Dependência da IA: a Equipa Não Perde o Trabalho, Perde o Jeito

28,4% das colonoscopias feitas sem ajuda de inteligência artificial encontravam pelo menos um adenoma, um tipo de lesão pré-cancerosa. Era a taxa de quatro centros de endoscopia na Polónia nos três meses antes de passarem a ter um sistema de IA que assinala estas lesões em tempo real. Nos três meses seguintes, nos exames feitos sem a ferramenta, a taxa desceu para 22,4%. Quem o mediu foram Budzyń e a sua equipa, num estudo publicado em 2025 na revista The Lancet Gastroenterology & Hepatology.

Os médicos não eram principiantes. Segundo a Nature, que em junho reuniu este e outros estudos, cada um tinha feito pelo menos 2000 colonoscopias. O que se perdeu foi o olho clínico dos médicos nos exames feitos sem a ferramenta. É a isto que se começa a chamar dependência da IA, e qualquer diretor comercial com uma equipa a usar a IA todos os dias tem razões para prestar atenção.

O que os primeiros estudos já mostram

A peça da Nature tem um título que não deixa dúvidas: os primeiros resultados chegaram, e não são bons. Além dos médicos, conta o que aconteceu num estudo de Shen e Tamkin, investigadores da Anthropic, em que um grupo de programadores teve de aprender a usar uma ferramenta de programação que não conhecia (uma biblioteca de código). Metade podia usar um assistente de IA, a outra metade não.

No fim, quem usou a IA teve, numa avaliação sobre a biblioteca que tinha acabado de usar, uma nota 17 pontos percentuais mais baixa (50% contra 67%), e a diferença no tempo que levou a acabar a tarefa foi pequena demais para contar. Onde pior se saiu foi nas perguntas que pediam para encontrar erros no código, o que sugere que produziu o código sem perceber como funcionava.

O terceiro caso é mais antigo e nem sequer envolve IA. Num estudo publicado em 2018, Tapani Rinta-Kahila, investigador da Hanken School of Economics, em Helsínquia, acompanhou contabilistas que trabalhavam há mais de dez anos com um sistema automático. Quando o sistema foi retirado, já não sabiam fazer várias tarefas de rotina.

Os números pedem cautela: são estudos iniciais, alguns com amostras pequenas, e um dos autores do estudo dos médicos diz que é preciso confirmar o fenómeno. Mas apontam todos para o mesmo sítio: a competência que não se exercita enferruja, ou nem chega a formar-se. E, como lembra Rinta-Kahila, a IA generativa é a primeira tecnologia que automatiza parte do trabalho de pensar e de interpretar.

O que isto tem a ver com uma equipa comercial

Nenhum destes estudos mediu equipas comerciais. Mas é razoável esperar o mesmo mecanismo, porque numa equipa comercial o jeito também se ganha no trabalho difícil. Um comercial aprende a preparar reuniões porque já preparou muitas, a escrever propostas porque algumas lhe voltaram com perguntas, e a responder a objeções porque já respondeu mal a muitas. É lento e custa, mas é assim que se aprende.

Agora pense num comercial com seis meses de casa. Pede à IA o resumo da empresa do cliente antes da reunião, as perguntas a fazer, o email de seguimento e a resposta à objeção do preço. Tudo sai bem escrito e a tempo. Ao fim de um ano, o trabalho foi sempre entregue, mas o comercial não aprendeu a fazê-lo.

O caso dos médicos mostra que o problema não é só dos mais novos. Os comerciais experientes também podem perder o que deixam de praticar: a leitura da carteira, a estrutura de uma proposta difícil, a preparação de uma negociação. A diferença é que neles a perda pode demorar mais a notar-se.

A equipa entrega mais e sabe menos

Kevin Crowston, investigador da Universidade de Syracuse ouvido pela Nature, resume o problema assim: as pessoas conseguem bons resultados porque estão a pedir emprestada a competência à IA, mas não a desenvolvem.

Para quem lidera, a dependência da IA é traiçoeira. Os indicadores de atividade melhoram e as propostas saem bem escritas, mas nada no relatório semanal diz que a equipa está a perder o jeito.

O problema só aparece quando a ferramenta não está lá: na reunião presencial em que o cliente faz a pergunta que não estava no guião, na objeção dita ao telefone ou no almoço em que é preciso perceber o que o cliente não diz. Aí não há assistente a quem perguntar.

E há uma ironia nisto. A Korn Ferry ouviu mais de 5000 candidatos e 500 responsáveis de recursos humanos em 13 países para o relatório «Class of 2030». A conclusão é que os empregos de início de carreira vão mudar mais do que desaparecer: em algumas das empresas mais avançadas, os mais novos começam a testar o que a IA produz e a aplicar critério humano ao trabalho dela. Acontece que só se avalia bem o que se sabe fazer. Um comercial que nunca preparou uma reunião sozinho não sabe dizer se a preparação que a IA lhe deu é boa.

Dependência da IA: o que o líder decide

A resposta à dependência da IA passa por decidir, com a equipa, que competências não se entregam. Proibir a ferramenta não resolve nada, porque ela é útil e não vai desaparecer.

Cada equipa terá a sua lista. O critério é o que o comercial precisa de saber fazer sozinho para se aguentar à frente do cliente. Numa equipa comercial, eu começaria por quatro:

• preparar a primeira versão da abordagem a um cliente importante;
• ouvir uma reunião e resumir o que o cliente disse e o que ficou por dizer;
• responder a uma objeção em conversa;
• ler os números da própria carteira e tirar conclusões.

Em tudo isto a IA pode entrar, mas só depois de o comercial ter feito a sua parte: a sua versão da abordagem, o seu resumo, a sua resposta ensaiada.

Para as restantes tarefas, o estudo de Shen e Tamkin dá uma pista útil. Os investigadores identificaram seis formas de usar a IA, com amostras pequenas, e três delas preservaram a aprendizagem mesmo com a ferramenta disponível: pedir a resposta já com a explicação, pedir a resposta e depois fazer perguntas até a perceber, ou fazer só perguntas sobre os conceitos e resolver os erros sozinho. As três exigiam mais esforço da pessoa e menos dependência da ferramenta.

Quatro hábitos para a equipa não perder o jeito

Contra a dependência da IA, o que resulta são hábitos que a equipa pratica todas as semanas.

Primeiro o comercial, depois a máquina. Para as tarefas da lista, o comercial faz o seu rascunho, compara-o com o da ferramenta e conversa sobre as diferenças. Demora mais, e é esse tempo que forma o comercial.

Perguntas em vez de respostas. Em vez de «escreve-me a proposta para este cliente», o comercial pede «que perguntas me faria um diretor financeiro sobre esta proposta?» e prepara as respostas ele próprio. A ferramenta continua útil, e o raciocínio fica do lado de quem vai estar na reunião.

Prática sem ecrã. Nas simulações de conversa, feitas em equipa e sem nada à frente, vê-se o que cada um sabe de facto. O método está no artigo sobre como praticar uma conversa difícil com o cliente antes de a ter e serve também aqui.

Perguntar pelo caminho, não só pelo resultado. Nas reuniões individuais, quando o comercial apresenta uma proposta ou um plano para um cliente, a pergunta passa a ser «como é que chegou aqui?». Se a resposta for «a IA sugeriu», a conversa seguinte é sobre o porquê, e é nessa conversa que a competência se forma.

Nem todos os comerciais precisam da mesma dose. O mais novo precisa de mais orientação e de mais acompanhamento. O experiente precisa sobretudo de não deixar de praticar o que já sabe. É a lógica da liderança situacional: a mesma ferramenta pede acompanhamento diferente consoante a pessoa.

E o jeito de quem lidera?

Falta uma pergunta, e é para quem lidera. As conversas de acompanhamento, a análise do pipeline, a preparação de uma reunião difícil com um cliente da carteira: quantas destas tarefas já passam primeiro pela IA?

Não há mal nenhum em usá-la. Mas a dependência da IA também chega aos diretores, e o risco é o mesmo dos médicos polacos: deixar de exercitar o olho clínico e só o notar no dia em que a ferramenta não estiver. As lacunas de competência que o número de vendas esconde passam a ser mais difíceis de ver quando a IA tapa as falhas de todos, incluindo as do diretor.

A IA não vai tirar o trabalho à sua equipa tão cedo. Pode é tirar-lhe o jeito, devagar e sem aviso, enquanto os relatórios dizem que está tudo a correr bem.

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E agora?