Negociação
Comité de Decisão: Como Negociar Quando Quem Decide Não É Uma Pessoa Só
13 pessoas, em média, participam numa decisão de compra dentro da empresa cliente, e 89% das compras envolvem dois ou mais departamentos. Os números vêm do comunicado com que a consultora Forrester apresentou, em dezembro de 2024, o relatório «The State of Business Buying». O mesmo comunicado traz outro número que convém ter presente: 86% das compras entre empresas ficam paradas a dada altura do processo. A este grupo chama-se comité de decisão: as pessoas de uma empresa que, em conjunto, decidem uma compra. Costuma incluir o departamento de compras, quem vai usar o que se compra, quem paga (o financeiro), quem decide em última instância (a direção) e, com frequência, quem trata da informática ou do jurídico. Raramente se sentam todos à mesma mesa com o comercial, e é aí que começa o problema. O erro que mais vejo nas negociações com um comité de decisão é tratar o grupo como se fosse uma pessoa: uma proposta, um argumento, um interlocutor. O comercial negoceia bem com quem tem à frente, sai da reunião convencido, e semanas depois recebe um «decidimos não avançar para já». Quem travou o negócio nunca esteve na sala nem ouviu o argumento: viu um PDF reencaminhado. Quem decide, quem influencia, quem paga e quem usa Antes de negociar com um comité de decisão, convém saber quem faz parte dele. Quatro perguntas chegam: quem assina, quem influencia quem assina, quem paga a fatura e quem vai viver com a solução todos os dias. A mesma pessoa pode ocupar dois lugares, e há lugares que ficam vazios até ao fim. Ao lado de cada nome que sair destas perguntas, escreva o que a pessoa ganha e o que perde com a compra, e também com a mudança de fornecedor, que é uma coisa diferente. A compra resolve um problema, mas a mudança dá trabalho a quem tem de desmontar o que existe, formar pessoas e explicar à direção porque é que o fornecedor anterior já não serve.… [ Ler mais… ]
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Dizer Não ao Cliente: Como Recusar um Pedido e Manter o Negócio
O «não» tem má fama nas equipas comerciais, e boa parte dessa fama é injusta. No fim de uma negociação, o que mais estraga o negócio não é um «não» bem dito, é o «sim» dado à pressa ao último pedido do cliente, para não arriscar a assinatura. E esse «sim» paga-se duas vezes: na margem deste negócio e na renovação seguinte, em que o cliente já parte do que conseguiu agora. Saber dizer não ao cliente sem deitar abaixo a negociação aprende-se e começa por uma coisa que parece estranha: não dizer «não» logo. Primeiro percebe-se o que o pedido tenta resolver, e só depois se responde. Do outro lado da mesa, os compradores sabem que pedir costuma resultar. Em fevereiro de 2020, o RAIN Group, uma consultora norte-americana de formação em vendas, publicou um estudo sobre negociação comercial com as respostas de 449 compradores e 264 vendedores: 88% dos compradores recebem um desconto no acordo final. E, na opinião deles, seis em cada dez vendedores cedem no preço. Mas 62% dos compradores concordam que têm flexibilidade para pagar mais, se o fornecedor demonstrar porque é que vale a pena. Ou seja, quase todos os compradores levam desconto, e a maioria diz ter margem para pagar mais. Os pedidos que aparecem quando o negócio parece fechado O preço está acordado, as condições estão escritas, falta a assinatura, e o cliente pede só mais uma coisa. Os pedidos variam pouco de cliente para cliente: Mais desconto. Pode haver um orçamento que já não estica, ou um diretor a quem o comprador tem de mostrar que conseguiu alguma coisa. Ou é só o hábito de pedir, porque pedir não custa nada. Um prazo de pagamento maior. Às vezes, a tesouraria do cliente está mesmo apertada. Outras vezes, é a forma mais discreta de pedir desconto, porque receber mais tarde também custa dinheiro a quem vende.… [ Ler mais… ]
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Renegociar Preços para 2027: Como Defender a Margem Sem Perder o Cliente
É entre outubro e dezembro que muitos dos seus clientes fecham o orçamento do ano seguinte. Cada rubrica de compras fica com um valor, a administração aprova o total e, a partir daí, qualquer custo imprevisto tem de ser justificado a quem já deu o assunto por encerrado. Quem chega em janeiro com uma tabela nova encontra o orçamento do cliente fechado, e o aumento tem de disputar o pouco dinheiro que ficou por atribuir. A altura certa para renegociar preços com os clientes que já tem é agora, e não quando chega em janeiro uma fatura com um valor que ninguém previu. Falo dos clientes cujo contrato, tabela ou acordo anual se revê para 2027. Há uma relação a proteger e, quase sempre, uma margem que encolheu aos poucos sem ninguém dar por isso. O preço que se decide e o preço que se cobra raramente coincidem. No Global Pricing Study 2025 da Simon-Kucher, um inquérito feito no início de 2025 a mais de 2200 gestores de empresas de 39 setores, as empresas conseguiram em média 43% do aumento de preço que tinham planeado. Em dois anos, esta média desceu cinco pontos percentuais. E 2027 acrescenta uma dificuldade. No Boletim Económico de outubro, o Banco de Portugal projeta uma inflação de 3,1% para 2026 e de 2,4% para 2027. É provável que os seus custos tenham subido este ano, e o cliente vai ler nas notícias que no próximo ano a inflação abranda. Como nota a própria Simon-Kucher, com a inflação a descer, o aumento deixa de se justificar sozinho. Precisa, por isso, de ser preparado cliente a cliente. Renegociar preços começa na carteira, cliente a cliente A tentação é decidir uma percentagem e aplicá-la à carteira inteira. É fácil de explicar à equipa, mas trata da mesma maneira clientes que têm pouco em comum: os que já pagam bem ganham um motivo para ir ver a concorrência, e os que deixam pouca margem continuam a deixar pouca margem.… [ Ler mais… ]
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ZOPA: A Zona Onde o Negócio Vive (e Onde Morre)
Numa negociação há dois números que ninguém diz em voz alta: o mínimo que o comercial aceita e o máximo que o cliente está disposto a pagar. O preço que se pede e o preço que se oferece andam à volta deles. Se o mínimo do comercial está abaixo do máximo do cliente, há negócio possível. Se não está, pode haver reuniões, propostas revistas e muita simpatia, mas não há acordo nenhum à espera no fim. Ao espaço entre esses dois números chama-se ZOPA, a zona de acordo possível, e é lá dentro que o negócio vive. Fora dela, morre, por muito bem que a reunião corra. O conceito não é novo nem é meu. É das primeiras coisas que se ensinam em negociação, e o Program on Negotiation da Harvard Law School explica-o com um exemplo de salários: se um candidato aceita entre 70 000 e 80 000 dólares por ano e a empresa está disposta a pagar entre 65 000 e 75 000, a ZOPA vai dos 70 000 aos 75 000. O que me interessa é o lado prático: como se estima a zona antes de entrar na sala, onde é que o negócio morre e como se alarga sem baixar o preço. A ZOPA explicada com quatro números Pense comigo numa proposta concreta. Os valores são inventados, mas a mecânica é real. Do seu lado há dois números: o preço-alvo, onde gostaria de fechar se tudo correr bem, que aqui são 48 000 €, e o ponto de reserva, o mínimo abaixo do qual o negócio deixa de lhe interessar, que são 41 000 €. Do lado do cliente há outros dois: o teto, o máximo que ele paga antes de ir procurar outra solução, digamos 45 000 €, e o número com que ele vai abrir e que gostava que fosse o fecho, 38 000 €.… [ Ler mais… ]
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Silêncio na Negociação e na Venda: É Mesmo de Ouro?
Quanto tempo consegue ficar calado depois de dizer o preço ao cliente? A maior parte dos comerciais responde «pouco», e o que acontece a seguir é sempre parecido. O cliente olha para a proposta, faz uma pausa para pensar, e é o comercial que quebra o silêncio. Quebra-o com uma explicação ou, pior, com uma cedência antes de tempo. Sempre ouvi dizer que o silêncio é de ouro: em casa, na escola e, com muito menos convicção, em salas de reunião. Escrevi sobre isto há quatro anos e volto ao tema porque, entretanto, mudou a forma como negociamos, e estar calado continua a custar-nos o mesmo. O silêncio na negociação e na venda continua a ser uma ferramenta, e das menos usadas. O receio do silêncio é compreensível: parece um vazio, e um vazio pede para ser preenchido. Quem o preenche primeiro é quase sempre quem vende, e é aí que muitos negócios se perdem, por excesso de argumentos. O silêncio trabalha a favor do comercial em três momentos: a preparação, a reunião e a negociação, sobretudo no fecho. E há um quarto, que há quatro anos pesava menos: o silêncio depois de enviar a proposta. O silêncio na preparação Com que frequência é que se senta, a sério, a preparar uma reunião de venda? Sozinho ou com o telemóvel a vibrar em cima da mesa? Com um guião escrito ou a confiar na intuição? Faço estas perguntas nas formações e as respostas repetem-se: «quando dá», «entre duas chamadas» e «já sei o que vou dizer». Nenhuma delas descreve uma preparação, e a causa é comum às três: o tempo para preparar nunca foi marcado na agenda. Uma boa preparação pesa mais no resultado do que qualquer truque de fecho que circule no LinkedIn. Preparar é fazer o trabalho de casa, e o trabalho de casa faz-se em silêncio: um bloco de tempo sem chamadas, para escrever os passos da venda, a lista de quem vai estar na sala (incluindo quem fala pouco e decide muito) e as perguntas que quer fazer.… [ Ler mais… ]
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Abandonar a Negociação: Sabe o Que é um «Abandonar Aparente»?
Quando quem decide se levanta a meio da reunião e sai da sala, o negócio fica em risco. É o que qualquer comercial pensa nesse momento, e é exatamente o que quem saiu quer que ele pense. Há uma diferença grande entre abandonar a negociação e fingir que se abandona. Abandonar a sério acontece quando o acordo não serve a uma das partes. Fingir é uma tática a que chamo «abandonar aparente», e resulta tão bem que muitas vezes só se dá por ela com as concessões já feitas. Quem tem poder de decisão sai com uma desculpa plausível e deixa na sala quem não tem mandato para fechar nada. Do lado de cá, para não perder o negócio, começa-se a ceder a pessoas que nem sequer podem dizer que sim. O que trabalha a favor de quem sai da sala Quem finge sair conta com três forças ao mesmo tempo: a autoridade limitada, a pressão do tempo e o medo de perder o negócio. A autoridade limitada dá a quem fica na sala uma posição muito confortável: não pode aceitar nada em nome da empresa, mas também não tem de dar nada em troca. A pressão do tempo vem com o «volto já», que na tática nunca se cumpre, e cada minuto com a cadeira vazia parece mais um sinal de que o negócio está a escapar. O medo de perder o negócio faz o trabalho mais pesado. Uma cadeira vazia lê-se como desinteresse, e o reflexo de quem vende é mostrar «abertura» antes que o desinteresse se transforme numa recusa. E a urgência de quem sai nem precisa de ser verdadeira para funcionar. Como reconhecer a tática enquanto está a acontecer Os sinais costumam aparecer juntos: quem decide passa parte da reunião a olhar para o telemóvel e deixa no ar que tem outro assunto urgente; a saída chega com uma desculpa difícil de contestar, seja a administração, uma auditoria ou uma chamada que não pode esperar; quem fica na sala conversa sobre tudo e evita qualquer compromisso; o «são só dez minutos» estica-se sem que ninguém diga quanto falta; o regresso traz um recado vago, em vez de um pedido concreto.… [ Ler mais… ]
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