Negociação Win-Win: Mas Como Assim… Todos Ganham?

«Queremos uma parceria em que ganhemos os dois.» A frase é bonita, e vale a pena reparar no que costuma vir logo a seguir: um pedido de desconto.

A palavra parceria entrou no vocabulário comercial e nunca mais saiu. O problema não está na palavra, está no que ela tapa. Para muita gente, negociação win-win passou a ser o nome elegante de uma coisa muito antiga, que é ceder tudo com um sorriso e chamar-lhe relação de confiança.

Para mim, o verdadeiro todos ganham existe, sim. Só que dá bastante mais trabalho do que a frase deixa adivinhar. Exige preparação a sério, limites definidos antes de a conversa começar e coragem para dizer não a horas. Sem estas três coisas, o que fica é um lado a ganhar e o outro a assinar.

O equívoco de dividir a diferença

Comecemos pelo que a maioria das pessoas entende quando ouve a expressão: cada lado cede um pouco e o acordo fica algures entre os dois números. Parece justo, e até resulta, desde que o outro lado tenha começado num sítio razoável.

Dividir a diferença não é um acordo equilibrado, é um acordo preguiçoso. Premeia quem exagerou no número inicial e castiga quem foi honesto logo à primeira.

Uma negociação win-win a sério funciona de outra maneira: cada lado sai com aquilo que mais lhe importa, e quase nunca é a mesma coisa que importa aos dois. Um quer o preço, o outro quer a data de entrega. Um quer garantia alargada, o outro quer previsibilidade de encomendas para organizar a produção. Para trocar assim, é preciso saber o que vale cada peça que se tem na mão, e é aqui que a conversa costuma encalhar.

Ceder sem receber nada em troca não é generosidade nem parceria: é uma transferência de margem, feita com boa educação.

Quem está hoje do outro lado da mesa

Durante muitos anos, o comercial falou sobretudo com quem ia usar o produto. Discutia-se o problema, discutia-se a solução, e o preço aparecia no fim como consequência natural da conversa.

Hoje, em qualquer empresa com alguma dimensão, essa conversa passa pelo departamento de compras. O procurement profissionalizou-se: tem formação em negociação, tem grelhas de avaliação de fornecedores, tem um objetivo anual de poupança escrito num documento e, muitas vezes, um bónus ligado a esse objetivo. Não é nenhum vilão da história. Tem um trabalho a fazer e faz aquilo para que é pago.

O erro não está em negociar com as compras, está em levar para essa mesa a conversa informal que resultava com o utilizador do produto, e depois estranhar o resultado. Uma negociação win-win com um departamento de compras não se improvisa à porta da reunião.

Espreite o que ensinam a quem está do outro lado. O guia de preparação de negociação da CIPS, o instituto que forma profissionais de compras em todo o mundo, diz ao comprador o que fazer antes de entrar na reunião. Estudar o mercado e avaliar a situação financeira do fornecedor, para perceber quanto é que ele precisa daquele negócio. Preparar alternativas e um ponto a partir do qual se levanta da mesa. Decidir de antemão o que pode ceder e o que não cede de maneira nenhuma.

Agora faça a pergunta incómoda: quanto disto é que a sua equipa prepara antes de entrar numa reunião de negociação?

O que decide estas reuniões não é o à-vontade a falar nem os anos de experiência: é saber, antes de entrar, quem precisa mais de quem.

Como distinguir o parceiro genuíno de quem só usa a palavra

A pergunta prática é esta: como se percebe, logo à entrada, se estamos perante uma negociação win-win ou perante um pedido disfarçado de palavras simpáticas?

A boa notícia é que quase toda a diferença se vê cedo: não está no que dizem na primeira reunião, mas no que fazem quando lhes pedimos alguma coisa em troca. O resto confirma-se com o tempo.

Um parceiro genuíno comporta-se assim:

• pergunta pelo problema antes de perguntar pelo preço;
• explica como decide e quem mais decide consigo;
• quando pede uma condição melhor, traz alguma coisa consigo;
• aceita falar do valor total do acordo, e não só do número da última página;
• apresenta prazos verificáveis;
• seis meses depois, continua a cumprir o que prometeu durante a negociação.

Do outro lado, o padrão também é fácil de reconhecer. A palavra parceria aparece sempre antes de um pedido e nunca antes de uma cedência. As concessões viajam todas no mesmo sentido. Cada acordo fechado passa a ser o ponto de partida do pedido seguinte, e o desconto de janeiro passa a ser a referência de fevereiro.

Não são pessoas más. São pessoas que perceberam que a palavra parceria abre carteiras e que a maior parte dos fornecedores não pede nada quando a ouve.

O mapa negocial, ou tudo o que existe para lá do preço

O preço é o que se vê. É também o único ponto da conversa em que aquilo que um ganha, o outro perde na exata medida. Enquanto a negociação viver só ali, não há nenhuma negociação win-win possível: há um bolo do mesmo tamanho e duas pessoas a discutir como se corta.

O mapa negocial serve para trazer o resto para cima da mesa. Assistência técnica e pós-venda, prazos de entrega, garantias, formação da equipa do cliente. Condições de pagamento, stock reservado, rappel no final do ano, exclusividade por região. Um interlocutor único que atende quando é preciso, integração com os sistemas que o cliente já tem.

Se não for o comercial a colocar valor em cada uma destas variáveis, não será o comprador a fazê-lo por ele.

E preparar o mapa não é escrever uma lista bonita na véspera. É atribuir a cada variável duas coisas: quanto vale para o cliente e quanto lhe custa a si. As melhores moedas de troca são as que valem muito para ele e custam pouco à empresa. Quase sempre existem. O que não existe é maneira de as descobrir cinco minutos antes da reunião.

A negociação win-win não sobrevive ao email

Boa parte da negociação de hoje acontece por escrito, e é por escrito que a conversa de parceria se desfaz mais depressa.

O pedido chega a meio da tarde, em duas linhas: «Precisamos de mais 8% para conseguir aprovar internamente. Confirma ainda hoje?» Um email não tem tom de voz nem pausas, e não mostra a cara de quem está do outro lado. Tem um número e um prazo, e os dois trabalham contra si.

Responder ali mesmo, com outro número, é fazer a negociação inteira num só sentido. Ganha-se meia hora e perde-se a única conversa que interessava ter.

Uso duas regras para estes casos. A primeira: pedido escrito não leva número escrito de volta, leva uma pergunta e uma conversa marcada. A segunda: quando a proposta revista seguir mesmo por email, a contrapartida aparece antes do preço e na mesma frase.

Uma resposta assim custa três linhas:

«Consigo analisar esse valor. Antes de responder, ajude-me a perceber duas coisas: o volume anual mantém-se? E o prazo de pagamento pode acompanhar? Tem cinco minutos amanhã?»

O final do trimestre também está no calendário deles

Há uma coisa que muitos comerciais ainda tomam por segredo da casa: o calendário da própria empresa. Quando fecha o trimestre, quando fecha o ano, e a partir de que dia é que a direção começa a perguntar pelos números todas as manhãs.

Um comprador com anos de experiência conhece esse calendário melhor do que alguns diretores comerciais. Sabe que a última semana do trimestre vale descontos que a primeira semana não vale, e tem toda a paciência do mundo para esperar por ela.

Cada desconto dado à pressa no final do trimestre ensina ao cliente uma lição que ele nunca mais esquece: com esta empresa compensa sempre esperar. O negócio deste trimestre entra, e o do trimestre seguinte entra pior.

Eu sei que há trimestres em que o número tem mesmo de entrar, e que ninguém decide com a cabeça fria na última semana desses trimestres. Não lhe vou dizer quantos dias antes deve fechar a conversa, porque o número varia de mercado para mercado. Digo-lhe o critério: se o desconto que está prestes a dar não tem nada a ver com o cliente e tem tudo a ver com a data de hoje, não é uma negociação, é uma corrida contra o relógio. E o relógio ganha sempre.

Dizer não faz parte de um acordo em que os dois ganham

Falta a parte incómoda das conversas sobre parceria: uma negociação win-win precisa de alguém disposto a dizer que o acordo, assim como está, não serve.

Antes de entrar, defina o ponto a partir do qual o negócio deixa de interessar à sua empresa, e escreva-o. Um limite que existe só na cabeça derrete com a primeira pressão e ninguém dá pelo momento em que foi ultrapassado.

Tenha também à mão as suas alternativas, o BATNA de que tanto se fala, que é apenas o melhor que consegue fazer se este negócio não acontecer. Um bom BATNA muda o tom da conversa sem ser preciso levantar a voz. Quem tem para onde ir não vai com sede ao pote.

E um não dado a horas protege duas coisas. Protege a margem, que é o óbvio. E protege a relação, que é o que quase ninguém vê: um acordo que a sua empresa não consegue cumprir sem sofrer acaba mal, e acaba mal já com o cliente dentro de casa.

A negociação win-win vê-se meses depois de assinar

O contrato assinado não prova nada: a prova aparece bem mais tarde.

Volte a olhar para os acordos que fechou no ano passado. O volume prometido apareceu mesmo? Os prazos de pagamento cumprem-se? Continua a ter acesso a quem decide, ou a relação passou a ser tratada por email por alguém que nunca o viu?

Se o acordo continua a fazer sentido para os dois lados, foi mesmo uma negociação win-win. Se um dos lados anda em silêncio a suportar o que não devia, não houve parceria nenhuma, houve uma boa reunião.

Um cliente fiel custa muito a conquistar e perde-se num instante. Quando a relação assenta em seriedade e em contas certas dos dois lados, a fidelização vem por acréscimo. Não é uma estratégia, é uma consequência.

É esta a linha que separa quem tem clientes de quem tem apenas encomendas.

---

E agora?

E da próxima vez que ouvir «queremos uma parceria em que ganhemos os dois», sorria e responda com a pergunta mais barata que há: «Ótimo. O que é que traz para a mesa?»