Planeamento vs Agilidade

Com a aproximação do mês de Outubro, surgem sempre questões sobre o planeamento do próximo ano, reforçando-se a necessidade de pedir a ajuda de todos os colaboradores na elaboração do orçamento previsional.

Sobre esta temática, achei bastante interessante um artigo escrito pelo Alessandro Di Fiore publicado esta semana na Harvard Business Review (HBR). O autor faz uma pequena revisão da história do planeamento nas empresas, desde Fayol até aos nossos dias, reforçando a ideia de que o futuro não pode ser previsto e de que o planeamento estratégico tradicional já teve melhores dias.

Di Fiore refere um estudo feito pela HBR em 2016 com a participação de 385 gestores de empresas em que estes se mostram frustrados com o planeamento, uma vez que acreditavam que a velocidade era importante e que os planos eram sempre para mudar. Questionavam-se sobre o porquê de realizar um exercício de planeamento lento e doloroso, quando nem sequer vamos seguir esse plano até ao fim.

Como alternativa a este tipo de planeamento tradicional, tem surgido uma corrente que defende a agilidade organizacional. Esta corrente considera que existem vantagens em organizar equipas pequenas e com capacidade de autogestão.  Estas equipas definem as suas próprias prioridades e alocam os recursos disponíveis com uma periodicidade semanal.

No entanto, continua a ser imprescindível o planeamento dentro das empresas, pelo que o desafio passa por conseguir uma ligação dinâmica entre o planeamento e a agilidade organizacional. Di Fiore considera que o estilo de planeamento do século XXI deve ser denominado de planeamento ágil.

Segundo o autor, o planeamento ágil deve ter as seguintes caraterísticas:

• Estruturas e ferramentas capazes de lidar com um futuro que está em constante mutação;
• Capacidade de lidar com mudanças cada vez mais frequentes e dinâmicas;
• Necessidade de investir mais tempo em verdadeiro pensamento estratégico em vez de tomar decisões apenas baseadas em números;
• Necessidade de ter recursos e fundos disponíveis para, de forma flexível, lidar com oportunidades emergentes.

São vários os desafios que se levantam às empresas que pretendem utilizar o planeamento ágil, nomeadamente gerir a autonomia que se pretende que as equipas tenham (bottom-up input) de forma consistente com as prioridades estratégicas da empresa (top-down) ou com outros departamentos com os quais existam interdependências. Gerir estas tensões exige novos processos e rotinas para o planeamento e a coordenação.

Efectivamente, a forma tradicional de planeamento necessita de ser revista para melhor servir as necessidades duma empresa ágil do século XXI.

Podemos dizer que o planeamento ágil é uma opção interessante que pode ajudar algumas empresas no processo de planeamento.

Porém, o planeamento ágil necessita de dois elementos fundamentais. Por um lado, deixar de fazer o planeamento baseado essencialmente em números (hard data) e utilizar mais um julgamento e análise crítica da informação utilizada. Por outro lado, introduzir novos mecanismos e rotinas nas empresas para assegurar o alinhamento entre as várias equipas autónomas e os objectivos estratégicos da empresa como um todo.

Considero que esta nova abordagem será um desafio para a maioria das empresas, ficando muitos empresários relutantes em abdicar do controlo directo sobre os processos e em focar-se exclusivamente na definição e prossecução dos objectivos da empresa.

No entanto, a principal função de um empresário é pensar e definir objectivos estratégicos e não definir e controlar como estes devem ser atingidos.

Afinal de contas, medir para melhor gerir não significa controlar.