BATNA na Prática: o Que Fazer Quando o Seu Plano B É Fraco

O que faz quando o cliente pede mais 6% de desconto e, feitas as contas, a sua alternativa a este negócio é fraca?

Já escrevi aqui sobre como construir o plano B antes da reunião, em cinco passos. Aqui começo onde esse acabava: o trabalho de casa está feito e a resposta não agrada. As oportunidades em carteira são poucas e estão longe de fechar, o cliente pesa demasiado na faturação, ou o produto foi feito à medida e mais ninguém o compra. Existe um BATNA, a melhor alternativa a um acordo negociado, mas é fraco. O termo ficou conhecido com «Getting to Yes», o livro de Roger Fisher e William Ury de 1981.

Um BATNA fraco é desconfortável, mas não decide a negociação sozinho. Há bastante que se pode fazer com ele, desde que não se finja que é forte.

Admitir que o BATNA é fraco, sem o anunciar

Quando a alternativa é má, a tentação é fazer de conta que não é. Fala-se de «outros clientes interessados», menciona-se de passagem um potencial cliente que pediu uma reunião, sugere-se que a capacidade está quase toda ocupada. O problema é que o cliente pode responder da forma mais simples possível: «Então avance com eles.» A partir daí, a negociação muda de assunto: em vez do preço, discute-se como recuar sem perder a face.

Fingir sai mais caro do que não ter alternativa. Sem alternativa, perde-se margem neste negócio. Com uma alternativa inventada e descoberta, perde-se a margem e perde-se a credibilidade para as negociações seguintes, porque o cliente fica a saber que nem tudo o que o comercial diz numa negociação é para levar a sério.

O BATNA fraco admite-se dentro de casa, com a direção, e não se conta ao cliente. O que muda é a forma de preparar a reunião: em vez de gastar energia a sustentar uma história, gasta-se a melhorar o que se tem e a perceber o que tem o outro lado.

O que se consegue melhorar no tempo que há

Antes de mexer na alternativa, convém quantificá-la bem, porque «fraco» muitas vezes quer dizer «assustador», e não é a mesma coisa. Se este negócio cair, o que a empresa perde é a margem que ele deixava, e não a faturação toda. Uma parte dos custos de servir este cliente desaparece com ele, e a capacidade que fica livre pode ser usada noutros clientes. Feita esta conta, o custo de perder o negócio costuma ser menor do que parecia, e um número real assusta menos do que um palpite.

Depois, há coisas pequenas que melhoram o BATNA em poucas semanas. Retomar uma conversa que ficou parada e pedir uma data concreta para a decisão é uma. Perguntar a um cliente atual se quer antecipar uma encomenda prevista para mais tarde é outra. Nenhuma transforma uma alternativa fraca numa forte, mas cada uma tira algum peso a este negócio, e entra-se na sala com menos receio de o perder.

O que não adianta fazer à pressa é enviar propostas a quem nunca foi qualificado, só para ter nomes na lista, ou baixar o preço a outros clientes para fechar qualquer coisa antes da reunião. Essas propostas não são alternativas, e um desconto dado a outro cliente só muda o problema de sítio: a margem perde-se na mesma, noutra conta.

O BATNA do cliente também conta

Um BATNA fraco do seu lado não quer dizer um BATNA forte do outro. O cliente que pede mais 6% também tem de responder à pergunta que o fornecedor está a fazer a si próprio: o que acontece se este negócio não sair?

Para o cliente, mudar de fornecedor raramente se resume a assinar com outro. Obriga a encontrar um fornecedor novo e a confirmar que cumpre, a testar o produto, a ensinar a equipa a trabalhar com ele e a conseguir a aprovação interna para a mudança. Acima de tudo, obriga alguém a assumir o risco de a mudança correr mal, porque quem decide a troca é também quem responde por ela se o novo fornecedor falhar a primeira entrega.

No artigo sobre a ZOPA falei do teto, o valor máximo que o cliente está disposto a pagar, e esse teto depende precisamente disto. Aqui a conta é a que está por trás dele: que alternativa tem o cliente e quanto lhe custa usá-la. Feita esta conta com cuidado, muitas vezes percebe-se que o cliente também prefere não mudar, e que o pedido de 6% serve para testar até onde o fornecedor vai.

Os compradores profissionais conhecem bem o custo de mudar e raramente falam dele, porque é a parte mais fraca da posição deles. Ao negociar com as compras, uma parte do trabalho é tirar a conversa do preço, e o custo de mudar é um dos temas que se podem levantar, com calma e sem ameaças.

Quando se perde no preço, negoceie outra coisa

Com um BATNA fraco, o preço é o pior sítio para negociar. É um número só, fácil de comparar, e cada ponto percentual que se discute lembra ao comercial o que tem a perder. Quando entram outras variáveis, discute-se uma troca, e não um número, e numa troca a força da alternativa pesa menos.

As variáveis que mais vezes ajudam quem tem uma alternativa fraca são estas:

• Prazo do contrato. Um contrato mais longo dá estabilidade e dá tempo para construir alternativas antes da próxima negociação.
• Volume. O desconto só se aplica a partir de uma quantidade, e a cedência paga-se com mais encomendas.
• Âmbito. Retira-se uma parte do serviço, e o preço baixa sem a margem baixar.
• Pagamento. Um desconto em troca de um prazo de pagamento mais curto ou de um adiantamento ajuda a tesouraria de quem vende.
• Exclusividade. Ser o fornecedor único de uma linha de produto torna o fornecedor mais difícil de substituir.
• Revisão. O desconto fica com data de revisão marcada, para não se tornar o preço de referência para sempre.

O critério é simples: cada cedência no preço tem de comprar alguma coisa que reduza a dependência deste cliente ou que proteja a margem nos anos seguintes. Uma cedência que não compra nada é margem oferecida.

O limite não desaparece por a alternativa ser má

O erro mais caro com um BATNA fraco é concluir que, como a alternativa é má, não há limite e qualquer acordo é melhor do que nenhum. Um negócio abaixo do custo de servir o cliente não protege a empresa: ocupa capacidade, ensina o cliente a pedir mais na renovação e deixa a empresa pior do que ficaria sem ele.

O limite decide-se antes de entrar, com a margem calculada e com a direção de acordo. Quando a alternativa é fraca, o limite fica mais baixo do que ficaria com uma alternativa forte, mas existe e escreve-se. Ao lado dele escreve-se também o objetivo: o acordo que se quer, com números.

A investigação ajuda a perceber porque é que o objetivo conta. Em 1996, Joan Brett, Robin Pinkley e Ellen Jackofsky publicaram no International Journal of Conflict Management um estudo sobre o que pode substituir um BATNA. Partiram de um resultado conhecido: quem negoceia com um BATNA consegue melhores resultados individuais, e uma fatia maior do resultado conjunto, do que quem negoceia sem ele. Depois separaram três mecanismos ligados ao BATNA (a alternativa em si, um objetivo específico e a confiança na própria capacidade) e testaram-nos sozinhos e combinados. Segundo o resumo, seis das oito combinações deram resultados individuais mais altos.

Para quem tem uma alternativa fraca, a parte útil do estudo é esta, e a leitura é minha: nem tudo o que o BATNA dá vem da alternativa, e um objetivo concreto, decidido antes, é uma coisa que se pode ter mesmo com um plano B fraco. O estudo deixa também um aviso: a alternativa, quando vinha acompanhada de um objetivo ou da confiança, deu uma fatia maior do resultado, mas também mais negociações sem acordo. Quem entra com um objetivo firme tem de contar com isto: de vez em quando, a negociação acaba sem acordo.

Saber quando sair conta tanto como o limite. A tática de fingir que se abandona a negociação é outra coisa: sair a sério é decidir não aceitar um acordo que deixa a empresa pior. Com um BATNA fraco, esta decisão custa mais, mas, quando as contas estão feitas antes da reunião, toma-se com a cabeça fria.

Sinais de um BATNA fraco, o que fazer e o erro típico

• Poucas oportunidades em carteira, e longe de fechar. O que fazer: quantificar o que realmente se perde (a margem, não a faturação) e retomar as conversas paradas com data de decisão. Erro típico: inventar outro cliente interessado.
• O cliente pesa demasiado na faturação. O que fazer: negociar o prazo do contrato e a revisão, para ganhar tempo para construir alternativas. Erro típico: aceitar qualquer desconto para não arriscar a conta.
• O produto só serve este cliente. O que fazer: estimar o custo que o cliente teria para mudar, que nestes casos costuma ser alto. Erro típico: esquecer que o cliente também depende do fornecedor.
• A direção já conta com este negócio. O que fazer: combinar o limite e o objetivo com a direção antes da reunião, por escrito. Erro típico: descobrir o limite a meio da reunião, ao telefone com o diretor.

Negociar em desvantagem

Qualquer comercial acaba por negociar com um BATNA fraco, e mais vezes do que gostaria. Quando acontece, o cliente costuma ver menos fraqueza do que aquela que o comercial sente, sobretudo se o comercial fez as contas antes da reunião. O que decide até onde se vai é a conta da margem, e essa o cliente não vê.

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E agora?