Avaliação de Desempenho: Qual É o Tamanho da Sua Fita Métrica?

Em muitas empresas há duas fitas métricas para avaliar a equipa. A oficial vem no formulário dos recursos humanos. A outra é a de cada chefia, a que decide a nota e que ninguém viu desenrolada.

A avaliação de desempenho de uma equipa comercial sofre deste problema tanto como a de qualquer outro departamento, mas parece estar protegida dele. Há um número de vendas, medido da mesma forma para todos, e por isso a avaliação seria objetiva. Na prática, duas chefias olham para o mesmo número e chegam a notas diferentes, e a equipa dá pela diferença muito antes de a direção dar por ela.

O que proponho aqui é tornar os critérios da avaliação de desempenho de um comercial iguais para todas as chefias e conhecidos de quem vai ser avaliado.

Duas chefias, o mesmo número, duas notas

Um exemplo: dois comerciais da mesma empresa fecham o ano com o mesmo volume de vendas, cada um com a sua chefia. Uma dá nota alta, porque o objetivo foi cumprido. A outra dá nota média, porque acha que a carteira era fácil e que o comercial podia ter feito mais. Nenhuma está necessariamente errada, mas estão a medir coisas diferentes com o mesmo formulário.

Este efeito está estudado há muito tempo. Num estudo publicado em 2000 no Journal of Applied Psychology, Steven Scullen, Michael Mount e Maynard Goff analisaram as avaliações de duas amostras de gestores (2 350 e 2 142), cada um avaliado por sete pessoas: duas chefias, dois colegas, dois subordinados e o próprio. As tendências próprias de quem avaliava explicavam mais de metade da variação das notas (62% numa amostra e 53% na outra), e o desempenho de quem era avaliado explicava apenas 21% e 25%.

O estudo avaliou gestores, com notas para fins de desenvolvimento. Mesmo assim, o aviso serve a qualquer chefia: nesse estudo, a nota dizia mais sobre quem avaliava do que sobre quem era avaliado. É a isto que chamo o tamanho da fita métrica de quem avalia, e cada chefia traz a sua.

Nas empresas integradas num grupo internacional, o problema nota-se ainda mais: chega um formulário pensado para outro mercado, e cada chefia preenche-o com a fita que já usava. Muda o papel, e as notas continuam sem se poder comparar.

Porque é que o número de vendas não chega

O número de vendas parece a medida mais justa que existe. Mas dois números iguais podem ter custado esforços muito diferentes:

• o território: uma zona com muitos clientes perto não se compara com uma zona grande e dispersa;
• a carteira herdada: quem recebeu clientes que já compravam parte de outro ponto;
• o ciclo de venda: um negócio que leva um ano a fechar pode estar bem trabalhado e ainda não aparecer no número;
• o tipo de cliente: vender a quem já conhece o produto não é o mesmo que conquistar um cliente novo.

Nada disto quer dizer que o número não conta: conta, e muito. Quer dizer que, sozinho, mede o resultado e deixa de fora o caminho até ele, que é a parte em que a chefia pode ajudar. Para descobrir em que competência está a falha que o número não mostra, há o artigo sobre lacunas de competência.

A quem convém um critério mal definido

Poderá perguntar-se se isto não é básico. É básico, e mesmo assim faz-se pouco, porque um critério mal definido dá jeito a alguém.

Dá jeito quando a nota tem de sair no fim do ano e não há tempo para a justificar. Dá jeito também quando se prefere adiar a conversa com o comercial que vende muito, mas guarda a informação para si, ou com o que mantém boas relações com todos e fecha poucos negócios. Com um critério vago, a nota ajusta-se à conversa que se quer ter, em vez de a conversa partir da nota.

O custo aparece mais tarde. A equipa deixa de confiar na avaliação de desempenho e passa a ler a nota como uma opinião sobre a pessoa, e não sobre o trabalho. Os melhores, que costumam ter mais portas abertas lá fora, são os primeiros a perder a paciência. E, no dia em que a empresa precisar de reestruturar a equipa e escolher quem fica, as decisões apoiadas nestas avaliações ficam fáceis de contestar, porque ninguém sabe ao certo com que critério foram feitas.

Primeiro, descrever a função comercial

Antes de escolher critérios, convém escrever o que se espera da função. Parece óbvio, mas em muitas equipas comerciais a única descrição da função é a do anúncio de recrutamento, e ninguém voltou a ela.

O CIPD, o instituto britânico dos profissionais de recursos humanos, aponta uma falha parecida na sua ficha sobre gestão do desempenho, datada de janeiro de 2026: os objetivos costumam ser claros ao nível da empresa, mas muitas vezes é menos claro o que é um bom desempenho para cada pessoa ou equipa.

Uma boa descrição da função comercial responde a três perguntas:

• Que resultados se esperam deste comercial no fim do período?
• Que clientes e que tipo de negócio são da sua responsabilidade?
• Que parte do trabalho depende dele e que parte depende de outras pessoas da empresa?

A terceira é a que mais se esquece e a que evita mais injustiças: se o comercial vende, mas a entrega atrasa e o cliente cancela, a avaliação tem de separar o que é do comercial do que é da logística. Um comercial de contas-chave e um de angariação de clientes novos podem ter o mesmo cargo no organigrama e funções muito diferentes, cada uma com critérios próprios.

Cinco áreas para a avaliação de desempenho de um comercial

Com a função descrita, defina cinco áreas-chave. Podem ser mais, mas cinco costumam cobrir o essencial sem transformar a avaliação num inquérito. A mesma ficha do CIPD recorda que o desempenho se pode avaliar pelos resultados e pela forma como o trabalho foi feito, e o modelo seguinte junta as duas coisas:

Área	O que se observa	Como se mede	Peso
Resultado	vendas face ao objetivo, margem, clientes novos	dados do CRM e da faturação, comparados com o objetivo de cada um	o maior, mas nunca o único
Atividade	reuniões com clientes, propostas enviadas, oportunidades abertas	registos do CRM, revistos com o comercial	médio
Qualidade da carteira	clientes que repetem, peso dos maiores clientes, oportunidades paradas há muito	análise da carteira no início e no fim do período	médio
Cumprimento do processo	CRM atualizado, propostas dentro das regras, seguimento feito no prazo combinado	amostra de oportunidades revista pela chefia	menor
Comportamento com clientes e equipa	reclamações e elogios de clientes, partilha de informação, ajuda aos colegas	factos registados ao longo do ano, com data e exemplo	médio

Os pesos ficam de propósito escritos em palavras, porque dependem do mercado, da função e do momento da empresa: numa equipa que precisa de angariar clientes novos, a atividade pesa mais do que numa que gere contas estáveis.

A coluna mais esquecida é a do «como se mede». Um critério que não diz onde se vai buscar a informação acaba por ser avaliado de memória, e a memória guarda muito melhor as últimas semanas do que os primeiros meses.

A mesma fita métrica para todas as chefias

Escrever os critérios resolve uma parte do problema. A outra é garantir que todas as chefias os leem da mesma maneira, e é para isto que serve uma sessão de calibração antes de cada ronda de avaliações.

Funciona assim: as chefias juntam-se, cada uma traz alguns casos da sua equipa já avaliados em rascunho, e o grupo discute as notas à luz dos critérios. Quando uma chefia dá nota alta em comportamento com a equipa e outra dá nota média a um comportamento parecido, a conversa obriga cada uma a dizer em voz alta o que está a medir. No fim, as chefias saem com a mesma leitura dos critérios ou, pelo menos, sabem onde discordam.

Convém que modere a sessão alguém que não avalie ninguém naquele grupo e que fique escrito o que se decidiu («nesta empresa, nota alta em atividade quer dizer isto»). É este registo que impede cada chefia de voltar à sua fita no ano seguinte.

Explicar os critérios no início, e não no fim

Agora vem a parte mais difícil: sentar-se com cada comercial e explicar os critérios até não haver dúvidas sobre a forma como vai ser avaliado.

O momento conta tanto como a explicação. Explicados no fim do período, os critérios da avaliação de desempenho servem para justificar a nota. Explicados no início, mostram o caminho. Na primeira reunião do período, com a tabela à frente, a conversa pode começar com duas perguntas simples: «Olhando para estas cinco áreas, qual é a que acha que vai ser mais difícil para si, e o que é que precisa de mim para a trabalhar?»

Depois, os critérios têm de voltar à conversa ao longo do ano. As reuniões individuais com cada comercial são o sítio natural para voltar a eles, com a cadência que fizer sentido para a equipa, desde que a conversa trate do que o comercial pode melhorar, e não só do número do mês. A ficha do CIPD diz o mesmo por outras palavras: a gestão do desempenho deve ser um ciclo contínuo, e não um acontecimento isolado. É o contrário da avaliação feita em cima do joelho uma vez por ano, como uma obrigação a despachar.

Quando chega a avaliação de desempenho formal, não deve haver surpresas. Se um comercial só descobre nesse dia que a chefia achava fraco o seguimento das propostas, a conversa chegou com meses de atraso.

É normal que cada chefia tenha a sua fita métrica? Sim e não. Quem avalia são pessoas, e seria ingénuo esperar que os fatores pessoais ficassem todos de fora. O que se pode exigir é que a fita esteja à vista antes de medir e que seja a mesma para quem trabalha com uma chefia ou com a do lado. Quando cada comercial sabe o tamanho da fita com que vai ser medido, a avaliação de desempenho passa a ser uma conversa que acompanha o trabalho, em vez de um veredicto de fim de ano.

---

E agora?