Plano Comercial 2027 Numa Página: a Conta que Falta Fazer

Uma empresa fatura 2 milhões de euros em 2026 e quer chegar aos 2,2 milhões em 2027. Na reunião de planeamento, alguém faz a conta à frente de todos: faltam 200 mil euros de negócio novo. Cada negócio novo vale, em média, 20 mil euros, e de cada quatro propostas sai uma venda. São 10 negócios e 40 propostas. Com quatro comerciais, dá 10 propostas por comercial no ano inteiro, menos de uma por mês. A sala respira de alívio.

O pressuposto da conta está errado, e o plano comercial 2027 que nasce dela também. Parte do princípio de que os 2 milhões deste ano voltam todos no próximo. Basta que 10% da carteira saia (um cliente que muda de fornecedor, dois contratos que acabam, um cliente grande que corta as compras para metade) para já não faltarem 200 mil euros, mas 400 mil. São 20 negócios e 80 propostas, ou seja, 20 por comercial. O ritmo de cada um passa de menos de uma proposta por mês para quase duas. O plano que parecia folgado precisa do dobro do trabalho, e ninguém o disse na reunião.

A conta que vem antes do objetivo

Nos planos comerciais que me chegam às mãos, o número que mais vezes falta é quanto se vai perder da carteira. A falta raramente é esquecimento: escrever esse número obriga a olhar para clientes concretos e a admitir que alguns não vão estar cá daqui a um ano, e isto é desconfortável numa reunião em que todos querem sair com ar otimista.

Só que o objetivo de faturação não diz o que é preciso vender. Diz onde se quer chegar. O que é preciso vender é a diferença entre o objetivo e o que fica da carteira de hoje:

o que falta conquistar = objetivo de 2027 − (faturação de 2026 − o que se perde da carteira)

No último artigo sobre planeamento escrevi sobre o levantamento que se faz antes do plano: de onde veio o negócio deste ano e o que já não vai servir. Com o levantamento feito, escreve-se o plano, e esta é a conta a fazer antes de qualquer outra.

Porque é que o plano comercial 2027 deve caber numa página

Um plano de trinta diapositivos tem espaço para tudo, e é esse o problema. Cabe lá a aposta nova, a aposta antiga que nunca chegou a ser cortada, o projeto do administrador e o evento anual de que ninguém sabe dizer que negócio trouxe. Como cabe tudo, não se escolhe nada, e em março ninguém se lembra do que lá está.

Uma página obriga a escolher. Se só há lugar para três apostas, a quarta tem de entrar no lugar de outra. Se só há lugar para três riscos, discute-se quais são os três que mais podem atrasar o ano. E uma folha em cima da mesa consulta-se. Uma apresentação guardada numa pasta partilhada abre-se no dia em que foi feita e no dia em que alguém pergunta porque é que o ano correu mal.

A ferramenta Plano Comercial 2027 numa Página que preparei para isto organiza a folha em cinco blocos. Percorro-os um a um, porque cada bloco obriga a uma escolha que os planos longos costumam adiar.

Bloco 1: a quem se vende, e a quem não

O primeiro bloco descreve o mercado-alvo: o setor, a dimensão e a região dos clientes que interessam, e a razão por que estes clientes escolhem a empresa.

A linha que faz a diferença é a última: o que fica de fora. Que clientes e que negócios não se procuram em 2027, mesmo que apareça uma oportunidade tentadora. Escrevê-la custa, porque parece que se está a deitar dinheiro fora. Na prática, é o que protege as apostas. Cada proposta feita a um cliente que não interessa é tempo tirado a um que interessa, e uma equipa de quatro comerciais não tem tempo para tudo.

Se a equipa não consegue dizer em que clientes não vai investir, ainda não decidiu em quais vai.

Bloco 2: três apostas, cada uma com dono e data

As apostas são as escolhas em que se concentra o esforço de crescimento: um segmento novo, um produto que se quer levar a clientes atuais, um canal que ainda não se explorou. Três é um limite prático, sem ciência nenhuma por trás. A equipa e o orçamento não chegam para dez, e uma lista longa é só uma forma educada de adiar a escolha.

Cada aposta leva três coisas escritas ao lado: quanto deve trazer em 2027, em euros; quem é o responsável, com nome, e não «a equipa comercial»; e o que tem de estar feito até 31 de março, para que no final do primeiro trimestre se saiba se a aposta está a andar ou se ficou no papel.

Depois vem a pergunta que separa um plano de uma lista de desejos: a soma das três apostas cobre o que falta conquistar? No exemplo do início, as apostas têm de somar 400 mil euros. Se somam 250 mil, faltam 150 mil, e o plano tem de dizer de onde vêm. Existem três saídas: reforçar uma aposta, trocar a mais fraca por outra com mais alcance, ou baixar o objetivo. Qualquer uma delas custa menos agora do que em junho, com o ano a meio e a diferença ainda por cobrir.

Bloco 3: seis números e três contas

O bloco dos números é curto de propósito. Seis números chegam: a faturação prevista para o fim de 2026, o objetivo de 2027, o que se perde da carteira, o número de comerciais, o valor médio de um negócio novo e a taxa de fecho (de cada cem propostas, quantas dão negócio).

Com estes seis números e o valor das apostas do bloco 2, saem as três contas que interessam: o que falta conquistar, se as apostas o cobrem e quantas propostas tem de fazer cada comercial por mês para lá chegar. A terceira é a que costuma mudar a conversa, porque traduz um objetivo de faturação, que é abstrato, num ritmo de trabalho, que é concreto. Uma equipa olha para «2,2 milhões» e não sente nada. Olha para «quase duas propostas novas por mês, por comercial» e percebe logo se o plano é realista.

Também convém olhar para fora antes de fechar os números. O Banco de Portugal projeta, no Boletim Económico de outubro, que a economia portuguesa cresça 2,3% em 2026 e abrande para 1,8% nos anos seguintes. O número não se copia para o plano de uma empresa, que tem o seu mercado e a sua carteira, mas serve de aviso: um objetivo que conta com o mercado a puxar pela faturação está a contar com um mercado que vai puxar menos.

Bloco 4: o ritmo de revisão

Um plano sem data de revisão fica na gaveta. Este bloco diz quando se olha para o plano e, mais importante, o que se decide cada vez que se olha.

A ferramenta sugere um ritmo, que cada empresa ajusta ao seu ciclo de venda. Na revisão semanal, olha-se para as propostas e as reuniões de cada comercial, e sai-se com uma decisão e um responsável. Na mensal, compara-se cada aposta com o valor previsto e decide-se o que muda. Na trimestral, decide-se o que se mantém e o que se corta, aposta a aposta. É a que pesa mais, porque é nela que se tira uma aposta do plano e se coloca outra no lugar.

Convém que as datas fiquem no calendário de toda a equipa antes de o ano começar, longe dos feriados e das pontes que o Calendário Comercial 2027 assinala.

Bloco 5: os riscos, com a resposta já decidida

O último bloco tem três linhas. Em cada uma, o que pode correr mal e o que se faz se acontecer. Os riscos de um plano comercial raramente são surpresas: o cliente que representa um quinto da faturação, o comercial que pode sair, a aposta que depende de um produto que ainda não está pronto.

Escrevê-los obriga a decidir a resposta enquanto há tempo para pensar, e não quando o problema já chegou. Se o maior cliente reduzir as compras, que aposta é reforçada? Se o comercial sénior sair, quem fica com a carteira dele na primeira semana?

A folha não é o fim do trabalho

Escrever a página é rápido. O que leva tempo é chegar às escolhas que lá vão estar, e por isso compensa escrevê-la com a equipa. São os comerciais que sabem que clientes andam a pedir propostas a outros, e têm opinião sobre as apostas que são realistas. Um plano comercial 2027 que ajudaram a escrever é mais fácil de defender em março.

Comece pela linha que quase ninguém escreve. Quanto da carteira de 2026 não vai estar cá em 2027? Com esse número escrito, o objetivo passa a ter uma conta por trás, e as três apostas ficam com um valor concreto para cobrir.

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E agora?