Etiqueta: estrategia
O Que o Trouxe Até Aqui Não o Vai Levar Até Onde Quer Chegar
«O que o trouxe até aqui não o vai levar até onde quer chegar.» A frase adapta o título de um livro de Marshall Goldsmith e Mark Reiter, What Got You Here Won’t Get You There, publicado em 2007. O livro trata dos hábitos que travam líderes que já tiveram sucesso, e não de planos de vendas, mas o princípio aplica-se a uma empresa com a mesma força: aquilo que deu resultado durante anos pode ser o que agora a impede de crescer. Novembro é o mês em que muitas empresas começam a preparar 2027. É também o mês em que o planeamento comercial corre o risco de se fazer da forma mais rápida: pegar no plano deste ano, subir os objetivos numa percentagem, mudar a data no cabeçalho e enviar à equipa. Parece um plano, mas na realidade é uma cópia do plano anterior com números maiores. Antes de começar o planeamento comercial, há um trabalho que poucas empresas fazem com método: o levantamento. Trata-se de olhar para o ano que está a acabar e perceber de onde veio o negócio, porque veio e o que já não vai servir no ano seguinte. Este artigo trata do que vem antes do plano e de como o rever ao longo do ano. O levantamento antes do planeamento comercial O levantamento responde a uma pergunta simples: de onde veio, este ano, cada euro de faturação nova? Não interessa a faturação total, que mistura clientes antigos com contas novas, mas sim o negócio que não existia em janeiro. As origens possíveis são muitas: clientes atuais que compraram mais, recomendações, prospeção da equipa, feiras, parceiros, site, campanhas. Para cada uma, convém saber quanto trouxe em faturação, que parte das oportunidades se transformou em vendas, quanto custou cada venda nova e quanto tempo passou entre o primeiro contacto e a primeira fatura.… [ Ler mais… ]
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Gargalo nas Vendas: Não Está Onde o Procura
Se amanhã a sua equipa tivesse de vender mais 50%, qual era a primeira coisa que pedia? A maioria dos diretores comerciais com quem falo responde o mesmo: mais contactos, mais reuniões, às vezes mais um comercial. É a resposta natural, e muitas vezes é a errada. Qualquer equipa comercial tem um passo do processo que decide o ritmo de tudo o resto. É o gargalo nas vendas, e raramente está na prospeção. Enquanto ninguém o encontra, cada contacto a mais só aumenta a fila de negócios à espera desse passo. Vou mostrar onde costuma estar, como se encontra e o que fazer depois de o encontrar, com uma ideia que tem mais de quarenta anos e continua a fazer falta nas reuniões de vendas. A fábrica de Goldratt e o passo mais lento Em 1984, o consultor Eliyahu Goldratt publicou, com Jeff Cox, um romance passado numa fábrica. Chama-se «The Goal», e o protagonista, Alex Rogo, dirige uma fábrica com o futuro em risco. Ao longo do livro, um antigo professor ajuda-o, à base de perguntas, a descobrir o que está realmente a travar a fábrica. A resposta tornou-se a base da Teoria das Restrições. Num sistema, o resultado final está limitado pelo passo com menos capacidade. Pode acelerar todos os outros, que nada muda: o trabalho só se acumula à porta do passo mais lento. Na formulação do TOC Institute, dedicado à Teoria das Restrições, o que a restrição produz determina, ou limita, o que a organização inteira produz. Uma equipa comercial também é um sistema. Os contactos passam a reuniões, as reuniões a propostas, as propostas a negociações e as negociações a contratos. E num desses passos a capacidade é menor do que nos outros. O gargalo nas vendas raramente está na prospeção A prospeção é o sítio para onde todos olham, porque é o passo mais fácil de contar: contam-se as chamadas, os emails e as reuniões marcadas.… [ Ler mais… ]
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IA na Prospeção: Porque É Que a Ramp Desligou o Agente Que Gerava 30% do Pipeline
Durante anos, 30% de todo o pipeline comercial da Ramp veio de um vendedor artificial construído pela própria empresa. Em dezembro de 2025, a empresa desligou-o. O programa que fechou estava longe de ser uma experiência de laboratório. Quem o anunciou foi o cofundador Gene Lee, numa publicação no LinkedIn, e as razões que deu dizem mais sobre o mercado do que sobre a tecnologia. Para quem anda a pensar em IA na prospeção, ou a receber demonstrações de agentes que prometem marcar reuniões sozinhos, esta meia-volta ensina mais do que muitas apresentações de fornecedores. O vendedor artificial que a Ramp construiu antes do ChatGPT A Ramp, de Nova Iorque, vende cartões de pagamento para as despesas dos colaboradores e o software que as controla. Em 2021, tinha um problema que muitas empresas conhecem bem: só cinco comerciais dedicados à prospeção, a marcar reuniões para os colegas, e milhões de pessoas a quem chegar. No mercado não havia soluções de contacto automatizado que prestassem, por isso a empresa construiu a sua e chamou-lhe OATs, de Outbound Automation Team. Mais tarde, a Ramp usou o ChatGPT ainda em versão de teste, antes do lançamento oficial, para redigir mensagens, classificar as respostas e organizar as caixas de correio dos comerciais. Hoje chamar-se-ia a isto um «AI SDR»: um agente de IA que faz a prospeção sozinho, da primeira mensagem até à reunião marcada. E funcionou, o que poucos diretores comerciais podem dizer de um canal que trabalha sem pessoas. O que levou a Ramp a desligar o que funcionava Gene Lee deu quatro razões: Todos têm a mesma ferramenta. Hoje há dezenas de soluções de contacto automatizado, e todas trabalham com dados parecidos, a que os concorrentes também têm acesso. A equipa cresceu. A Ramp tem agora perto de 500 pessoas em vendas, que ele descreve como excelentes a comunicar e a resolver problemas.… [ Ler mais… ]
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Visão de Futuro: Que Futuro Escolheu para a Sua Empresa?
Estamos em outubro de 2028. A sua equipa comercial fecha o terceiro trimestre acima do objetivo, sem descontos de última hora para lá chegar. Quando um cliente fala dela a outra empresa, diz que é a equipa que responde no próprio dia e que não tenta vender aquilo de que ele não precisa. Os dois comerciais que entraram no ano passado já trazem negócios sozinhos, e a reunião de segunda-feira acaba mais cedo, já sem ninguém a justificar o CRM por atualizar. A pergunta de partida é esta: o que mudou entre outubro de 2026 e outubro de 2028 para tudo isto ser verdade? É assim que começa o exercício de visão de futuro que gosto de fazer com equipas comerciais. Publiquei-o neste blogue em 2021, e esta versão acrescenta o que lhe faltava: o caminho até às decisões dos próximos 90 dias. A visão de futuro escreve-se como se já tivesse acontecido A declaração de visão de muitas empresas está emoldurada na receção, entre a planta e o certificado de qualidade. A equipa passa por ela todos os dias, e poucos dos que lá trabalham saberiam repeti-la. Foi escrita por outras pessoas, em frases gerais, sobre um futuro sem data. O exercício de visão de futuro faz o contrário: a equipa descreve o futuro como se já tivesse acontecido, com data marcada, e explica no passado como lá chegou. Há investigação sobre esta inversão. Em 1989, Deborah Mitchell, J. Edward Russo e Nancy Pennington publicaram no Journal of Behavioral Decision Making um estudo sobre o que acontece quando se explica um acontecimento futuro como se já tivesse acontecido, ou seja, quando se vai à frente no tempo e se olha para trás. Testaram duas coisas: se o acontecimento estava no futuro ou no passado, e se era dado como certo ou como incerto.… [ Ler mais… ]
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Proposta de Valor: Como Diferenciar a Sua Oferta da Concorrência
Faço-lhe uma pergunta simples e quero que responda em voz alta, agora, antes de continuar a ler: o que é que a sua empresa vende? Se a sua resposta começou com “vendemos software de gestão”, “fazemos consultoria financeira”, “somos uma agência de marketing” ou — o meu favorito — “somos líderes de mercado no nosso setor”, tenho uma má notícia para si. Acabou de me dizer o que faz. Não me disse nada sobre o valor que entrega. E essa diferença, que parece subtil, é a diferença entre uma empresa com uma proposta de valor clara e uma empresa que passa a vida a dar desconto. Durante anos vi comerciais brilhantes a perder negócios não porque o produto era pior, mas porque nunca souberam explicar por que razão valia mais. Faltava-lhes uma proposta de valor que o cliente percebesse. Quando não consegue mostrar valor, o cliente só tem uma forma de o comparar com a concorrência: o preço. E a guerra do preço é a única guerra em que ganhar continua a doer. Hoje vamos arrumar isto de uma vez. Vou mostrar-lhe o que é mesmo uma proposta de valor, como construí-la peça a peça com uma ferramenta simples, e como traduzir tudo numa frase que o cliente percebe em dez segundos. O erro comum: confundir o que faz com o valor que entrega Existem milhares de empresas em Portugal a competir a preço sem darem por isso. Não escolheram esse caminho de propósito — caíram nele porque nunca clarificaram a proposta de valor. O sintoma é sempre o mesmo. Pergunte a três comerciais da mesma empresa o que vendem e recebe três respostas diferentes, todas centradas no produto: as funcionalidades, os anos de experiência, a dimensão da carteira de clientes. Tudo verdade. Tudo irrelevante para quem está do outro lado da mesa.… [ Ler mais… ]
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Desafios Comerciais 2026: O Que Preocupa as Equipas de Vendas em Portugal
Quais são os maiores desafios que as equipas comerciais enfrentam em 2026? Neste vídeo, analisamos os resultados do estudo “Desafios Comerciais 2026” da Ideias e Desafios, com dados reais de centenas de empresas portuguesas. Desde a pressão para resultados imediatos até à indecisão dos clientes, passando pela dificuldade em realizar prospeção e a necessidade de formação — descubra onde a sua equipa se encaixa e o que pode fazer para superar estes obstáculos. Descarregue o estudo completo: Desafios Comerciais 2026 Desafios comerciais 2026: notas que ficam por dizer O vídeo lista o que está a mudar. Mas existem três zonas onde as equipas comerciais portuguesas estão a falhar em silêncio — sem que ninguém na empresa nomeie. 3 mudanças no comprador que poucas equipas notaram O comprador B2B passa 70% do tempo a investigar antes da primeira reunião. Quando chega ao comercial, já tem opinião formada. O papel do comercial é validar ou contestar — não educar do zero. Comités de decisão cresceram para 6-10 pessoas. Um único interlocutor já não fecha. Pipeline de vendas moderno mapeia todos os stakeholders desde a primeira reunião. Decisões viraram modo “comité virtual”. Slack, email, reuniões assíncronas. O comercial nunca vê todos os decisores juntos. Estratégia: criar conteúdo que circula bem entre eles (one-pagers, vídeos curtos). 3 competências que pesam mais em 2026 Literacia de dados. Comerciais que leem dashboards e ajustam abordagem em runtime ganham. Quem espera relatório semanal perde. Uso de IA como copiloto. Pesquisa de prospects, draft de emails, análise de transcripts. Coaching comercial em 2026 inclui formar em ferramentas IA, não só em técnicas tradicionais. Comunicação escrita assíncrona. Email + LinkedIn + Slack do cliente. Quem escreve mal hoje vende menos amanhã. O que fazer no próximo trimestre Auditar 5 negócios perdidos no último ano. Procurar padrões: faltou stakeholder, faltou conteúdo, faltou follow-up?… [ Ler mais… ]
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Coaching, Treinar o treinador?
O coaching está na ordem do dia! Existem vários tipos diferentes, desde o Life coaching ao Business Coaching, Wealth Coaching e até Food Coaching. Mas em que consiste, de facto, o coaching? O coaching é um acompanhamento feito a pessoas no sentido de estas desenvolverem todo o seu potencial e atingirem elevados padrões de performance pessoal e/ou profissional. Todos nós em alguma altura da vida fomos “coaches”. Em fases tão diferentes como ao ensinar os nossos filhos a andar de bicicleta, como acompanhar equipas no terreno. Apoiamos, motivamos e acompanhamos o desenvolver das aptidões. Mas seremos verdadeiros coaches? Temos “coaches” nas nossas equipas? Como se poderiam organizar sessões de coaching? Por reconhecermos o impacto que um processo de coaching tem para as empresas, gostamos de transmitir o gosto por esta metodologia, para poderem internamente aplicá-lo eficazmente. Estando orientados para o Business Coaching, acompanhamos empresários, diretores gerais ou comerciais na criação e implementação de estratégias de negócio, em ferramentas de controlo de tempo e cash flow, em dinâmicas de equipas, em apoio comercial e de marketing. No fundo, “business” puro… Mas muitas vezes a equipa participa… e nessas alturas o nosso maior objetivo é poder passar o ambiente de coaching a cada um dos colaboradores. Poderá parecer redundante a um Diretor Comercial reunir com a equipa numa sessão de coaching quando já tem reuniões de vendas internas. Mas estas sessões são diferentes. São orientadas para o aumento da performance de cada um. Faça da sessão de coaching um hábito. Pode ser feita por telefone ou presencial, mas sempre no mesmo dia e à mesma hora; Em vez de saber se as vendas foram atingidas no final do mês, pode saber o que está a ser feito para que sejam atingidas; Não espere pelos problemas, antecipe desde cedo as questões; Oiça a sua equipa; Apoie o risco e motive a independência de cada um; Ajude-os a concentrar-se e a focar-se no que é verdadeiramente importante; Reveja as maiores conquistas da semana ou quinzena e maiores desafios; Demore pouco tempo, 30 minutos ou menos são suficientes para cada sessão; Ajude a sua equipa a pensar “fora da caixa”; Faça as perguntas certas!… [ Ler mais… ]
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Será que de facto “vê” o que acontece na venda?
Quem me conhece mais de perto sabe que sou um apaixonado pelos aspetos mais psicológicos da venda. “O que é isso?”, poderá pensar. Trata-se dos pequenos aspetos que muitas vezes ignoramos e que podem fazer a diferença no dia a dia como vendedor. Nesta categoria situam-se, por exemplo, disciplinas como “Linguagem Corporal”, “Empatia/Rapport”, “Influência”, entre outras. São aspetos que muitos vendedores têm tendência a desconhecer, pois dão muitas vezes privilégio a conhecimentos mais tradicionais da venda como Realizar Reuniões, Negociar, Fechar Negócio, entre outros. Não que uns sejam mais ou menos importantes que os outros. Não é tanto disso que trata este artigo, o que noto diariamente quando trabalho com os vendedores e diretores comerciais das empresas minhas clientes é que estes são os aspetos que menos vezes são incluídos no dia a dia. O que acontece normalmente é que os vendedores, ao ignorarem a formação e treino nestes aspetos menos práticos da venda, fazem com que lhes passe por debaixo do radar muita informação que seria muito útil para conduzirem o processo comercial de forma mais eficaz. O que sabemos hoje em dia é que as palavras que dizem contam muito pouco para a “verdade” da mensagem que transmitimos. Coisas como entoação da voz, expressões faciais, hesitações ou nervosismo no discurso falado são sinais que, sendo lidos corretamente, dão uma outra dimensão à comunicação. Pense no seguinte: não seria bom poder percecionar a dimensão escondida das palavras do seu cliente? Não seria o ideal poder percecionar em quais das propostas poderia de facto investir tempo em vez de andar iludido com negócios que não têm sequer pernas para andar? Um dos grandes problemas que vemos hoje em dia nas equipas comerciais que formamos é que por vezes não existe a mínima noção de quais os processos comerciais em que se deve apostar e quais os que deveriam suavemente ser deixados de lado.… [ Ler mais… ]
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Na estratégia prefere o carrossel ou a montanha russa?
Quando falamos de estratégia, muitos líderes adoravam ter uma montanha-russa quando se sentem no carrossel. Porém, contrariamente ao que se diz, quando mencionamos um carrossel é porque, de facto, a vida nas empresas é muitas vezes um verdadeiro carrossel. Não só andam de cima para baixo, como não vão a lado nenhum e continuam a passar em círculos pelo mesmo lugar. Quer uma prova de que isto acontece? Quantas vezes prometeu a si mesmo ser este o último ano em que não investia em marketing? Quantos meses já passaram desde que as últimas metas pessoais e profissionais que estabeleceu para si ficaram esquecidas na gaveta? Sente que está constantemente às voltas com a sua equipa, sem saber castigar ou sem saber recompensar, e todos os dias se aborrece com as mesmas coisas? Se a resposta a qualquer uma destas questões foi um SIM, então pare o carrossel e saia! A vida nas empresas não tem de ser assim, nem pode ser assim. Mas a montanha-russa não é, no entanto, o destino mais simpático. Não andamos para cima e para baixo no mesmo sítio, mas as subidas e descidas abruptas são perigosas e no final paramos sempre no sítio em que entrámos. Evitar as dificuldades é impossível. Não só raramente as prevemos, como também, ainda que preparados, vacilamos nessas alturas, questionando como, porquê e quando tudo aconteceu. Mas então como escolher a viagem? Quem já praticou rafting poderá entender na perfeição a analogia, mas a quem nunca o fez, deixo algumas considerações importantes: 1. O ponto de partida e chegada são diferentes, sendo que normalmente a partida é suave e podemos chegar a uma meta localizada mais à frente e num local mais amplo, maior; 2. Cada barco leva uma equipa, todos posicionados à direita e esquerda consoante o “jeito” e o timoneiro pode ir à frente ou atrás do barco.… [ Ler mais… ]
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Planear… O que o trouxe até aqui…
O que o trouxe até aqui… Não o leva até onde vai querer chegar! Este é um dos maiores problemas que vemos nas empresas! As equipas fizeram determinadas apostas, acções e planos e ao longo de uns tempos conseguiram, de facto, crescer e passar de um ponto A para um ponto B. Mas hoje em dia o mercado deu uma tremenda reviravolta e as empresas estão a chegar à conclusão de que para alcançarem metas diferentes terão de fazer coisas diferentes. Os clientes estão mais exigentes, as empresas necessitam de abordar o mercado de forma diferenciadora, a concorrência está mais agressiva que nunca e as equipas andam aflitas e desmotivadas. Neste contexto não faz qualquer sentido manter determinadas dinâmicas ou estratégias. E se por um lado muitas empresas entendem que a altura é de inovar, outras ainda estão na dúvida ou na incerteza de como o fazer. O que funciona Antes de começar a transformar toda a estratégia da empresa tem de pensar no que está neste momento a funcionar. Nem todas as acções são passíveis de ser excluídas, mas tem de medir o que está a funcionar. O ideal é durante um trimestre medir o sucesso e o número de leads conquistadas das estratégias que está a pôr em marcha. Calcular ainda a taxa de conversão das mesmas, pois umas serão mais eficazes que outras. Medir o custo de aquisição de cada cliente será um número interessante de determinar e de tentar reduzir ao máximo. Existem clientes que custam muitos recursos à empresa para a faturação que trazem e a menos que estejam perfeitamente identificados como líderes de opinião ou estratégicos, teremos de ter cuidado com a forma como utilizamos os recursos. O que os outros fazem E quando falamos de outros, podem ser outras empresas, outras equipas, a concorrência.… [ Ler mais… ]
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