É normal. Se for como uma grande maioria das empresas a nível internacional, provavelmente terá.
Costumamos dizer em Portugal que quem tem C… tem medo e, de facto, esse é um sentimento que existe muito nas empresas Portuguesas.
Um dos grandes problemas que a Liderança das empresas Portuguesas enfrenta actualmente prende-se precisamente com a falta de apoio ao risco.
Se pensarmos na nossa experiência profissional, poucas são as empresas por onde passamos que apoiam efectivamente as suas equipas e as suas pessoas para que estas corram riscos e saiam fora do quadrado quando pensam em problemas para as situações que enfrentam.
Se fizermos uma análise das empresas Portuguesas, as que têm tido mais sucesso são invariavelmente as que apoiam o risco e, muitas das vezes, o recompensam.
Eu, graças a Deus, tive um chefe, numa das empresas por onde passei muito no início da minha carreira, que me dizia:
“José Almeida, eu quero que erres…
Só não erres é três vezes a mesma coisa, uma vez que isso dá direito a uma ida aos Recursos Humanos.”
Esta perspectiva foi crucial para o meu desenvolvimento profissional nas diversas funções e empresas por onde passei posteriormente.
Se pensarmos no “erro”, o que é que acontece normalmente nas empresas quando as pessoas erram?
Exacto.
Como diz o ditado, passam de bestial a besta, desculpem-me a expressão, com uma velocidade logarítmica.
As pessoas não tomam a iniciativa com medo de errarem e esse medo é de tal maneira forte que muitas vezes as empresas vivem “bloqueadas” à espera que alguém no topo da hierarquia chegue para tomar a esperada decisão.
O problema é que o clima económico actual e a velocidade a que os negócios se processam não se compadece com estruturas piramidais onde a decisão só está centrada no topo.
Se assim for, as empresas não têm a flexibilidade necessária para competir e agir proactivamente ao mundo que as rodeia, em vez de o fazerem de uma forma reactiva, como habitualmente acontece.
As políticas de apoio ao risco que têm sido implementadas nas empresas com que temos trabalhado têm tido diversos incrementos na melhoria organizacional.
Por um lado a chefia começa a ter um maior número de elementos que têm a capacidade de funcionar autonomamente sem si.
O que é fundamental para que a empresa funcione de uma forma mais fluida.
Agora, para que isto aconteça temos de minorar na nossa personalidade algo que é muito latino.
O problema do “EGO”.
Muitas vezes, o ego faz com que achemos que vamos perder poder ao descentralizar as decisões e ao apoiar o risco.
O ego faz com que erradamente achemos que somos menos por já não termos nas nossas mãos o controlo total da equipa e das decisões que as governam.
O ego engana-nos, fazendo-nos pensar que desta forma somos maiores, quando na prática somos piores líderes e gestores, dado que temos uma equipa que não está, de facto, capacitada para levar a cabo as suas funções sem a nossa intervenção.
Como dizia Jack Welch:
“Antes de ser um líder, o sucesso tem a ver com o seu crescimento pessoal.
Quando se torna um líder, o sucesso tem a ver com o crescimento de outros.”
E, de facto, nada é mais verdadeiro.
Ser líder é conseguir que as nossas equipas e empresas obtenham os resultados necessários sem a nossa intervenção.
É muito simples para a maioria dos líderes arregaçarem as mangas e realizarem as tarefas em causa, mas será que isso ajuda a empresa?
Na prática, não.
O tempo que estão a investir nisso poderia ser aproveitado para outras questões, como planeamento, estratégia, acções de charme com grandes clientes, entre outras.
Ao estarem ocupados com todas estas coisas do dia-a-dia, o que acontece é que vivem enterrados no seu negócio, em vez de liderarem e pensarem no seu negócio estrategicamente.
E sua empresa, tem medo de errar?
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