Imagine que tem uma equipa maravilha, que sistematicamente atinge os seus objectivos.
Imagine agora que o seu departamento e, correspondentemente, a sua equipa são promovidos em termos das funções que desempenham.
Esta promoção acarreta que Vocês todos em conjunto tenham de atingir um novo patamar de excelência, sem o qual dificilmente continuarão no pódio das melhores equipas da empresa.
Agora imagine que, quando tenta puxar por eles, começa a sentir que em vez de corresponderem e apresentarem o desempenho ao qual estava habituado, o nível de desempenho apresenta-se normal.
Muitos gestores enfrentam regularmente esta situação.
Quem me conhece sabe que sou um apaixonado do estudo da motivação e desempenho humano, é um tema que está muito próximo das temáticas da liderança e que por vezes é muito mal entendido pelas empresas e pelos líderes.
Não é à toa que no congresso deste ano temos uma das intervenções totalmente dedicada ao tema da Motivação de Equipas.
https://www.ideiasedesafios.com/congresso.html
Mas vamos lá analisar os aspectos psicológicos desta questão.
No nosso entender existem questões muito subtis que têm de ser trabalhadas.
A primeira prende-se com o nível de conforto ao receber.
Se está a pensar “o que é que eles querem dizer com isso?…” não se preocupe, que se explica facilmente.
Conhece a síndroma do totoloto?
Já se perguntou porque é que tantas pessoas que ganham na lotaria, totobola, euromilhões, totoloto ou outros jogos de sorte, quando revisitadas passado um ano, por vezes estão na miséria?
As pessoas têm normalmente zonas de conforto ao receber algo.
Seja um aumento, seja um prémio, seja um elogio, seja até uma promoção.
O problema das zonas de conforto é que em termos psicológicos o nosso subconsciente tem tendência a sabotar o processo caso tenhamos a crença limitativa que não merecemos o que nos está a cair no colo.
Por isso é que por vezes com as equipas e com as pessoas é tão importante trabalhar tanto o receber, como o dar.
Devemos ir expandindo as zonas de conforto das pessoas progressivamente para que este fenómeno, muito subtil, não nos troque as voltas quando as pessoas assumem novas funções de maior responsabilidade.
A segunda prende-se com a nossa forma de liderar a equipa.
Achamos normalmente que por a equipa ser sénior e estar motivada e ainda por cima nas funções anteriores ter sido excelente, agora o mesmo vai acontecer.
O que acontece é que temos tendência a liderar a equipa na postura que habitualmente designamos por estilo “delegador”, ou seja, um estilo em que saímos da frente da equipa e deixamos que faça o seu melhor.
O problema é que a equipa não tem competência profissional (saber fazer) para a execução da nova tarefa, embora tenha competência emocional (querer fazer), também vulgarmente designada por “estar motivada”.
Nestas situações, o que há a fazer é adoptar o que designamos por um estilo “conselheiro”.
Ou seja, um estilo em que em vez de os deixarmos à vontade com as suas funções, procuramos, numa fase inicial e enquanto não têm competência profissional, gerir a equipa de uma forma mais próxima e com um nível de orientação muito maior.
O que temos de fazer é utilizar um estilo mais directivo e de apoio, procurando a adesão através da persuasão de todos os membros da equipa.
Nestas alturas é fundamental argumentar e explicar o “porquê” das nossas decisões.
Procure também ouvir com ouvidos de ouvir e redireccione o comportamento da pessoa caso seja necessário.
Acima de tudo, promova o diálogo, encoraje o feedback e as perguntas acerca das tarefas em questão.
Numa outra óptica, devemos encorajar a pessoa a estabelecer objectivos de desenvolvimento e a definir planos para os atingir, sendo também fundamental ajudá-la a identificar os seus pontos fortes e fracos e a fazer a ligação com as suas aspirações pessoais.
Não se esqueça de clarificar as responsabilidades e as expectativas de desempenho na tarefa.
Esta questão é fundamental e muitas vezes esquecida pela maioria dos líderes, pois acham que por a equipa ser sénior já não é preciso dizer ou fazer nada nesta vertente.
Por último, não se demita das suas funções e procure acompanhar a execução das tarefas, elogiando o bom desempenho e corrigindo as falhas que venham a ocorrer.
Assim que a equipa demonstrar competência profissional nas suas novas funções, progrida novamente para um estilo de liderança “delegador”.
Estas são apenas algumas questões que, embora subtis, podem fazer a diferença entre ter uma equipa de sucesso ou uma equipa de…
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