Etiqueta: Diretor Comercial
Plano Comercial 2027 Numa Página: a Conta que Falta Fazer
Uma empresa fatura 2 milhões de euros em 2026 e quer chegar aos 2,2 milhões em 2027. Na reunião de planeamento, alguém faz a conta à frente de todos: faltam 200 mil euros de negócio novo. Cada negócio novo vale, em média, 20 mil euros, e de cada quatro propostas sai uma venda. São 10 negócios e 40 propostas. Com quatro comerciais, dá 10 propostas por comercial no ano inteiro, menos de uma por mês. A sala respira de alívio. O pressuposto da conta está errado, e o plano comercial 2027 que nasce dela também. Parte do princípio de que os 2 milhões deste ano voltam todos no próximo. Basta que 10% da carteira saia (um cliente que muda de fornecedor, dois contratos que acabam, um cliente grande que corta as compras para metade) para já não faltarem 200 mil euros, mas 400 mil. São 20 negócios e 80 propostas, ou seja, 20 por comercial. O ritmo de cada um passa de menos de uma proposta por mês para quase duas. O plano que parecia folgado precisa do dobro do trabalho, e ninguém o disse na reunião. A conta que vem antes do objetivo Nos planos comerciais que me chegam às mãos, o número que mais vezes falta é quanto se vai perder da carteira. A falta raramente é esquecimento: escrever esse número obriga a olhar para clientes concretos e a admitir que alguns não vão estar cá daqui a um ano, e isto é desconfortável numa reunião em que todos querem sair com ar otimista. Só que o objetivo de faturação não diz o que é preciso vender. Diz onde se quer chegar. O que é preciso vender é a diferença entre o objetivo e o que fica da carteira de hoje: o que falta conquistar = objetivo de 2027 − (faturação de 2026 − o que se perde da carteira) No último artigo sobre planeamento escrevi sobre o levantamento que se faz antes do plano: de onde veio o negócio deste ano e o que já não vai servir.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Avaliação de Desempenho: Qual É o Tamanho da Sua Fita Métrica?
Em muitas empresas há duas fitas métricas para avaliar a equipa. A oficial vem no formulário dos recursos humanos. A outra é a de cada chefia, a que decide a nota e que ninguém viu desenrolada. A avaliação de desempenho de uma equipa comercial sofre deste problema tanto como a de qualquer outro departamento, mas parece estar protegida dele. Há um número de vendas, medido da mesma forma para todos, e por isso a avaliação seria objetiva. Na prática, duas chefias olham para o mesmo número e chegam a notas diferentes, e a equipa dá pela diferença muito antes de a direção dar por ela. O que proponho aqui é tornar os critérios da avaliação de desempenho de um comercial iguais para todas as chefias e conhecidos de quem vai ser avaliado. Duas chefias, o mesmo número, duas notas Um exemplo: dois comerciais da mesma empresa fecham o ano com o mesmo volume de vendas, cada um com a sua chefia. Uma dá nota alta, porque o objetivo foi cumprido. A outra dá nota média, porque acha que a carteira era fácil e que o comercial podia ter feito mais. Nenhuma está necessariamente errada, mas estão a medir coisas diferentes com o mesmo formulário. Este efeito está estudado há muito tempo. Num estudo publicado em 2000 no Journal of Applied Psychology, Steven Scullen, Michael Mount e Maynard Goff analisaram as avaliações de duas amostras de gestores (2 350 e 2 142), cada um avaliado por sete pessoas: duas chefias, dois colegas, dois subordinados e o próprio. As tendências próprias de quem avaliava explicavam mais de metade da variação das notas (62% numa amostra e 53% na outra), e o desempenho de quem era avaliado explicava apenas 21% e 25%. O estudo avaliou gestores, com notas para fins de desenvolvimento. Mesmo assim, o aviso serve a qualquer chefia: nesse estudo, a nota dizia mais sobre quem avaliava do que sobre quem era avaliado.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Dependência da IA: a Equipa Não Perde o Trabalho, Perde o Jeito
28,4% das colonoscopias feitas sem ajuda de inteligência artificial encontravam pelo menos um adenoma, um tipo de lesão pré-cancerosa. Era a taxa de quatro centros de endoscopia na Polónia nos três meses antes de passarem a ter um sistema de IA que assinala estas lesões em tempo real. Nos três meses seguintes, nos exames feitos sem a ferramenta, a taxa desceu para 22,4%. Quem o mediu foram Budzyń e a sua equipa, num estudo publicado em 2025 na revista The Lancet Gastroenterology & Hepatology. Os médicos não eram principiantes. Segundo a Nature, que em junho reuniu este e outros estudos, cada um tinha feito pelo menos 2000 colonoscopias. O que se perdeu foi o olho clínico dos médicos nos exames feitos sem a ferramenta. É a isto que se começa a chamar dependência da IA, e qualquer diretor comercial com uma equipa a usar a IA todos os dias tem razões para prestar atenção. O que os primeiros estudos já mostram A peça da Nature tem um título que não deixa dúvidas: os primeiros resultados chegaram, e não são bons. Além dos médicos, conta o que aconteceu num estudo de Shen e Tamkin, investigadores da Anthropic, em que um grupo de programadores teve de aprender a usar uma ferramenta de programação que não conhecia (uma biblioteca de código). Metade podia usar um assistente de IA, a outra metade não. No fim, quem usou a IA teve, numa avaliação sobre a biblioteca que tinha acabado de usar, uma nota 17 pontos percentuais mais baixa (50% contra 67%), e a diferença no tempo que levou a acabar a tarefa foi pequena demais para contar. Onde pior se saiu foi nas perguntas que pediam para encontrar erros no código, o que sugere que produziu o código sem perceber como funcionava. O terceiro caso é mais antigo e nem sequer envolve IA.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
O Que o Trouxe Até Aqui Não o Vai Levar Até Onde Quer Chegar
«O que o trouxe até aqui não o vai levar até onde quer chegar.» A frase adapta o título de um livro de Marshall Goldsmith e Mark Reiter, What Got You Here Won’t Get You There, publicado em 2007. O livro trata dos hábitos que travam líderes que já tiveram sucesso, e não de planos de vendas, mas o princípio aplica-se a uma empresa com a mesma força: aquilo que deu resultado durante anos pode ser o que agora a impede de crescer. Novembro é o mês em que muitas empresas começam a preparar 2027. É também o mês em que o planeamento comercial corre o risco de se fazer da forma mais rápida: pegar no plano deste ano, subir os objetivos numa percentagem, mudar a data no cabeçalho e enviar à equipa. Parece um plano, mas na realidade é uma cópia do plano anterior com números maiores. Antes de começar o planeamento comercial, há um trabalho que poucas empresas fazem com método: o levantamento. Trata-se de olhar para o ano que está a acabar e perceber de onde veio o negócio, porque veio e o que já não vai servir no ano seguinte. Este artigo trata do que vem antes do plano e de como o rever ao longo do ano. O levantamento antes do planeamento comercial O levantamento responde a uma pergunta simples: de onde veio, este ano, cada euro de faturação nova? Não interessa a faturação total, que mistura clientes antigos com contas novas, mas sim o negócio que não existia em janeiro. As origens possíveis são muitas: clientes atuais que compraram mais, recomendações, prospeção da equipa, feiras, parceiros, site, campanhas. Para cada uma, convém saber quanto trouxe em faturação, que parte das oportunidades se transformou em vendas, quanto custou cada venda nova e quanto tempo passou entre o primeiro contacto e a primeira fatura.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Gargalo nas Vendas: Não Está Onde o Procura
Se amanhã a sua equipa tivesse de vender mais 50%, qual era a primeira coisa que pedia? A maioria dos diretores comerciais com quem falo responde o mesmo: mais contactos, mais reuniões, às vezes mais um comercial. É a resposta natural, e muitas vezes é a errada. Qualquer equipa comercial tem um passo do processo que decide o ritmo de tudo o resto. É o gargalo nas vendas, e raramente está na prospeção. Enquanto ninguém o encontra, cada contacto a mais só aumenta a fila de negócios à espera desse passo. Vou mostrar onde costuma estar, como se encontra e o que fazer depois de o encontrar, com uma ideia que tem mais de quarenta anos e continua a fazer falta nas reuniões de vendas. A fábrica de Goldratt e o passo mais lento Em 1984, o consultor Eliyahu Goldratt publicou, com Jeff Cox, um romance passado numa fábrica. Chama-se «The Goal», e o protagonista, Alex Rogo, dirige uma fábrica com o futuro em risco. Ao longo do livro, um antigo professor ajuda-o, à base de perguntas, a descobrir o que está realmente a travar a fábrica. A resposta tornou-se a base da Teoria das Restrições. Num sistema, o resultado final está limitado pelo passo com menos capacidade. Pode acelerar todos os outros, que nada muda: o trabalho só se acumula à porta do passo mais lento. Na formulação do TOC Institute, dedicado à Teoria das Restrições, o que a restrição produz determina, ou limita, o que a organização inteira produz. Uma equipa comercial também é um sistema. Os contactos passam a reuniões, as reuniões a propostas, as propostas a negociações e as negociações a contratos. E num desses passos a capacidade é menor do que nos outros. O gargalo nas vendas raramente está na prospeção A prospeção é o sítio para onde todos olham, porque é o passo mais fácil de contar: contam-se as chamadas, os emails e as reuniões marcadas.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
OKRs de Vendas: Como Fixar Objetivos Ambiciosos Sem Esgotar a Equipa
Dois em cada três trabalhadores a tempo inteiro ouvidos pela Gallup, a empresa norte-americana de estudos de opinião, sentem-se esgotados no trabalho pelo menos algumas vezes, e 23% dizem que isto lhes acontece muitas vezes ou sempre. O estudo saiu em 2018, com quase 7500 inquiridos, e a conclusão que mais interessa a quem lidera uma equipa comercial é outra: o esgotamento tem menos a ver com a exigência de trabalhar muito e de ter bons resultados do que com a forma como cada pessoa é gerida. Nas próximas semanas, muitas direções comerciais vão fechar os objetivos de 2027, e boa parte do desgaste do próximo ano decide-se nessa altura. Em mais de vinte anos de formação comercial, vi muitas vezes os dois extremos: o objetivo demasiado alto, que esgota a equipa e a empurra para atalhos, e o demasiado baixo, que a deixa a marcar passo. Os OKRs de vendas, sigla inglesa de Objectives and Key Results (objetivos e resultados-chave), ajudam a encontrar o equilíbrio, se forem bem usados. O que os OKRs de vendas são, e o que não são Um OKR tem duas partes. O objetivo diz em palavras onde a equipa quer chegar, de forma que se perceba sem abrir uma folha de cálculo. Os resultados-chave são os números que provam que se chegou lá. Numa equipa comercial, o mais comum é fixá-los para o ano e acompanhá-los trimestre a trimestre. No guia da Google sobre OKRs, a recomendação é ficar por cerca de três resultados-chave por objetivo, e cada um deve descrever um resultado, e não uma atividade. Os OKRs de vendas costumam falhar de duas maneiras. A primeira é o objetivo de faturação reescrito: «Faturar 2,4 milhões» como objetivo e «faturar 600 mil por trimestre» como resultado-chave. É o objetivo de faturação de sempre com uma sigla nova, e não diz à equipa nada que ela não soubesse já.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Liderança Situacional: Lidera Todos com a Mesma Batuta?
Lidera o vendedor que entrou há três meses da mesma forma que lidera o veterano com quinze anos de casa? A mesma reunião, o mesmo controlo, a mesma liberdade para decidir? Costumo colocar esta pergunta a diretores comerciais e a resposta mais comum é um silêncio pouco confortável. A liderança situacional existe precisamente para desfazer este desconforto: cada pessoa da equipa está num ponto diferente do caminho, e tratar todos exatamente da mesma forma parece justo, mas na prática trava uns e abandona outros. A batuta única é confortável para quem lidera, mas a fatura aparece espalhada pelos resultados: o júnior que não arranca, o intermédio a marcar passo, o veterano que cumpre sem entusiasmo e o melhor vendedor que atende chamadas de recrutadores. São quatro problemas diferentes e uma batuta só. De onde vem a liderança situacional O modelo não é meu, e digo-o com todas as letras. A liderança situacional foi criada por Paul Hersey e Ken Blanchard no livro «Management of Organizational Behavior», publicado no final dos anos sessenta, e continua a ser ensinada em todo o mundo por organizações como o Center for Leadership Studies, fundado pelo próprio Hersey. O que fazemos nos nossos projetos de formação de liderança é adaptá-la à vida real das equipas comerciais portuguesas, com objetivos mensais em cima da mesa. O modelo faz, para cada pessoa da equipa, duas perguntas. A primeira: sabe fazer? É a competência, a experiência. A segunda: quer fazer e acredita que consegue? É o empenho, feito de vontade e de confiança. Ao cruzar as duas respostas, o líder encontra quatro situações possíveis e, para cada uma, um estilo diferente: dirigir, formar, apoiar ou delegar. Na prática, cada uma destas situações tem um rosto que vai reconhecer na sua equipa. Vamos conhecê-los, um a um. O novato cheio de vontade e sem experiência Entrou há pouco tempo, quer mostrar serviço e acredita que vai correr tudo bem.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
Os Líderes Nascem ou São Feitos? O Mito Que Ainda Trava a Liderança Comercial
As empresas escolhem a pessoa errada para chefiar as suas equipas 82% das vezes. O número é da Gallup e devia tirar o sono a qualquer administrador: em cada dez promoções a cargos de gestão, mais de oito colocam no lugar alguém sem o talento certo para a função. E, ainda assim, a frase que alimenta este desastre continua viva em muitas salas de reuniões: «ele é um líder nato, vê-se logo». A pergunta «os líderes nascem ou são feitos» acompanha-me há mais de vinte anos de trabalho com as equipas comerciais. Durante muito tempo respondi em tom de brincadeira: todos os líderes que conheci até hoje nasceram. Não conheço nenhum que tenha chegado a este mundo de outra maneira. A piada ainda funciona nas salas de formação. A resposta séria é outra, e os estudos das últimas décadas apontam quase todos no mesmo sentido: os líderes fazem-se. Essa resposta muda tudo na forma como uma PME portuguesa escolhe, promove e desenvolve os seus chefes de vendas. O que os estudos dizem sobre se os líderes nascem ou são feitos O Center for Creative Leadership fez a pergunta a 361 executivos de topo. Os resultados: 52% acreditam que os líderes são sobretudo feitos, 19% acham que são sobretudo natos e 29% dizem que é meio por meio. A posição da própria instituição, depois de décadas de investigação, é clara: as pessoas tornam-se líderes através de experiências que as ensinam a liderar e de esforço intencional. Mais interessante do que a sondagem é o modelo que a CCL usa para explicar como os líderes se fazem, conhecido como 70-20-10: cerca de 70% do desenvolvimento de um líder vem de experiências desafiantes no terreno, 20% vem de relações (chefias, mentores, pares) e apenas 10% vem de formação formal em sala. Repare no que isto significa.… [ Ler mais… ]
Ler mais →
A Arte de Delegar: O Guia do Líder Comercial | Vídeo
«Eu faço isto mais depressa do que o tempo que demoro a explicar.» Se já disse esta frase, é precisamente ela que o mantém preso. Os chefes de vendas são, de longe, dos piores a delegar que conheço — e a razão é simples: foram promovidos por vender muito, não por saber liderar. Neste vídeo mostro o custo triplo de não delegar e o método em cinco passos para começar a fazê-lo sem perder o controlo. A arte de delegar: o checklist que não cabia no vídeo O vídeo dá-lhe os cinco passos. Estas notas dão-lhe o que distingue quem delega de quem apenas despeja trabalho. 3 sinais de que tem assistentes de vendas, não uma equipa Não consegue ir duas semanas de férias sem que o funil pare. É o teste mais honesto que existe. Se a resposta é não, o negócio está pendurado numa pessoa. «Ninguém toma iniciativa.» Se ouve isto e foi você que guardou todas as decisões, treinou a equipa para não a tomar. Os melhores começam a sair. Um comercial ambicioso quer contas maiores e espaço para crescer. Se guarda tudo o que interessa para si, a concorrência agradece. Delegar autoridade, não só a tarefa A pior coisa que pode fazer é entregar uma tarefa e depois atar as mãos da pessoa. Quem delega a tarefa sem delegar a autoridade não delegou nada — delegou apenas a culpa. Se entrega uma negociação, defina a margem de manobra («podes ir até cinco por cento sem me consultar») e depois deixe a pessoa decidir. Caso contrário, o cliente percebe que tem à frente alguém que não decide, passa-lhe por cima e volta tudo para o seu colo. Escolher o nível de delegação certo Delegar não é tudo ou nada. Há níveis, do «faz exatamente isto» ao «decide, eu confio».… [ Ler mais… ]
Ler mais →
A Arte de Delegar: O Guia do Líder Comercial
Quando foi a última vez que delegou uma tarefa a sério? Não falo de pedir a alguém que atualize uma folha de cálculo. Falo de entregar uma conta, uma negociação, uma decisão — e deixar a pessoa levá-la até ao fim, sem andar permanentemente em cima dela. Como costumo dizer, a arte de delegar diferencia os líderes dos seguidores. Mas, no meu contacto diário com equipas comerciais, descobri uma coisa curiosa: os chefes de vendas são, de longe, dos piores a delegar que conheço. E têm sempre a mesma desculpa pronta: «Eu faço isto mais depressa do que o tempo que demoro a explicar.» Como deve imaginar, é precisamente essa frase que os mantém presos. Venha daí nesta viagem. Porque é que os chefes de vendas são dos piores a delegar A maioria dos diretores comerciais não foi escolhida por saber liderar. Foi promovida por vender muito. E o que fazia deles bons vendedores — controlo, velocidade, instinto, mão em tudo — é exatamente o que faz deles maus líderes. Ninguém lhes ensinou a arte de delegar. Ensinaram-lhes a arte de fechar. Há uns anos largos, acompanhei um diretor comercial de uma empresa de distribuição no norte do país. Vendedor brilhante, dos melhores que vi a trabalhar. Sempre que um negócio aquecia, dizia ao comercial da conta: «Deixa, eu entro nessa reunião contigo. Tu vês como se faz.» Adivinhe o que aconteceu. Ao fim de dois anos, tinha uma equipa de espetadores. Negócio grande? Esperavam por ele. Objeção difícil? «O chefe é que sabe.» Quando lhe perguntei porque não largava o fecho dos negócios, respondeu-me sem pestanejar: «Se eu não for, perdemos.» E o pior é que tinha razão. Mas tinha razão porque nunca tinha deixado ninguém aprender a fechar. Tinha construído, com as próprias mãos, a sua prisão. ▶ DICA O ex-top-vendedor não delega porque faz mais depressa.… [ Ler mais… ]
Ler mais →