As reuniões individuais, ou 1:1, são o ritmo de gestão que separa as equipas que crescem das que andam à deriva. E a maioria dos gestores anda meses sem as marcar, sempre com a mesma desculpa: «não tenho tempo». É disso que falamos hoje.

As reuniões individuais não são reuniões de pipeline

Vamos começar por desfazer a confusão mais comum, porque é a mãe de quase todos os erros.

A reunião de pipeline serve para olhar para os números. Que negócios estão abertos, em que fase, com que probabilidade e quando é que isto fecha. É uma reunião sobre o trabalho. Necessária, importante e normalmente coletiva, com toda a equipa à volta da mesa a olhar para o mesmo painel.

As reuniões 1:1 são outra coisa. São reuniões sobre a pessoa que faz o trabalho. Não é um interrogatório de números, é uma conversa de desenvolvimento. Onde é que ele está a tropeçar? Que obstáculo posso eu remover? O que é que ele precisa de aprender para dar o salto seguinte? O que o tira do sério?

Quando se misturam as duas, perde-se a reunião 1:1. E perde-se sempre da mesma maneira: a conversa cai nos números, o comercial põe-se na defensiva e aquilo que devia ser coaching transforma-se num ponto de situação falado. O comercial sai dali a sentir-se fiscalizado, não acompanhado. E na semana seguinte já anda a rezar para que a reunião seja cancelada.

Porque é que o ritmo importa (e o que dizem os números)

Eu sei o que está a pensar. «José, eu não tenho tempo para isto. Tenho seis comerciais, tenho clientes, tenho a direção em cima.»

Compreendo. Mas deixe-me pôr-lhe um dado em cima da mesa.

A Gallup, que estuda envolvimento de equipas há décadas, concluiu que o gestor direto explica cerca de 70% da variância no envolvimento da equipa. Setenta por cento. Não é a empresa, não é a marca, não é o plano de comissões. É o chefe direto do comercial. (Fonte: Gallup.)

Ora pense comigo. Se 70% do envolvimento de um comercial passa pela relação que ele tem com o chefe, qual é o veículo dessa relação? É a conversa regular. É o tempo a sós. É a reunião 1:1. Não há outro sítio onde essa relação se construa a sério.

O ritmo é o que faz a diferença. É por isto que as reuniões 1:1 funcionam: uma conversa profunda de duas horas, uma vez por ano, na avaliação de desempenho, não vale nada ao pé de trinta minutos de qualidade, todas as semanas. A confiança não se constrói num evento, constrói-se numa cadência.

A estrutura de uma boa reunião 1:1

Pegue numa folha de papel, que isto vale a pena anotar. Uma boa reunião 1:1 não é uma conversa à toa nem um interrogatório. Tem espinha dorsal. No meu entender, divide-se em três blocos.

Primeiro bloco: a pessoa. Começa por ele, não pelos números. «Como é que está a correr a semana? O que te anda a tirar o sono?» Parece conversa de circunstância, mas não é. É aqui que descobre o comercial desmotivado antes de ele se despedir, ou o que está a sofrer com um cliente impossível antes de o negócio rebentar. Cale-se e oiça. Quem fala demais nesta fase perde a informação toda.

Segundo bloco: os obstáculos. «O que é que te está a impedir de fechar o que tens em mãos? O que precisas de mim?» Este é o bloco que justifica o cargo de chefe. O seu trabalho não é vender por ele, é tirar-lhe as pedras do caminho. Um preço que precisa de aprovação, uma área técnica que não responde, uma proposta que está há duas semanas à espera de resposta. Aqui o gestor deixa de ser um fiscal e passa a ser um desbloqueador.

Terceiro bloco: o desenvolvimento. Uma coisa, só uma, para ele trabalhar até à próxima. Não dez. Uma. «Esta semana quero que treines a abertura da reunião antes de entrares no preço.» Foco. O líder comercial é, antes de tudo, um alfaiate: não há um fato que sirva a todos. Cada comercial precisa do seu corte.

A cadência: semanal ou quinzenal, mas sagrada

Qual é o ritmo certo? Depende.

Comercial júnior, ou alguém a passar por um momento difícil: semanal. Precisa de acompanhamento de perto, de correção rápida, de não deixar o erro ganhar raízes. Comercial sénior, experiente, com a rota traçada: quinzenal chega e sobra. Tratá-lo com luvas é desrespeitar a maturidade dele.

Mas atenção e este é o ponto que mais custa a interiorizar: o que mata a reunião 1:1 não é a frequência. É a falta de respeito pelo compromisso.

Conheço o filme de cor. Marca-se a reunião 1:1 para sexta às 15h. Chega a sexta, aparece um cliente e o chefe cancela. «Fica para a próxima.» Na semana seguinte, outro fogo, outro cancelamento. Ao fim de um mês, o comercial já percebeu a mensagem que ninguém disse em voz alta: «tu não és prioridade.» E quando ela é finalmente realizada, o comercial já lá não está de corpo inteiro.

A reunião 1:1 que se cancela sempre é pior do que a que nunca existiu. Porque a primeira promete e desmente. E aqui não há meio-termo: a reunião individual marcada cumpre-se. Se tiver mesmo de a remarcar, remarca-se para outra hora na mesma semana, não se apaga.

Os erros que esvaziam a reunião por dentro

Já vimos o pior: reduzir a reunião 1:1 a um desfile de números e cancelá-la sempre. Mas há erros mais subtis, que não chegam a cancelar a reunião, apenas a esvaziam por dentro.

O chefe que fala sozinho. Entra, despeja vinte minutos de instruções e sai convencido de que «correu bem a reunião». Correu bem para ele. O comercial não disse uma frase. Isto não é uma reunião 1:1, é um monólogo com plateia de um.

O ponto de situação falado. «Então, como vão os negócios?» E lá vai meia hora a percorrer a lista de oportunidades, uma a uma. Isso já está no CRM. Para isso não era preciso ninguém. A reunião 1:1 serve para falar do que o CRM não mostra: o que vai na cabeça do comercial.

O sem seguimento. Esta é traiçoeira. A reunião até corre bem, fala-se de tudo, combinam-se coisas… e na seguinte ninguém se lembra do que ficou combinado. Sem registo, a reunião 1:1 é entretenimento. Com registo e seguimento, é gestão.

E é por isto que o último ponto é o mais importante de todos.

Registar e dar seguimento: onde a reunião 1:1 se torna gestão

Uma reunião sem rasto não aconteceu. Aprendi isto à minha custa.

No fim de cada reunião 1:1, três linhas chegam. O que ficou combinado, quem faz o quê e até quando. Pode ser um email curto com o resumo, um documento partilhado ou um caderno simples. O que interessa é que fique registado, num sítio fácil de ir buscar no início da próxima.

Quando abre a reunião 1:1 seguinte com «da última vez ficaste de fazer X, como correu?», acontece algo importante. O comercial percebe que aquilo que se combina ali tem consequência. Que não é conversa fiada. E a partir daí, prepara-se para a reunião. Começa a trazer assuntos. A reunião 1:1 deixa de ser uma coisa que lhe acontece e passa a ser uma reunião que ele faz sua.

E não é preciso mais do que isto: reuniões 1:1 quinzenais, trinta minutos, dois terços de escuta, uma coisa de cada vez e três linhas de registo no fim. É esse ritmo, mantido, que faz comerciais dados como perdidos voltarem a vender. Não é magia. É ritmo.

Dois desafios para esta semana

Não saia daqui sem fazer isto. Vá lá, experimente.

Desafio 1: o calendário. Pegue na agenda e marque já as próximas quatro reuniões 1:1 com cada comercial, com data e hora. Não «quando der». Agendadas. Se não estão na agenda, não vão acontecer, vão ser sempre a primeira coisa a cair.

Desafio 2: a regra dos dois terços. Na sua próxima reunião individual, faça uma experiência simples: meça quanto tempo passa a falar e quanto tempo passa a ouvir. Se passar de um terço do tempo a falar, morda a língua e devolva a palavra com uma pergunta. Vai custar. Mas é nessa pergunta que está o coaching.

Como deve estar a imaginar, nada disto é complicado. É simples. O difícil é a disciplina de manter o ritmo quando há fogos a arder por todos os lados. Mas é precisamente aí, quando custa, que a reunião 1:1 separa o líder do apontador de encomendas com cargo de chefe.

E agora?

Artigos Relacionados:

A sua equipa foi promovida? E se soubesse o que vai na cabeça do seu cliente? De certeza que sabe influenciar?

O que notamos quando trabalhamos com os comerciais, quer em programas de formação, quer no terreno, é que por vezes não existe a visão do todo.

Ou seja, a validação da congruência em todo o processo comercial.

Quem nos segue desde 2003 e participa nos nossos programas ou lê a nossa revista semanal, sabe que costumo dizer frequentemente que “não existem táticas mágicas de fecho”.

Ou seja, chegar ao pé de um cliente e via um qualquer esquema ou artifício ou técnica de influência fechar o negócio quase que com um “estalar de dedos”.

Digo isto frequentemente para que os vendedores e as suas chefias percebam que têm de ver a venda como um processo global ao longo da organização e não somente na vertente do trabalho comercial em si.

Por mais fantástico que o vendedor seja, não é o único garante de um bom processo comercial. Geralmente temos outras interligações com a empresa, quer seja na fase da venda, antes ou depois.

Por exemplo, no caso de ser antes, podemos estar a falar das estratégias de marketing que a empresa usa para trazer os seus clientes até si.

Algo tão simples como um website mal desenhado ou com uma má imagem pode deixar o cliente de pé atrás face a uma visita que o comercial lhe vá fazer.

Ou, por exemplo, quando alguém não atende o cliente corretamente no primeiro contacto telefónico que ele tem com a empresa.

Se quisermos, no após venda, imagine que a componente da entrega do produto ou do serviço falha.

Que o cliente é mal servido ou pura e simplesmente não existe profissionalismo em algo tão simples como o serviço de entrega, montagem ou instalação do produto ou serviço em causa.

O que acontece nestas situações? Na vertente mais simples, uma reclamação. Na vertente mais complexa, poderá gerar inclusive o remorso na venda e o cliente voltar atrás com a compra.

Ou seja, por um lado o comercial deve entender a realidade total do seu processo comercial e não somente o seu umbigo, por outro deve analisar e perceber se a sua forma de atuar comercialmente está congruente com o que se espera de um processo de venda eficaz.

Mas, ao mesmo tempo, não, deve utilizar o resto das pontas do processo como desculpa para não vender. É certo que elas complicam, mas se são uma realidade e nem sempre as conseguimos alterar, porque não está nas nossas mãos fazê-lo, temos de entrar em linha de conta com elas e, como comerciais, tentar colmatá-las para que o processo da venda não falhe.

Uma das coisas que fazemos frequentemente nos nossos processos de formação de Liderança Comercial é mapear todo o processo comercial da organização e dos vendedores em si para que se possa analisar onde é que as coisas “metem água”.

A questão que nos deve nortear sempre quando, como chefias ou diretores comerciais, olhamos para a atividade de um vendedor é precisamente:

“Será que ele está a ser congruente em todo o processo?”

Muitas vezes os vendedores, consoante o seu estilo comportamental (ver artigos anteriores sobre o modelo DARS), têm preferência por uma determinada fase do processo comercial.

Imagine o caso de um vendedor que adora abrir portas, lutar, fazer prospeção, mas detesta, por exemplo, processos comerciais longos onde tem de investir imenso tempo sem resultados aparentes no curto prazo.

Ou o inverso, um vendedor que detesta a componente da prospeção, mas é excelente a lidar com o cliente em termos de seguimento e, uma vez concluído o primeiro negócio, é exímio a manter este cliente ativo e a fazer com que ele compre repetidamente.

Se o comercial só dá atenção com eficácia a uma das partes do processo comercial, o que vai acontecer é aquilo que já está a adivinhar.

Não existe congruência em todo o processo comercial e mais cedo ou mais tarde um cliente que deu imenso trabalho a abrir irá “fugir” para a concorrência.

• Esta semana pare um pouco para pensar na sua equipa comercial (se for comercial, pense no seu processo de venda) e coloque a si mesmo estas questões:
• O comercial demonstra empenho em todas as fases do processo da venda?
• Os clientes dele queixam-se de abandono após o processo da venda?
• Será que ele está a utilizar a análise ABC para fazer um seguimento diferenciado aos clientes?
• Existe um conjunto de oportunidades de negócio no pipeline que eu desconfio que não vão dar em nada?

Se a resposta for negativa em alguma delas, tem nas mãos um indicador de algo que tem de ser melhorado caso não queira que os seus processos comerciais metam água.

Na nossa panóplia de ferramentas, como deve imaginar, temos muitas mais para identificar onde é que se encontram os problemas, mas para já estas devem-lhe dar alguns indicadores valiosos para poder fazer as correções necessárias.

Artigos Relacionados:

Coaching comercial é uma moda? Será que um Vendedor de sucesso deixa pistas? Os seus objetivos de vendas escapam-lhe por entre os dedos?

Não sabe o que é?

Não faz mal, nós explicamos.

É algo que ocorre ao longo do ano comercial.

Começa com a definição de alguém na empresa que nos diz que este ano temos de vender 30% a mais.

No início até dizemos que sim, motivamo-nos para que isso seja uma realidade e até com o espírito de equipa que se cria nas equipas acontece um fenómeno interessante.

Se formos a analisar as vendas nos primeiros 2 a 3 meses do ano, elas até sobem.

Mas o que é que acontece a seguir?

Já está a adivinhar, não é?

Claro! Descem!

Entramos no dia-a-dia, na crise, na concorrência feroz, no cansaço e em todos os outros fatores que inexoravelmente fazem com que as vendas tenham tendência a diminuir.

E se calhar estará a pensar, mas isso é normal? Ou não é?

Mas o que é que normalmente acontece quando as vendas descem?

Convoca-se uma reunião e motiva-se toda a equipa para conseguir novamente levar o barco a bom termo e, por incrível que pareça, muitas das vezes as vendas aumentam outra vez.

E este ciclo de altos e baixos verifica-se ao longo de todo o ano.

Mas qual é, afinal, o problema destes altos e baixos?

Para os comerciais é extremamente desgastante, para a empresa é sempre uma incógnita em termos de previsão de vendas.

Se analisarmos estes ciclos, vamos descobrir que os “empurrões” que se dão às equipas vão tendo cada vez menos resultados.

Vai sendo cada vez mais difícil “puxar” as vendas para cima.

E ao fim de alguns anos, tipicamente, os comerciais sentem-se “queimados” e mudam de empresa, de área de negócio, ou até de profissão.

Mas pergunta-se o leitor e muito bem, porque é que isto acontece?

Se, de facto, o vendedor até se auto motivou para aumentar as vendas?

O problema é que as metas e objetivos que são colocados aos vendedores são os da empresa e não os dele!

Os 30% de vendas a mais, para ele, só significam mais trabalho.

E por mais que se queira, quando os objetivos não nos dizem respeito de uma forma mais direta, com o tempo vão perdendo a força e até morrendo.

Então qual é a solução para este problema que afecta tantas equipas de vendas em Portugal?

A solução passa por cada uma das pessoas ter metas e objetivos de vida seus.

Objetivos esses que sejam um desafio; que para os atingir o comercial necessite de lutar e se empenhe para lá chegar.

Estes objetivos de vida, que podem ter as mais diversas formas consoante as diferentes personalidades, podem passar por coisas tão distintas como:

– Comprar ou trocar de casa
– Ser financeiramente independente
– Garantir a reforma
– Colocar os filhos numa boa universidade
– Fazer uma viagem de sonho

Enfim, todos os objetivos de vida são válidos. Não existem certos ou errados nestas questões.

São acima de tudo os nossos objetivos, com os quais estamos envolvidos emocionalmente.

Que impacto é que isto vai ter nas vendas?

É que para conseguirmos atingir os nossos objetivos, vamos ter também de atingir os objetivos da empresa ou, muitas vezes, excedê-los. Acabando por beneficiar ambas as partes.

As diferenças que notamos nas pessoas quando têm metas e objetivos de vida é abismal.

Parece que existe uma locomotiva sempre a empurrá-los na direcção das metas e objetivos, sem os deixar abater-se pelas agruras e dificuldades que encontram no dia-a-dia no mundo das vendas.

E já agora, sabia que apenas 7% da população mundial tem metas ou objetivos de vida definidos?

E que apenas 3% os tem escritos?

Uma estatística interessante, ainda para mais quando verificamos que essas pessoas são normalmente as que mais sucesso têm à nossa volta.

Quer saber porque é que um simples papel com meia dúzia de objetivos de vida escritos é tão importante?

Para além de nos reforçar internamente a nossa decisão de atingir esses objetivos, faz com que coloquemos o nosso subconsciente a trabalhar para nós.

Pensem um pouco; quando em tempos decidiram comprar um carro, vamos partir do princípio que decidiram por um Ferrari vermelho.

Será que não passaram a ver mais vezes Ferraris vermelhos na rua?

Claro que sim!

Será que os Ferraris vermelhos aparecem mais vezes do que apareciam antes?

Claro que não!

O que acontece é que o nosso subconsciente passou a alertar-nos para todas estas ocorrências.

Normalmente, se passasse um Ferrari vermelho até poderíamos nem notar, mas a partir deste momento, é como se tocasse uma campainha e a nossa atenção se focasse automaticamente nisto.

É uma situação que ocorre com frequência e explica-se pelo facto de, a partir do momento em que tomamos a decisão de comprar aquele tipo de carro, o nosso subconsciente (que não brinca em serviço) passar a estar muito mais alerta para todos os Ferraris vermelhos que lhe apareçam à frente.

Com as nossas metas e objetivos de vida, acontece o mesmo.

Ao definirmos o que queremos da vida, como um carro, uma casa, um emprego melhor, etc., o nosso subconsciente passa a alertar-nos para todas as situações que nos apareçam à frente e que nos possam ajudar a atingir os nossos objetivos.

O facto de os escrevermos num papel ainda ajuda mais a essa situação, pois reforça todo o processo.

Sem objetivos definidos para a nossa vida, somos como um barco sem rumo. Andamos à deriva e somos levados para onde as circunstâncias da vida nos empurram.

Ao definirmos muito concretamente o que queremos, começamos a funcionar como um veleiro. Temos uma rota definida e para lá navegamos, ao sabor do vento, embora nem sempre em linha recta.

Mesmo que enfrentemos problema e dificuldades, como quebras nas nossas vendas ou outras, rapidamente nos levantamos e procuramos atingir de novo o nosso caminho que está perfeitamente definido.

A partir daqui, todas as peças do puzzle da nossa vida, muitas vezes caótica, irão encontrar o seu lugar.

Faça a experiência!

Hoje, invista 15 minutos apenas do seu dia e pare para pensar no que quer exatamente da vida.

Vai ver que compensa!

Artigos Relacionados:

As suas vendas são à prova de água? Coaching comercial é uma moda? Será que um Vendedor de sucesso deixa pistas?