Liderança e Coaching
Dependência da IA: a Equipa Não Perde o Trabalho, Perde o Jeito
28,4% das colonoscopias feitas sem ajuda de inteligência artificial encontravam pelo menos um adenoma, um tipo de lesão pré-cancerosa. Era a taxa de quatro centros de endoscopia na Polónia nos três meses antes de passarem a ter um sistema de IA que assinala estas lesões em tempo real. Nos três meses seguintes, nos exames feitos sem a ferramenta, a taxa desceu para 22,4%. Quem o mediu foram Budzyń e a sua equipa, num estudo publicado em 2025 na revista The Lancet Gastroenterology & Hepatology. Os médicos não eram principiantes. Segundo a Nature, que em junho reuniu este e outros estudos, cada um tinha feito pelo menos 2000 colonoscopias. O que se perdeu foi o olho clínico dos médicos nos exames feitos sem a ferramenta. É a isto que se começa a chamar dependência da IA, e qualquer diretor comercial com uma equipa a usar a IA todos os dias tem razões para prestar atenção. O que os primeiros estudos já mostram A peça da Nature tem um título que não deixa dúvidas: os primeiros resultados chegaram, e não são bons. Além dos médicos, conta o que aconteceu num estudo de Shen e Tamkin, investigadores da Anthropic, em que um grupo de programadores teve de aprender a usar uma ferramenta de programação que não conhecia (uma biblioteca de código). Metade podia usar um assistente de IA, a outra metade não. No fim, quem usou a IA teve, numa avaliação sobre a biblioteca que tinha acabado de usar, uma nota 17 pontos percentuais mais baixa (50% contra 67%), e a diferença no tempo que levou a acabar a tarefa foi pequena demais para contar. Onde pior se saiu foi nas perguntas que pediam para encontrar erros no código, o que sugere que produziu o código sem perceber como funcionava. O terceiro caso é mais antigo e nem sequer envolve IA.… [ Ler mais… ]
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OKRs de Vendas: Como Fixar Objetivos Ambiciosos Sem Esgotar a Equipa
Dois em cada três trabalhadores a tempo inteiro ouvidos pela Gallup, a empresa norte-americana de estudos de opinião, sentem-se esgotados no trabalho pelo menos algumas vezes, e 23% dizem que isto lhes acontece muitas vezes ou sempre. O estudo saiu em 2018, com quase 7500 inquiridos, e a conclusão que mais interessa a quem lidera uma equipa comercial é outra: o esgotamento tem menos a ver com a exigência de trabalhar muito e de ter bons resultados do que com a forma como cada pessoa é gerida. Nas próximas semanas, muitas direções comerciais vão fechar os objetivos de 2027, e boa parte do desgaste do próximo ano decide-se nessa altura. Em mais de vinte anos de formação comercial, vi muitas vezes os dois extremos: o objetivo demasiado alto, que esgota a equipa e a empurra para atalhos, e o demasiado baixo, que a deixa a marcar passo. Os OKRs de vendas, sigla inglesa de Objectives and Key Results (objetivos e resultados-chave), ajudam a encontrar o equilíbrio, se forem bem usados. O que os OKRs de vendas são, e o que não são Um OKR tem duas partes. O objetivo diz em palavras onde a equipa quer chegar, de forma que se perceba sem abrir uma folha de cálculo. Os resultados-chave são os números que provam que se chegou lá. Numa equipa comercial, o mais comum é fixá-los para o ano e acompanhá-los trimestre a trimestre. No guia da Google sobre OKRs, a recomendação é ficar por cerca de três resultados-chave por objetivo, e cada um deve descrever um resultado, e não uma atividade. Os OKRs de vendas costumam falhar de duas maneiras. A primeira é o objetivo de faturação reescrito: «Faturar 2,4 milhões» como objetivo e «faturar 600 mil por trimestre» como resultado-chave. É o objetivo de faturação de sempre com uma sigla nova, e não diz à equipa nada que ela não soubesse já.… [ Ler mais… ]
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Brainstorming com a Equipa Comercial: Como Não Matar as Boas Ideias à Nascença
Das ideias aprovadas na última reunião com a sua equipa, quantas já eram suas antes de entrar na sala? Se a resposta for «quase todas», a reunião serviu sobretudo para confirmar o que já pensava. A equipa saiu com a sensação de ter participado, e as ideias que ficaram eram as suas, ditas por outros. Isto acontece menos por falta de vontade de ouvir do que pela forma como o brainstorming costuma ser feito: todos à volta da mesa, o chefe a abrir a conversa e cada ideia avaliada no momento em que aparece. Há uma forma melhor, com uma regra simples: primeiro geram-se as ideias e só depois, noutro momento, se escolhem. Simon Sinek, conhecido pelos livros sobre liderança, contou num vídeo como o faz com a equipa dele, e a investigação sobre o brainstorming explica porque é que resulta. O brainstorming à volta da mesa dá menos ideias Diz o povo que duas cabeças pensam melhor do que uma. Para ter ideias, pensam melhor separadas e só depois juntas. O brainstorming foi criado pelo publicitário Alex Osborn, com dois princípios: adiar a avaliação das ideias e apostar na quantidade, porque é da quantidade que sai a qualidade. Osborn garantia que, seguindo estas regras, uma pessoa tinha, em grupo, o dobro das ideias que tinha sozinha. Os estudos que vieram a seguir não lhe deram razão. Num capítulo publicado em 2010, Wolfgang Stroebe e dois colegas reviram três décadas de investigação sobre grupos de brainstorming. Recordam uma meta-análise de 20 estudos, publicada em 1991 por Mullen e colegas: o mesmo número de pessoas, cada uma a trabalhar sozinha e com as ideias somadas no fim, produziu bastante mais ideias, e mais ideias de qualidade, do que os grupos que discutiam em conjunto. E a diferença aumentava depressa à medida que o grupo crescia.… [ Ler mais… ]
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Lacunas de Competência: O Que o Número de Vendas Esconde
O número de vendas é o dado mais vigiado de qualquer equipa comercial e, ao mesmo tempo, o que menos ajuda a decidir o que mudar nela. Diz ao cêntimo quanto faltou para o objetivo, mas não diz onde é que o processo falhou nem em que pessoa da equipa está a lacuna. Por isso, muitas decisões bem-intencionadas deixam o resultado igual. Contrata-se mais um comercial, marca-se a mesma formação para a equipa inteira ou troca-se de CRM, e uns meses depois o número continua onde estava, porque se decidiu sem saber em que etapa, e nas mãos de quem, os negócios se estavam a perder. As lacunas de competência escondem-se nas conversas com os clientes, longe do relatório do mês, e é lá que têm de ser procuradas. Primeiro vem o diagnóstico, e numa equipa comercial ele faz-se etapa a etapa e pessoa a pessoa. O resultado comercial é um termómetro O resultado chega sempre atrasado, semanas ou meses depois dos comportamentos que o produziram. E, como qualquer termómetro, diz que há febre e diz quanta, mas não diz de quê. Pedir a uma equipa que venda mais porque vendeu pouco é parecido com pedir a quem tem febre que tenha menos temperatura: o doente até concorda, só que a febre não baixa por decreto. O resultado diz que é preciso agir, mas o que mudar só se descobre no que acontece antes dele. A média da equipa esconde as lacunas de competência Pense comigo numa equipa de cinco comerciais com uma taxa de fecho média que parece aceitável. Pessoa a pessoa, essa média pode esconder alguém que marca muitas reuniões e raramente chega à proposta, alguém que chega a muitas propostas e perde quase todas na negociação, e três colegas a compensar os dois. A média arruma bem o relatório, mas apaga precisamente o que o diagnóstico precisa de ver.… [ Ler mais… ]
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Gestão de Tempo na Equipa Comercial: Já Comeu o Seu Sapo Hoje?
A sua equipa volta de férias com a agenda limpa, e daqui a duas semanas tem-na outra vez cheia. A pergunta que interessa é: cheia de quê? Correio atrasado, reuniões internas de arranque, o sistema por atualizar desde julho, um problema de logística que não era de ninguém e ficou para o comercial. É tudo trabalho a sério, e nada disto abre uma porta nova. É assim que setembro se perde, sem ninguém dar por isso, e é exatamente aqui que a gestão de tempo de uma equipa comercial se decide. Antes de continuar a ler, faça uma conta. Pegue numa folha de papel e escreva quantas horas, na última semana normal de trabalho, cada pessoa da sua equipa passou à frente de um cliente ou de um potencial cliente. Não as horas trabalhadas, que essas sabe de cor: só as horas passadas à frente de alguém que pode comprar. O número costuma ser bem mais baixo do que qualquer diretor comercial espera. E revela o desperdício mais caro que há numa empresa: pessoas contratadas para vender que passam a semana a fazer outra coisa. Uma agenda pode estar cheia das nove às seis sem conter uma única hora que traga faturação, porque uma hora numa reunião interna e uma hora à frente de um cliente ocupam o mesmo espaço. Ao fim do dia as duas parecem trabalho, e só uma delas traz dinheiro para dentro. No meu entender, o problema quase nunca é a falta de tempo, mas a ordem por que as coisas se fazem. O sapo da manhã Há uma ideia que o Brian Tracy tornou conhecida, e que é simples de mais para parecer séria: se fizer logo pela manhã a tarefa mais penosa do dia, o resto do dia corre-lhe melhor. Não por causa da tarefa em si, mas pela energia que sobra de já não a ter à frente.… [ Ler mais… ]
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Resiliência Comercial: A Arte de Se Levantar Depois do Não
Qual foi o último «não» que lhe estragou o resto do dia? Os grandes, o concurso que se perde ou o cliente antigo que vai para a concorrência, até se aguentam bem. Os que desgastam são os pequenos: o telefone que ninguém atendeu, o email sem resposta, a reunião adiada para uma data a combinar que nunca mais é combinada. Não há relatório que os registe, e são precisamente eles que fazem com que um comercial chegue a sexta-feira sem vontade de pegar no telefone. A diferença entre quem levanta a cabeça na segunda-feira seguinte e quem arrasta a semana toda tem pouco a ver com a carteira de clientes ou com a tabela de preços, e tem tudo a ver com uma competência que raramente aparece nos manuais de vendas. A resiliência comercial cabe numa definição simples, que uso há muitos anos na formação: é a capacidade de cair e de se levantar, sistematicamente, ao longo da vida. Nas vendas, esta capacidade tem de trabalhar depressa: o «não» de segunda-feira não pode estragar a chamada de terça. Poucas profissões pedem isto. Um comercial ouve mais recusas num mês do que muita gente ouve num ano inteiro de trabalho, e ainda assim espera-se dele que atenda o telefone seguinte com a mesma disponibilidade com que atendeu o primeiro da manhã. Parece injusto, e é. Felizmente, o que a psicologia diz sobre o assunto é encorajador: aprende-se. O que é, afinal, a resiliência comercial Quando pergunto numa sessão de formação o que é isto da resiliência, as respostas chegam quase sempre pelo lado do sofrimento: aguentar, encaixar, não desistir. A Associação Americana de Psicologia arruma o tema de outra maneira: define a resiliência como a capacidade de nos adaptarmos bem a experiências difíceis, com flexibilidade na forma de pensar e de agir.… [ Ler mais… ]
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