Venda Complexa: Que Tipo de Problema Tem o Seu Cliente?

A mesma abordagem que fecha uma venda é, muitas vezes, a que afunda a venda seguinte. O comercial é o mesmo, a apresentação também, e o produto não mudou de um cliente para o outro. A diferença está no tipo de problema de cada cliente, e esse raramente vem escrito no pedido de proposta.

É aqui que se perdem muitas propostas: a equipa vende a todos da mesma maneira, com o mesmo guião e a mesma proposta-tipo, quando os problemas dos clientes são de tipos diferentes, porque a relação entre causa e efeito muda de um tipo para outro. A distinção que mais pesa é entre uma venda complexa e uma venda complicada. No dia a dia usam-se como sinónimos, mas descrevem problemas de natureza diferente, e cada um pede uma forma própria de vender.

O que o Cynefin diz sobre causa e efeito

A distinção vem de um modelo de decisão chamado Cynefin (uma palavra galesa), de Dave Snowden. Snowden apresentou-o aos gestores num artigo que escreveu com Mary Boone para a Harvard Business Review, em novembro de 2007, «A Leader’s Framework for Decision Making». O ponto de partida é que contextos diferentes pedem respostas diferentes.

O modelo separa as situações pela forma como causa e efeito se relacionam. Nuns casos, a relação é evidente para qualquer pessoa. Noutros existe, mas só quem percebe do assunto a consegue ver, e há casos em que a resposta só aparece à medida que se experimenta, ou em que não se vê relação nenhuma. O modelo chama a estes casos domínios, e junta-lhes um quinto: a confusão de não saber em qual dos outros se está.

O artigo foi escrito para líderes, não para comerciais, mas a Cynefin Company, a empresa fundada por Snowden, inclui as vendas na lista de áreas em que o modelo tem sido usado. E resume a ideia de uma forma que serve a qualquer equipa comercial: não gastar energia a pensar demais no que é rotina e nunca tentar encaixar o complexo em soluções-padrão.

Os nomes mudaram desde 2007. O domínio a que Snowden e Boone chamavam «simples» chama-se hoje «claro», e o quinto, a «desordem», passou a chamar-se «confusão», nome que Snowden adotou e explicou em 2020.

Domínio claro: o cliente só quer repor o que já compra

O cliente sabe o que quer, já o comprou antes e só precisa de que a encomenda chegue certa e a tempo. Causa e efeito são evidentes para os dois lados. Para este domínio, Snowden e Boone descrevem três passos: perceber a situação, categorizá-la e responder. A resposta certa, muitas vezes, salta à vista, e é aqui que, segundo os autores, faz sentido seguir a melhor prática («best practice»), o procedimento que já deu provas.

Em vendas, seguir a melhor prática significa responder depressa e não complicar. Um cliente que liga para repor stock quer saber o preço e o prazo, e dispensa bem uma reunião de diagnóstico ou uma apresentação sobre a visão da empresa. Quem transforma uma reposição num projeto só complica a vida ao cliente.

O risco deste domínio, na minha leitura, é a rotina adormecer quem vende. O que era claro pode deixar de o ser, porque entrou um concorrente novo ou mudou o interlocutor, e quem só olha para a encomenda não o nota a tempo.

Complicado: há resposta, mas exige diagnóstico

Muitos problemas de clientes têm resposta, só que não é evidente: um custo que ninguém sabe de onde vem, uma decisão de investimento com várias opções, uma integração técnica com peças de fornecedores diferentes. Na descrição de Snowden e Boone, a relação entre causa e efeito existe, mas nem todos a conseguem ver, e pode haver mais do que uma resposta certa. Os passos são perceber, analisar e responder.

Este é o terreno do comercial como especialista. O trabalho é fazer as perguntas de diagnóstico, recolher os dados, analisá-los e chegar a uma proposta fundamentada, com números que o cliente consiga verificar. Como o diagnóstico custa tempo, a qualificação conta muito neste domínio, e há métodos como o BANT e o MEDDIC para decidir se a oportunidade o merece.

O erro típico é saltar o diagnóstico e responder com o catálogo, ou seja, tratar como claro o que é complicado. O cliente percebe logo que a proposta não foi feita para ele. Atenção que um problema destes ainda não é uma venda complexa: é difícil, mas tem resposta.

Venda complexa: ninguém sabe ao certo o que vai acontecer

No uso corrente, «venda complexa» quer dizer uma venda longa, com muitos decisores. Aqui quer dizer outra coisa: um problema complexo pode até ter poucos decisores. O que o define é não se conseguir prever o resultado, porque depende de pessoas, de hábitos e de circunstâncias que a própria compra vai alterar. O caso típico é o do cliente que vai mudar a forma de trabalhar: uma ferramenta nova que mexe na rotina de todos, uma reorganização da equipa, a entrada num mercado em que nunca esteve. E nem o cliente nem o comercial sabem como vai correr.

Snowden e Boone chamam a este domínio o reino dos «unknown unknowns», aquilo que nem se sabe que não se sabe, e já em 2007 diziam que é aí que se passa boa parte da atividade das empresas. As respostas certas não se conseguem descobrir à partida: os padrões aparecem quando se fazem experiências que podem falhar sem estragos. Os passos são sondar, perceber e responder.

Numa venda complexa, sondar quer dizer propor um piloto pequeno, avançar por fases e combinar com o cliente, antes de começar, o que conta como sucesso e o que leva a parar. Sondar implica também não prometer certezas que não existem. Uma boa proposta para um problema complexo diz o que ainda não se sabe e como se vai descobrir.

Como a compra também é nova para o cliente, ajudá-lo a organizar o processo de compra pesa tanto como a proposta.

Caótico: primeiro a urgência, depois a proposta

Alguns clientes chegam em crise: um fornecedor que falhou de um dia para o outro, uma avaria que parou a operação, um prazo que já passou. Neste domínio não há relação percetível entre causa e efeito, e Snowden e Boone dizem que procurar a resposta certa é inútil. Primeiro age-se para repor alguma ordem, depois percebe-se onde há estabilidade, e só então se trabalha para tirar a situação do caos.

O comercial que aparece com uma proposta completa a meio de uma crise está a falar sozinho. A venda, nesse momento, é resolver a urgência: o que se consegue entregar já, quem trata de quê, quando se volta a falar. A proposta de fundo vem depois, quando a situação acalmar, e o caminho que os autores descrevem é passar do caos para o complexo. Por isso, a venda que vem a seguir é muitas vezes uma venda complexa.

Os quatro domínios lado a lado

• Claro. Sinal no cliente: sabe o que quer e já o comprou antes. O que o comercial faz: responde depressa, com a melhor prática, sem complicar. Erro típico: transformar uma reposição num projeto.
• Complicado. Sinal no cliente: o problema tem resposta, mas o cliente não sabe qual é. O que o comercial faz: diagnóstico, análise e proposta fundamentada. Erro típico: responder com o catálogo, sem diagnóstico.
• Complexo. Sinal no cliente: vai mudar a forma de trabalhar e ninguém sabe ao certo o que vai acontecer. O que o comercial faz: piloto pequeno, fases e critérios de sucesso combinados antes. Erro típico: prometer resultados exatos.
• Caótico. Sinal no cliente: está em crise e precisa de uma solução para ontem. O que o comercial faz: resolve a urgência primeiro e vende depois. Erro típico: apresentar uma proposta completa a meio da crise.

Falta o quinto domínio, a confusão: não saber em qual dos quatro se está. A saída que os autores propõem é dividir a situação nas partes que a compõem e atribuir cada uma ao domínio a que pertence. Numa venda, isto significa que a mesma proposta pode ter uma parte clara (a reposição do que já se compra), uma complicada (a integração técnica) e uma complexa (a mudança na forma de trabalhar da equipa).

Nos textos de 2020, Snowden deixa um conselho que serve bem a uma equipa comercial: raramente é seguro passar da confusão diretamente para o claro, e é melhor passar primeiro pelo complicado. Na dúvida entre o claro e o complicado, vale mais fazer as perguntas de diagnóstico do que presumir que o cliente só quer o mesmo de sempre.

O erro de tratar um problema como se fosse outro

O erro que mais custa é tratar uma venda complexa como se fosse complicada. O comercial entrega uma proposta de quarenta páginas, com o retorno do investimento calculado até à última casa decimal, para uma mudança que ninguém consegue prever. O cliente lê, não acredita nos números e tem razão, ou então acredita, assina, e meses depois pede contas de uma promessa que nunca devia ter sido feita.

Outro erro é tratar o claro como complicado: afogar em análise um cliente que só precisava de uma resposta rápida, com reuniões, questionários e uma proposta formal para uma encomenda que se resolvia com um telefonema. O cliente não diz nada, mas da vez seguinte compra a quem lhe dá menos trabalho.

Convém não confundir isto com os estilos de decisão do cliente, que são outra conversa: os estilos falam da forma como cada pessoa decide, e o Cynefin fala da natureza do problema que essa pessoa tem para resolver. O mesmo cliente pode ter um problema complexo num mês e uma simples reposição no mês seguinte.

Vender a todos da mesma maneira poupa tempo na preparação, mas sai caro nas propostas que se perdem. Antes de abrir a proposta-tipo, vale a pena fazer uma pergunta: este cliente tem um problema claro, complicado, complexo ou caótico? A resposta muda a reunião e muda a proposta.

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E agora?