já decidiu.… [ Ler mais… ]
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Processo de Compra: Para Fechar a Venda, Facilite a Compra
Nas compras entre empresas, três em cada quatro compradores preferem comprar sem falar com um comercial. O número é da Gartner e, lido à pressa, parece o princípio do fim da profissão. Pois eu leio-o ao contrário. A mesma investigação mostra que as compras feitas por conta própria, sem ninguém do outro lado, acabam muito mais vezes em arrependimento. O comprador quer distância dos comerciais, compra sozinho e depois arrepende-se do que comprou. Como deve estar a imaginar, o problema não está no seu argumentário nem na sua proposta: está no processo de compra do cliente, que anda partido. E quem ajudar o cliente a compô-lo leva o negócio. Venha daí nesta viagem. O comprador não quer menos ajuda, quer menos venda Se 75% preferem evitar-nos, e ao mesmo tempo se arrependem mais quando compram sozinhos, a conclusão não é «os comerciais acabaram». A conclusão é que o comprador está farto de ser empurrado e continua a precisar de ser ajudado, embora já não distinga uma coisa da outra. A própria Gartner o confirma no mesmo estudo: quando o comprador usa as ferramentas digitais do fornecedor em conjunto com um comercial, em vez de andar por sua conta, a probabilidade de fechar um negócio de qualidade é 1,8 vezes maior. Ou seja: sozinho, o comprador compra pior. Acompanhado por quem lhe simplifica a vida, compra melhor e arrepende-se menos. Apresentar bem deixou de chegar: o que hoje faz a diferença é facilitar a compra. A pergunta que vale a pena fazer já não é «como é que eu vendo mais?», é «porque é que este cliente ainda não conseguiu comprar?». O processo de compra anda em círculos, não em linha reta No papel, o funil de vendas é uma linha reta: contacto, reunião, proposta, negociação, fecho. Só que o funil descreve a sua venda, não descreve a compra do cliente, e do lado de lá as coisas são bem menos arrumadas.… [ Ler mais… ]
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A Primeira Reunião com o Cliente: O Que Perguntar Para Não Sair de Mãos a Abanar
Pegue nas notas das cinco reuniões mais recentes que fez com clientes novos e tape o nome das empresas. Consegue dizer qual é qual? Na maior parte das equipas que acompanho, a resposta é não. A primeira reunião com o cliente sai sempre parecida porque as perguntas são sempre as mesmas: quais é que são os vossos objetivos, quais é que são os vossos maiores desafios, como é que está organizada a equipa, que ferramentas é que usam. E o comercial sai de lá com a folha cheia de notas e de mãos a abanar. Este guião existe por uma razão simples: é confortável. Serve para todos os clientes porque não incomoda nenhum. E o que não incomoda ninguém também não vende nada. O encadeamento é sempre o mesmo. Uma pergunta genérica só pode devolver uma resposta genérica: «Quais é que são os vossos maiores desafios este ano?» dá sempre uma de três respostas, que são crescer, cortar custos ou ganhar eficiência. Com informação assim, a proposta sai igualmente vaga, e o cliente fica sem nada por onde a comparar a não ser o preço. E depois queixamo-nos de que o mercado só olha ao preço, quando fomos nós que lhe ensinámos a olhar só para ali. Escrevi sobre isto no guia das objeções de preço. A diferença entre uma reunião que rende e uma que não rende raramente está no fecho. Está meia hora antes, na qualidade do que se perguntou. O problema não é o número de perguntas O primeiro instinto de quem percebe isto costuma ser fazer uma lista maior, com cinquenta perguntas em vez de dez, mas não é por aí. A Gong analisou mais de 519 mil chamadas comerciais e viu que as primeiras reuniões com melhor desfecho ficam por onze a catorze perguntas bem dirigidas.… [ Ler mais… ]
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IA nas Vendas: O Que Já Faz Diferença no Processo Comercial (e o Que É Circo)
Nove em cada dez equipas comerciais já usam agentes de IA, os assistentes que executam tarefas sozinhos, ou contam vir a usá-los nos próximos dois anos. O número é da Salesforce, no mais recente «State of Sales», e convém dizer que vem de quem vive de vender esta solução, por isso desconte-lhe o entusiasmo que entender. Mesmo com desconto, sobra uma evidência: a IA nas vendas saiu do palco das conferências e entrou na semana de trabalho das equipas. A pergunta que interessa já não é se isto vai mudar a profissão, é outra, bem mais prática: o que é que já faz mesmo diferença no processo comercial, e o que é circo? Já ouvi os dois sermões, mais do que uma vez. O dos evangelistas, para quem a máquina vai vender sozinha e o comercial é uma espécie em vias de extinção. E o dos velhos do Restelo, para quem isto é uma moda que daqui a dois anos já ninguém recorda. Para mim, estão os dois enganados, e pelo mesmo motivo: falam muito da ferramenta e experimentaram-na pouco. A minha posição cabe numa frase: a IA nas vendas é o melhor assistente que um comercial alguma vez teve. Como substituto, não serve: quem a trata como assistente ganha tempo e qualidade; quem a trata como substituto entrega o negócio a uma máquina que nunca esteve à frente de um cliente. O que a IA nas vendas já faz bem no processo comercial A venda propriamente dita, a conversa com o cliente, ocupa uma fatia surpreendentemente pequena da semana de um comercial; o resto vai para pesquisa, escrita, relatórios e preparação. É exatamente nesse trabalho à volta da venda que a IA nas vendas já faz diferença. Cinco usos concretos, ao alcance de qualquer equipa: Preparação de reuniões e pesquisa do cliente.… [ Ler mais… ]
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Os Líderes Nascem ou São Feitos? O Mito Que Ainda Trava a Liderança Comercial
As empresas escolhem a pessoa errada para chefiar as suas equipas 82% das vezes. O número é da Gallup e devia tirar o sono a qualquer administrador: em cada dez promoções a cargos de gestão, mais de oito colocam no lugar alguém sem o talento certo para a função. E, ainda assim, a frase que alimenta este desastre continua viva em muitas salas de reuniões: «ele é um líder nato, vê-se logo». A pergunta «os líderes nascem ou são feitos» acompanha-me há mais de vinte anos de trabalho com as equipas comerciais. Durante muito tempo respondi em tom de brincadeira: todos os líderes que conheci até hoje nasceram. Não conheço nenhum que tenha chegado a este mundo de outra maneira. A piada ainda funciona nas salas de formação. A resposta séria é outra, e os estudos das últimas décadas apontam quase todos no mesmo sentido: os líderes fazem-se. Essa resposta muda tudo na forma como uma PME portuguesa escolhe, promove e desenvolve os seus chefes de vendas. O que os estudos dizem sobre se os líderes nascem ou são feitos O Center for Creative Leadership fez a pergunta a 361 executivos de topo. Os resultados: 52% acreditam que os líderes são sobretudo feitos, 19% acham que são sobretudo natos e 29% dizem que é meio por meio. A posição da própria instituição, depois de décadas de investigação, é clara: as pessoas tornam-se líderes através de experiências que as ensinam a liderar e de esforço intencional. Mais interessante do que a sondagem é o modelo que a CCL usa para explicar como os líderes se fazem, conhecido como 70-20-10: cerca de 70% do desenvolvimento de um líder vem de experiências desafiantes no terreno, 20% vem de relações (chefias, mentores, pares) e apenas 10% vem de formação formal em sala. Repare no que isto significa.… [ Ler mais… ]
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Gestão de território e carteira de clientes: o que já tem vale mais
A maior parte das empresas gasta quase toda a energia comercial a procurar clientes novos. Prospeção, reuniões, propostas, seguimentos. E, ao mesmo tempo, quase nenhuma olha a sério para os clientes que já tem. É aqui que está um dos erros mais caros que vejo nas PME portuguesas. A gestão de território e da carteira de clientes é isto: tratar os clientes que já tem como um ativo a trabalhar, e não como uma lista que fica parada no sistema. É o trabalho comercial mais rentável que existe. E é, quase sempre, o mais esquecido. Neste artigo vou mostrar-lhe como olhar para a sua carteira com método: segmentar os clientes, descobrir o que ainda não lhe compram, decidir onde investir o tempo e medir se está a fazer bem o trabalho. Porque o cliente que já tem vale mais do que o novo Conquistar um cliente novo custa caro. Custa reuniões, propostas, tempo e paciência. Um cliente que já lhe comprou custa muito menos: conhece a empresa, confia na fatura e atende o telefone. Os números confirmam isto. A consultora Bain & Company concluiu que aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode fazer subir os lucros entre 25% e 95%. Vale a pena ler outra vez. O maior salto no resultado não vem de clientes novos. Vem de tratar bem os que já tem. Mesmo assim, é ao cliente novo que damos quase toda a atenção. É mais entusiasmante e dá conversa na reunião de vendas. Só que é o outro, o cliente antigo bem acompanhado, que paga as contas ao fim do ano. Segmente a carteira: contas A, B e C Não pode tratar toda a carteira da mesma maneira. O primeiro passo de qualquer gestão de território a sério é segmentar os clientes. E segmentar bem quer dizer olhar para duas coisas, não só uma.… [ Ler mais… ]
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