Às vezes não parece, não é?
Gerir a equipa é sem dúvida o maior desafio de qualquer negócio. Se as pessoas são o maior ativo das empresas, outra coisa não seria de esperar.
A questão é que os elementos da equipa não se movem todos pelas mesmas coisas, têm valores muito diferentes e objetivos profissionais/pessoais muito díspares.
Numa altura em que é absolutamente crítico conciliar uma diversidade de competências e perfis, com vista à inovação e diferenciação, o desafio de lidar e gerir essa diversidade tem vindo a tornar-se cada vez maior…
Se pensarmos que muitos líderes e gestores progrediram na sua carreira e são oriundos de perfis técnicos, que as suas competências em recursos humanos e gestão comportamental são escassas e que, na maior parte dos casos, alguém um dia os nomeou para líderes sem nenhuma preparação ou formação para o efeito, o desafio torna-se exponencial.
Uma coisa é certa, ninguém nasce líder, estas competências adquirem-se com a experiência, com formação, com escuta ativa e muita, muita sensatez. Por isso, não desespere!
Gerir pela razão ou pela emoção?
Independentemente do seu perfil individual, terá na equipa pessoas tipicamente mais relacionais / emocionais ou, por oposição, colaboradores mais orientados à tarefa / racionais. Dependendo da situação, fará todo o sentido adequar a sua abordagem em função do interlocutor.
Uma verdade absoluta é que lidar com todos por igual e como nos daria vontade (do género “levar tudo à frente”, sabe?) não é seguramente a maneira mais efetiva. O segredo está em termos consciência de que devemos chegar às pessoas como elas apreciam, para sermos mais efetivos em termos de comunicação e colhermos os melhores resultados. Afinal de contas, temos que fazer tudo pelos resultados…
Não é à toa que no início dos nossos Programas de Dinamização Empresarial aferimos do Perfil Comportamental dos elementos da equipa, incluindo o(s) do(s) líder(es)… É impossível motivar e comprometer sem conhecermos as pessoas, sem percebermos o que valorizam e o que as faz desenvolver um trabalho mais focalizado e orientado a resultados… ou ao seu status. Nem sempre o caminho mais fácil é o mais profícuo!
É uma questão de motivação, de maturidade ou de competências?
Entre o saber fazer e o querer fazer pode, às vezes, ir uma longa distância. Tomar consciência da medida em que a vertente comportamental condiciona as competências funcionais e técnicas de cada elemento na equipa acaba por constituir um vetor essencial na adoção do estilo de liderança mais adequado a cada um:
Pressionador
Quando nos deparamos com elementos nas equipas em que tanto a motivação como as competências são fracas, necessitamos de garantir que as coisas acontecem efetivamente. Em situações de maior pressão, de indisciplina ou incumprimento será necessário estruturar e dar o exemplo, por vezes até ensinar, e fechar o ciclo com um nível de controlo adequado;
Conselheiro
Alguém acabado de chegar à empresa ou com novas funções tem, regra geral, uma elevada motivação, mas pouca segurança nas suas competências técnicas. O colaborador vai querer tê-lo(a) ao seu lado para o orientar e aconselhar, para o estimular e influenciar mais e para identificar as oportunidades de crescimento / melhoria;
Democrático
Se tivesse fortes competências, mas estivesse muito pouco motivado, que postura apreciaria mais no seu líder? Como iria ter o seu reconhecimento de volta? Nas situações em que o fator mudança esteja bem patente, ou em que seja necessário gerir e obviar conflitos, é desejável que o líder seja alguém com quem se possa dialogar e partilhar os maiores desafios. Encorajar e apoiar é fundamental, às vezes basta um simples reforço positivo…;
Delegador
Os motivados e os mais competentes precisam de um líder que reconheça que chegou a altura de os desafiar de forma diferente. Numa situação de estabilidade, de elevada maturidade profissional e de excelência de desempenho, as pessoas não se movem mais pela satisfação das necessidades básicas de segurança e sociais, mas pelo reconhecimento e autorrealização.
Desafiar é ajudar a crescer?
“Eles não dão mais do que isto”, “a equipa é muito amorfa”, “é de cortar os pulsos” – são desabafos habituais de alguns gestores… Mas será que sempre que o dizemos, estamos seguros que desafiámos e acompanhámos suficientemente a equipa?
Todos sabemos que as pessoas crescem à medida dos desafios que lhes são lançados. A questão é que às vezes “chutamos” o desafio, como que se o entregássemos, e não conseguimos dar continuidade ao nosso propósito de seguir a respetiva operacionalização. A delegação falha muitas vezes porque transferimos responsabilidades, não acompanhamos, e depois lamentamo-nos porque nem sequer temos feedback. E procuramos esse feedback? Reconhecemos que talvez nem sempre fechamos o ciclo, não acompanhamos ou suportamos adequadamente a decisão, o 1º passo?
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