Abandonar a Negociação: Sabe o Que é um «Abandonar Aparente»?

Quando quem decide se levanta a meio da reunião e sai da sala, o negócio fica em risco. É o que qualquer comercial pensa nesse momento, e é exatamente o que quem saiu quer que ele pense.

Há uma diferença grande entre abandonar a negociação e fingir que se abandona. Abandonar a sério acontece quando o acordo não serve a uma das partes. Fingir é uma tática a que chamo «abandonar aparente», e resulta tão bem que muitas vezes só se dá por ela com as concessões já feitas.

Quem tem poder de decisão sai com uma desculpa plausível e deixa na sala quem não tem mandato para fechar nada. Do lado de cá, para não perder o negócio, começa-se a ceder a pessoas que nem sequer podem dizer que sim.

O que trabalha a favor de quem sai da sala

Quem finge sair conta com três forças ao mesmo tempo: a autoridade limitada, a pressão do tempo e o medo de perder o negócio.

A autoridade limitada dá a quem fica na sala uma posição muito confortável: não pode aceitar nada em nome da empresa, mas também não tem de dar nada em troca. A pressão do tempo vem com o «volto já», que na tática nunca se cumpre, e cada minuto com a cadeira vazia parece mais um sinal de que o negócio está a escapar.

O medo de perder o negócio faz o trabalho mais pesado. Uma cadeira vazia lê-se como desinteresse, e o reflexo de quem vende é mostrar «abertura» antes que o desinteresse se transforme numa recusa. E a urgência de quem sai nem precisa de ser verdadeira para funcionar.

Como reconhecer a tática enquanto está a acontecer

Os sinais costumam aparecer juntos:

• quem decide passa parte da reunião a olhar para o telemóvel e deixa no ar que tem outro assunto urgente;
• a saída chega com uma desculpa difícil de contestar, seja a administração, uma auditoria ou uma chamada que não pode esperar;
• quem fica na sala conversa sobre tudo e evita qualquer compromisso;
• o «são só dez minutos» estica-se sem que ninguém diga quanto falta;
• o regresso traz um recado vago, em vez de um pedido concreto.

Nenhum destes sinais prova nada sozinho, porque as auditorias e as chamadas urgentes também existem. O que denuncia a tática é a combinação, e sobretudo o último sinal: o recado vem vago de propósito, para que seja o comercial a preencher o vazio com uma concessão.

O dia em que negociei com uma cadeira vazia

Já me aconteceu estar do lado de cá desta tática, e não correu nada bem.

Há uns anos, numa outra fase do meu percurso profissional, estava a negociar um contrato grande, com penalizações pesadas por incumprimento. Do meu lado estava eu, como diretor comercial, com o diretor de projetos. Do outro lado, o engenheiro que chefiava a equipa deles e dois colegas.

Começámos a negociar e, de vez em quando, o telemóvel do engenheiro vibrava. Ele olhava para o ecrã com um ar aborrecido, voltava a pousar o telefone virado para baixo e continuava. Ao fim de três ou quatro mensagens, virou-se para nós:

«Como já devem ter percebido, tenho estado a receber mensagens. Peço desculpa, sei que é indelicado, mas temos cá uns auditores esta semana e tenho sido chamado à administração para esclarecer uns pontos em aberto. Já não posso adiar mais. Ficam aqui os meus colegas, continuem a analisar a proposta. Devem ser só uns dez minutos, não mais.»

Os dois colegas não tinham poder para negociar. Falámos do tempo, de futebol e de tudo o que nos veio à cabeça, até que, passados quinze minutos, nos disseram:

«Parece que aquilo afinal está a demorar. Importam-se que vamos ali ver o email? Estamos à espera de mais umas informações. São só uns minutos…»

O que é que haveríamos de dizer? Concordámos e ficámos à espera. Passaram cinco minutos, dez, quinze, até que a porta se abriu outra vez. Para nosso espanto, voltaram só os dois colegas:

«Ainda não sabemos se o engenheiro vai voltar. Ele não ficou muito satisfeito com alguns pontos da negociação e pediu-nos para vermos a vossa abertura para os ultrapassar.»

Foi um abandono, mas só aparente. O engenheiro saiu da sala e deixou lá os dois colegas, a medir até onde estávamos dispostos a ceder. Eu não conhecia a tática, e fui completamente espremido naquela negociação.

E o recado que trouxeram foi a peça mais bem pensada de todas, porque não pedia um preço nem um prazo, pedia «abertura». Quando quem pede abertura não pode decidir nada, a abertura só pode vir do lado de quem vende.

O que fazer quando o decisor sai da sala

A regra de base é não negociar com quem não tem mandato. Travar a conversa parece pouco simpático, e ninguém quer dar a ideia de que também está a abandonar a negociação. Não é preciso dar essa ideia: a conversa continua cordial, e as condições comerciais ficam em pausa até quem decide voltar. Basta uma frase:

«Com certeza, não há problema nenhum. Enquanto esperamos, aproveitamos para esclarecer as dúvidas técnicas da proposta, e retomamos as condições comerciais quando ele puder voltar.»

Se chegar o recado de que o decisor não ficou satisfeito, responda com perguntas antes de pensar em qualquer desconto:

«Obrigado por nos dizerem. Para conseguirmos ajudar, que pontos é que o preocupam, em concreto? E quando estiverem resolvidos, ficam em condições de fechar connosco, ou a decisão volta a ele?»

Enquanto os pontos não tiverem nome, não há concessão para fazer. Uma concessão feita ao vazio não resolve a insatisfação de ninguém, e ainda confirma ao outro lado que a saída resultou.

Se o decisor não voltar nesse dia, proponha marcar outro momento com ele presente. E envie a todos, incluindo a quem saiu, um resumo escrito do que ficou acordado e do que ficou pendente: fica muito mais difícil usar o pedido de «abertura» para reabrir pontos já fechados.

A prevenção começa antes da reunião

A melhor defesa é saber de antemão quem decide e com que alçada. Na marcação da reunião, ou logo nos primeiros minutos, uma pergunta resolve o assunto sem criar mal-estar:

«Para aproveitarmos bem o tempo de todos, quem é que vai estar presente do vosso lado, e quem é que tem a última palavra sobre as condições?»

Não sou o único a defender que esta pergunta se faça antes de discutir condições. Num artigo do Program on Negotiation da Harvard Law School, recorda-se que os autores de Getting to Yes (Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton) recomendam esclarecer a autoridade da outra parte para assumir compromissos antes de negociar o conteúdo do acordo. Segundo o artigo, é uma forma de travar uma tática comum: a outra parte revela, já no fim, que precisa de aprovação «lá de cima» e volta depois a pedir mais concessões.

Aliás, saber quem assina é das primeiras coisas a apurar na qualificação de oportunidades. Na reunião de negociação, a pergunta serve para confirmar que nada mudou desde então.

As versões de hoje: a videochamada e o email da administração

Numa videochamada, a saída encenada custa um clique: «Tenho de entrar noutra chamada, mas a equipa fica convosco.» A câmara desliga-se, e fica no ecrã uma equipa sem autorização para fechar nada. A resposta é a mesma da sala.

Há ainda a versão por email, em que ninguém precisa de sair da sala: «A administração não ficou satisfeita com alguns pontos e pediu-nos que avaliássemos a vossa disponibilidade para os rever.»

Nesta versão, o decisor não tem cara. Esconde-se atrás de uma entidade, sem nome e sem pontos concretos, e deixa ao comercial o trabalho de adivinhar quanto vale a insatisfação. Um número enviado nesta fase é uma concessão feita a quem ainda nem disse o que quer. O caminho é dar nome e conteúdo ao pedido:

«Agradecemos a resposta. Podem indicar-nos que pontos é que a administração quer ver revistos e quem vai tomar a decisão final? Se for mais simples, falamos diretamente com essa pessoa.»

Sobre as regras da negociação por email, há mais no artigo da negociação win-win. Aqui interessa uma coisa só: a resposta a esse email é uma pergunta, não um número.

Quando abandonar a negociação é mesmo a decisão certa

Nada disto quer dizer que abandonar a negociação seja sempre teatro. A diferença está na intenção e no que se diz ao sair. A saída encenada vive de uma desculpa plausível e de um recado vago, pensados para que o outro lado ceda sem ninguém lhe pedir nada. Abandonar a negociação de verdade é explicar sem rodeios porque é que o que está em cima da mesa não serve, e o que teria de mudar para valer a pena voltar a falar.

Também há decisores que têm mesmo de sair a meio, e a versão honesta cabe numa frase: «Peço desculpa, tenho de sair. Paramos aqui as condições e retomamos quando eu puder estar presente.»

E do lado de quem vende? Invocar um limite real de alçada é legítimo. Encenar uma saída para obter concessões é outra conversa, e no meu entender é mau negócio: o cliente que percebe o teatro lembra-se dele nas negociações seguintes.

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E agora?

Uma cadeira vazia não custa nada a quem se levanta. Quem paga é quem fica na sala e tenta preencher o vazio com concessões, quando bastava esperar, com toda a simpatia, que a pessoa certa se voltasse a sentar.