Etiqueta: Liderança Comercial
Liderança Situacional: Lidera Todos com a Mesma Batuta?
Lidera o vendedor que entrou há três meses da mesma forma que lidera o veterano com quinze anos de casa? A mesma reunião, o mesmo controlo, a mesma liberdade para decidir? Costumo colocar esta pergunta a diretores comerciais e a resposta mais comum é um silêncio pouco confortável. A liderança situacional existe precisamente para desfazer este desconforto: cada pessoa da equipa está num ponto diferente do caminho, e tratar todos exatamente da mesma forma parece justo, mas na prática trava uns e abandona outros. A batuta única é confortável para quem lidera, mas a fatura aparece espalhada pelos resultados: o júnior que não arranca, o intermédio a marcar passo, o veterano que cumpre sem entusiasmo e o melhor vendedor que atende chamadas de recrutadores. São quatro problemas diferentes e uma batuta só. De onde vem a liderança situacional O modelo não é meu, e digo-o com todas as letras. A liderança situacional foi criada por Paul Hersey e Ken Blanchard no livro «Management of Organizational Behavior», publicado no final dos anos sessenta, e continua a ser ensinada em todo o mundo por organizações como o Center for Leadership Studies, fundado pelo próprio Hersey. O que fazemos nos nossos projetos de formação de liderança é adaptá-la à vida real das equipas comerciais portuguesas, com objetivos mensais em cima da mesa. O modelo faz, para cada pessoa da equipa, duas perguntas. A primeira: sabe fazer? É a competência, a experiência. A segunda: quer fazer e acredita que consegue? É o empenho, feito de vontade e de confiança. Ao cruzar as duas respostas, o líder encontra quatro situações possíveis e, para cada uma, um estilo diferente: dirigir, formar, apoiar ou delegar. Na prática, cada uma destas situações tem um rosto que vai reconhecer na sua equipa. Vamos conhecê-los, um a um. O novato cheio de vontade e sem experiência Entrou há pouco tempo, quer mostrar serviço e acredita que vai correr tudo bem.… [ Ler mais… ]
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Os Líderes Nascem ou São Feitos? O Mito Que Ainda Trava a Liderança Comercial
As empresas escolhem a pessoa errada para chefiar as suas equipas 82% das vezes. O número é da Gallup e devia tirar o sono a qualquer administrador: em cada dez promoções a cargos de gestão, mais de oito colocam no lugar alguém sem o talento certo para a função. E, ainda assim, a frase que alimenta este desastre continua viva em muitas salas de reuniões: «ele é um líder nato, vê-se logo». A pergunta «os líderes nascem ou são feitos» acompanha-me há mais de vinte anos de trabalho com as equipas comerciais. Durante muito tempo respondi em tom de brincadeira: todos os líderes que conheci até hoje nasceram. Não conheço nenhum que tenha chegado a este mundo de outra maneira. A piada ainda funciona nas salas de formação. A resposta séria é outra, e os estudos das últimas décadas apontam quase todos no mesmo sentido: os líderes fazem-se. Essa resposta muda tudo na forma como uma PME portuguesa escolhe, promove e desenvolve os seus chefes de vendas. O que os estudos dizem sobre se os líderes nascem ou são feitos O Center for Creative Leadership fez a pergunta a 361 executivos de topo. Os resultados: 52% acreditam que os líderes são sobretudo feitos, 19% acham que são sobretudo natos e 29% dizem que é meio por meio. A posição da própria instituição, depois de décadas de investigação, é clara: as pessoas tornam-se líderes através de experiências que as ensinam a liderar e de esforço intencional. Mais interessante do que a sondagem é o modelo que a CCL usa para explicar como os líderes se fazem, conhecido como 70-20-10: cerca de 70% do desenvolvimento de um líder vem de experiências desafiantes no terreno, 20% vem de relações (chefias, mentores, pares) e apenas 10% vem de formação formal em sala. Repare no que isto significa.… [ Ler mais… ]
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Coaching de Prospeção: Como o Líder Treina a Equipa a Encher o Funil
O gestor comercial que se queixa de que a equipa não faz prospeção suficiente costuma ter razão. O problema é que, na maioria dos casos, nunca ensinou ninguém a fazê-la. Cobra números todas as segundas, pergunta «então, quantas chamadas fizeste?», franze a testa quando o funil está vazio, e chama a isto liderança. Não é. É contabilidade. O que falta na maioria das equipas não é pressão, é coaching de prospeção: alguém que se sente ao lado do comercial, perceba onde ele encrava e treine a competência em vez de exigir só o resultado. Gerir atividade não é treinar capacidade Gerir atividade é olhar para os números e cobrar. «Fizeste 20 chamadas? Só 12? Faltam 8.» É útil, é preciso, mas é o trabalho de um polícia de trânsito: multa quem passa o sinal, não ensina ninguém a conduzir. Treinar capacidade é outra coisa. É perceber porque é que o comercial só fez 12 chamadas. Se calhar não sabe a quem ligar. Se calhar tem uma lista de contactos que é um cemitério de nomes velhos. Se calhar liga, leva com uma objeção logo à entrada, encolhe-se, e passa a manhã afogado em tarefas administrativas para não voltar a pegar no telefone. A cobrança, sozinha, nunca chega aqui. Fica-se pelo número. E o número, sozinho, é um sintoma, nunca um diagnóstico. Um líder comercial que só sabe cobrar atividade está a exigir o resultado sem nunca ensinar o método. Às vezes corre bem: há sempre um ou outro comercial que se treina sozinho. Mas a maioria fica à espera de D. Sebastião, de que a prospeção lhe caia no colo. Não cai. A prospeção é uma competência, não um traço de personalidade. E competências treinam-se. Ninguém nasce a saber construir uma lista, escrever uma primeira mensagem que não vá para o lixo, ou aguentar um «não tenho tempo» sem desligar em pânico.… [ Ler mais… ]
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Plano de comissões: como pagar para vender o que a empresa quer
Um plano de comissões não serve para a equipa vender mais. Serve para a equipa vender aquilo que a empresa precisa de vender. Parece a mesma coisa. Não é. E a diferença aparece toda na conta ao fim do ano. A maioria dos planos premeia só o volume: quanto mais se fatura, mais se ganha. Soa justo e é fácil de explicar. O problema é que a equipa faz exatamente aquilo que o plano paga. Se o plano paga faturação, a equipa traz faturação, mesmo à custa da margem. Este artigo é sobre como desenhar um plano que puxa a equipa na direção da estratégia, e não contra ela. A equipa vende aquilo que o plano de comissões premeia Comece por aqui, porque é a regra que muda tudo: uma equipa comercial vende aquilo que o plano premeia. Nem mais, nem menos. Se o plano paga por faturação, os comerciais trazem faturação, custe o que custar à margem. Se paga por unidades, despacham as unidades mais baratas, que saem mais fácil. Não é má vontade. É bom senso da parte deles: cada um faz aquilo por que é pago. Pense num plano que paga sobre a faturação bruta. O que é que a equipa vai fazer? Ir atrás das encomendas grandes de produto simples, as de margem esmagada, que fazem a faturação crescer depressa. E deixar de lado o produto técnico, o pedido pequeno mas rentável que dá trabalho a acompanhar. Ninguém pega na venda que dá mais trabalho, porque esse trabalho não é pago. E a culpa não é dos comerciais. É do plano. ▶ AVISO À NAVEGAÇÃO Antes de mudar seja o que for, faça a pergunta que dói: se um comercial quiser ganhar o máximo possível, sem pensar na empresa, o que é que o plano o leva a fazer?… [ Ler mais… ]
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Reuniões Individuais (1:1) com a Equipa Comercial: o Ritmo que Sustenta Resultados
A reunião mais importante que um gestor comercial tem com a sua equipa é, quase sempre, a que menos vezes acontece. Não é a de pipeline, com toda a gente à volta da mesa a olhar para os números. É a outra: a conversa a sós com cada vendedor, sobre ele e não sobre a carteira. As reuniões individuais, ou 1:1, são o ritmo de gestão que separa as equipas que crescem das que andam à deriva. E a maioria dos gestores anda meses sem as marcar, sempre com a mesma desculpa: «não tenho tempo». É disso que falamos hoje. As reuniões individuais não são reuniões de pipeline Vamos começar por desfazer a confusão mais comum, porque é a mãe de quase todos os erros. A reunião de pipeline serve para olhar para os números. Que negócios estão abertos, em que fase, com que probabilidade e quando é que isto fecha. É uma reunião sobre o trabalho. Necessária, importante e normalmente coletiva, com toda a equipa à volta da mesa a olhar para o mesmo painel. As reuniões 1:1 são outra coisa. São reuniões sobre a pessoa que faz o trabalho. Não é um interrogatório de números, é uma conversa de desenvolvimento. Onde é que ele está a tropeçar? Que obstáculo posso eu remover? O que é que ele precisa de aprender para dar o salto seguinte? O que o tira do sério? Quando se misturam as duas, perde-se a reunião 1:1. E perde-se sempre da mesma maneira: a conversa cai nos números, o comercial põe-se na defensiva e aquilo que devia ser coaching transforma-se num ponto de situação falado. O comercial sai dali a sentir-se fiscalizado, não acompanhado. E na semana seguinte já anda a rezar para que a reunião seja cancelada. ▶ AVISO Se a sua reunião individual termina sempre a falar do forecast, não é uma reunião 1:1: é uma reunião de pipeline disfarçada.… [ Ler mais… ]
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A Arte de Delegar: O Guia do Líder Comercial
Quando foi a última vez que delegou uma tarefa a sério? Não falo de pedir a alguém que atualize uma folha de cálculo. Falo de entregar uma conta, uma negociação, uma decisão — e deixar a pessoa levá-la até ao fim, sem andar permanentemente em cima dela. Como costumo dizer, a arte de delegar diferencia os líderes dos seguidores. Mas, no meu contacto diário com equipas comerciais, descobri uma coisa curiosa: os chefes de vendas são, de longe, dos piores a delegar que conheço. E têm sempre a mesma desculpa pronta: «Eu faço isto mais depressa do que o tempo que demoro a explicar.» Como deve imaginar, é precisamente essa frase que os mantém presos. Venha daí nesta viagem. Porque é que os chefes de vendas são dos piores a delegar A maioria dos diretores comerciais não foi escolhida por saber liderar. Foi promovida por vender muito. E o que fazia deles bons vendedores — controlo, velocidade, instinto, mão em tudo — é exatamente o que faz deles maus líderes. Ninguém lhes ensinou a arte de delegar. Ensinaram-lhes a arte de fechar. Há uns anos largos, acompanhei um diretor comercial de uma empresa de distribuição no norte do país. Vendedor brilhante, dos melhores que vi a trabalhar. Sempre que um negócio aquecia, dizia ao comercial da conta: «Deixa, eu entro nessa reunião contigo. Tu vês como se faz.» Adivinhe o que aconteceu. Ao fim de dois anos, tinha uma equipa de espetadores. Negócio grande? Esperavam por ele. Objeção difícil? «O chefe é que sabe.» Quando lhe perguntei porque não largava o fecho dos negócios, respondeu-me sem pestanejar: «Se eu não for, perdemos.» E o pior é que tinha razão. Mas tinha razão porque nunca tinha deixado ninguém aprender a fechar. Tinha construído, com as próprias mãos, a sua prisão. ▶ DICA O ex-top-vendedor não delega porque faz mais depressa.… [ Ler mais… ]
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Tracker de 1:1: Reuniões que Geram Ação (Template Editável)
Estrutura os teus 1:1 para gerar ação e regista compromissos. Preenche, exporta em PDF e fica guardado. Grátis.
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A paixão por vender: a arte de quem ama, vs o suplício de quem aguenta
Aqui há uns anos largos, num jantar de fim de formação com uma equipa comercial de uma seguradora, fiz a pergunta que costumo fazer sempre que o ambiente já está descontraído: «Quem aqui, sinceramente, ainda gosta de vender?» Éramos doze à mesa. Levantaram a mão três. Os outros nove olharam para o prato como se a sopa tivesse, de repente, ficado interessantíssima. Foi nesse momento que percebi, com clareza brutal, que a paixão por vender tinha desaparecido daquela sala. E que aquela equipa ia continuar a cumprir objetivos durante mais um ano ou dois, até que um deles, o melhor, ia sair para outro lado, e os outros oito iam ficar a aguentar. Existe uma diferença enorme entre amar vender e aguentar vender. E não é uma diferença académica: é a diferença entre construir uma carreira ou arrastar uma profissão. Entre acordar com vontade de pegar no telemóvel ou acordar com aquela sensação no estômago de quem sabe que tem três reuniões e nenhuma delas o entusiasma. A paixão pelo ato, não pelo produto Quero deixar isto claro logo no início, porque é a primeira confusão que aparece sempre que falo deste tema em formação: a paixão por vender não é a paixão pelo produto. São coisas diferentes. E confundir as duas é a forma mais rápida de partir uma carreira comercial ao meio. Quem ama o produto fica preso a ele. Quando o produto envelhece, quando o mercado muda, quando a empresa pivota a oferta, esse comercial entra em crise existencial. Já vi acontecer dezenas de vezes. «Mas eu acreditava tanto naquela máquina…» Eu sei. Mas a empresa deixou de a fabricar e o mundo seguiu em frente. Você é que ficou parado. Quem ama o ato de vender é diferente. Essa pessoa pode trocar de empresa, de setor, de produto, de mercado, e a paixão segue com ela.… [ Ler mais… ]
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Recrutar um comercial em 2026: o guia honesto para contratar bem
Recrutar um comercial em 2026 é a decisão mais cara que um diretor comercial toma. E quase ninguém o faz com método. Aqui há uns anos largos, já na Ideias e Desafios, decidi recrutar um comercial novo e contratei um candidato com currículo de sonho: quinze anos de experiência, três multinacionais, cinco línguas, números brilhantes nos últimos três empregos. Bati palmas. Assinámos contrato numa terça-feira. Na sexta-feira da semana seguinte percebi que tinha cometido um erro caro. O homem era bom, mas para outra empresa, não para a nossa. Tinha sido contratado para abrir mercado, e a única coisa que sabia fazer era proteger as contas existentes. Aguentou três meses. Saiu sem ressentimento. A fatura do tempo perdido, essa, ficou comigo. É chato. Mas é necessário dizer: recrutar um comercial continua a ser a decisão mais cara que um diretor comercial toma. E em 2026, com social selling, IA no processo e uma geração que muda de emprego de dois em dois anos, errar custa ainda mais. Venha então daí nesta viagem. Vamos separar o que mudou do que continua igual desde sempre. Antes de recrutar um comercial, defina o que a empresa precisa A primeira pergunta a fazer não é “onde encontro um bom comercial?”. É outra. E quase ninguém a faz com honestidade: De que é que o meu negócio precisa, em termos comerciais, nos próximos 18 meses? Pense comigo. Existem empresas que precisam de alguém para abrir portas novas, ir para a rua, fazer prospeção a frio e aceitar levar com a porta na cara dez vezes por dia. Existem outras que precisam exatamente do oposto: alguém para tratar uma carteira de clientes fidelizados que demora cinco anos a construir e três minutos a perder. São dois animais completamente diferentes. Confundir os dois é o erro mais frequente que vejo em mais de duas décadas a formar equipas comerciais.… [ Ler mais… ]
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Burnout Comercial: Como Detetar e Travar a Quebra Antes da Quota
Este artigo é para o diretor comercial, o responsável de vendas, o CEO de PME que faz também as vezes de chefe de vendas. Não é sobre psicologia clínica nem sobre colocar fruta na sala. É sobre deteta…
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