O que é que lhe dá asas?

Esta interrogação poderia bem fazer parte de uma peça de publicidade de uma bebida energética que todos conhecemos, mas nada disso. Vamos, sim, vamos falar de energizers… do que nos faz chegar mais longe enquanto colaboradores e líderes das nossas equipas.

Enquanto elemento da equipa

Lembra-se da primeira vez que o seu filho lhe pediu uma mesada e do “Mas eu não lhe deixo faltar nada, era só o que faltava…” no seu subconsciente?!

Com os nossos colaboradores muitas vezes o primeiro ímpeto é idêntico… há mesmo quem nos diga “Para o que fazem já estão muito bem pagos, numa altura destas, não têm noção…”.

E será que fazem todos por igual? Será que os que dão muito podiam contribuir ainda mais? E quem não contribui tanto, com o potencial que tem, será que não poderia trazer mais retorno?

Pois é… como é que conseguimos que eles ganhem asas?! Não é à toa que, mais do que nunca, se fala tanto em motivação!

Os modelos de avaliação de desempenho continuam indiscutivelmente a ser uma excelente prática de gestão. Desde que definidos adequadamente, sem ligar o “complicómetro”, são uma aposta fantástica para alinhar objectivos profissionais e pessoais e para criar a oportunidade de, sistematicamente no tempo, dar feedback e fazer coaching à forma de actuação de cada um.

Muitos líderes não implementam este tipo de práticas, porque, como nos dizem, “não há dinheiro para prémios”…
Conhece o valor de um incentivo financeiro? Desengane-se se acha que este tem o mesmo valor percebido para todos…

Sabia que o dinheiro as motiva mais a elas do que a eles? Sobretudo os colaboradores mais jovens preferem ser acompanhados pelos seus gestores, enquanto que as faixas etárias mais altas entendem que já não têm muito a provar em relação à sua produtividade e, por isso, valorizam melhor as contrapartidas financeiras.
E percebemos como é que o feedback e o reconhecimento são valorizados pelos nossos colaboradores? Numa altura em que se fala de economia comportamental, há que introduzir outros factores de motivação das equipas. Também aqui é preciso ser criativo e endereçar a motivação intrínseca de cada um, perceber o que faz mover cada elemento, sobretudo cada Key People.

E se se decidir por operacionalizar este tipo de modelo, comece apenas por apostar num tipo de incentivo. Nem sempre as combinações de incentivos têm melhor retorno de produtividade. Teste os benefícios de produtividade que a sua política de incentivos lhe permite atingir, sob pena de desperdiçar recursos.

Enquanto líder

Não há dúvida que precisamos de asas para voar para um determinado destino… Mas sabemos que tipo de líderes necessitam as nossas empresas em 2020?

Segundo estudos recentes, os líderes de topo chegarão mais tarde aos seus cargos e estarão lá por períodos mais curtos do que os actuais 6 anos. Será por isso de esperar uma postura mais séria e previdente, ainda que com predomínio de um estilo de liderança conciliador.

Não se espera do líder da próxima década que seja operacional, mas que possua uma visão mais táctica do que estratégica até porque os Conselhos de Administração se tornarão cada vez mais interventivos.

Com um conhecimento pormenorizado do mercado em que actuam, deverão estar mais bem preparados para lidar com a incerteza e possuir um olhar cirúrgico relativamente às linhas de orientação e ao investimento. A capacidade de inovação será, cada vez mais, diferenciadora. Muito provavelmente, será necessário esticar o tempo e redobrar a energia na procura de soluções e tomada de decisão!

E no seu caso, como se está a preparar?

Está mais atento ao mercado, investe mais nas oportunidades de networking, procura inovar continuadamente? E está a conseguir parar para pensar disruptivamente novos modelos de actuação, para inovar?

E em termos de liderança? Que estilos adopta? Como delega e qual o seu nível de intervenção táctico? Na incerteza, que tipo de timoneiro se assume?

Enquanto líder, que acções ou actividades concilio para estar a 120%, para conseguir pensar o negócio e ter a disponibilidade e a confiança nas decisões que os momentos actuais exigem?
Libertar duas horas por semana para pensar o negócio, escutar activamente os pares ou os subordinados directos para validar linhas de actuação, ler mais, aprofundar as competências de liderança, estudar e desenvolver outras áreas de conhecimento complementares, equilibrar com outras actividades para libertar a pressão (ginásio, correr, etc.), fazer todos os dias uma coisa que lhe dê um gosto tremendo…

Quando um líder se sente desmotivado, a equipa parece amorfa!

Conhece-se bem, não conhece? Sabe em que hábitos tipicamente se refugia? Será que não está na altura de abandonar alguns e adquirir outros que lhe dêem mais retorno?

Não deixe de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para encontrar o equilíbrio que a gestão do seu negócio e das suas pessoas merecem!