O Que o Trouxe Até Aqui Não o Vai Levar Até Onde Quer Chegar

«O que o trouxe até aqui não o vai levar até onde quer chegar.» A frase adapta o título de um livro de Marshall Goldsmith e Mark Reiter, What Got You Here Won’t Get You There, publicado em 2007. O livro trata dos hábitos que travam líderes que já tiveram sucesso, e não de planos de vendas, mas o princípio aplica-se a uma empresa com a mesma força: aquilo que deu resultado durante anos pode ser o que agora a impede de crescer.

Novembro é o mês em que muitas empresas começam a preparar 2027. É também o mês em que o planeamento comercial corre o risco de se fazer da forma mais rápida: pegar no plano deste ano, subir os objetivos numa percentagem, mudar a data no cabeçalho e enviar à equipa. Parece um plano, mas na realidade é uma cópia do plano anterior com números maiores.

Antes de começar o planeamento comercial, há um trabalho que poucas empresas fazem com método: o levantamento. Trata-se de olhar para o ano que está a acabar e perceber de onde veio o negócio, porque veio e o que já não vai servir no ano seguinte. Este artigo trata do que vem antes do plano e de como o rever ao longo do ano.

O levantamento antes do planeamento comercial

O levantamento responde a uma pergunta simples: de onde veio, este ano, cada euro de faturação nova? Não interessa a faturação total, que mistura clientes antigos com contas novas, mas sim o negócio que não existia em janeiro.

As origens possíveis são muitas: clientes atuais que compraram mais, recomendações, prospeção da equipa, feiras, parceiros, site, campanhas. Para cada uma, convém saber quanto trouxe em faturação, que parte das oportunidades se transformou em vendas, quanto custou cada venda nova e quanto tempo passou entre o primeiro contacto e a primeira fatura. O custo de aquisição nem sempre se calcula com rigor, e uma estimativa honesta é melhor do que nenhuma.

Para começar, chega um modelo simples, com uma linha por origem do negócio e estas colunas:

• origem do negócio;
• faturação nova que trouxe este ano;
• taxa de conversão (das oportunidades abertas, quantas fecharam);
• custo estimado de cada venda nova (horas da equipa, deslocações, investimento em marketing);
• tempo médio entre o primeiro contacto e a primeira fatura;
• decisão para o próximo ano: manter, ajustar ou cortar.

A última coluna é a que interessa e é a mais fácil de deixar em branco. Só se preenche depois de perceber porque veio o negócio e o que já não serve, que é o tema das secções seguintes.

O levantamento mostra também o que se fez por hábito, sem resultado à vista: a feira a que a empresa vai há muitos anos porque sempre foi, a newsletter que ninguém mede, a visita regular ao cliente que deixou de comprar. Nada disto é proibido, mas tem de aparecer no levantamento com o resultado ao lado.

Mérito, mercado ou sorte

Saber de onde veio o negócio não chega. É preciso perceber porque é que veio, e aqui a tentação é dar o mérito todo à equipa e à estratégia. Às vezes foi mesmo assim. Outras vezes foi o mercado que cresceu e arrastou consigo todos os fornecedores, ou um concorrente que fechou portas e deixou clientes à procura de alternativa.

Separe cada resultado importante em três partes: o que foi mérito (uma decisão da empresa, uma abordagem nova, um esforço da equipa), o que foi mercado e o que foi sorte. O mérito é a única parte que a empresa controla, e por isso a única que pode tentar repetir, se as condições não tiverem mudado. O mercado e a sorte não se repetem por encomenda, e um planeamento comercial que conta com eles está a contar com aquilo que não controla.

Dentro do mérito, convém isolar ainda o que dependeu de uma pessoa. Se uma fatia grande da faturação nova veio de um comercial e da relação dele com meia dúzia de clientes, há mérito, mas também há risco. Se essa pessoa sair, mudar de função ou tiver um ano pior, o plano perde uma parte que ninguém tinha separado do resto.

O que já não serve

É a parte mais desconfortável do levantamento. Uma ação pode ter resultado durante anos e deixar de resultar sem que ninguém dê por isso, porque os números descem devagar e há sempre uma explicação para o ano mau.

Procuro sempre três sinais. O primeiro é o cliente ter mudado: quem decide a compra já não é a mesma pessoa, ou o cliente passou a comprar de outra forma e só fala com o comercial depois de se ter informado por conta própria. O segundo é o canal ter saturado: a origem que trazia bons clientes continua a trazer contactos, mas cada vez menos se transformam em vendas. O terceiro é a oferta ter envelhecido: o produto ou o serviço continua bom, mas o cliente já o encontra igual noutro lado, por menos dinheiro.

Quando um destes sinais aparece no levantamento, a decisão não tem de ser cortar. Muitas vezes é ajustar: o mesmo canal com outra abordagem, o mesmo cliente com outra conversa. O que não pode acontecer é uma ação passar para o plano do ano seguinte só porque já estava no plano deste.

Olhar para fora sem copiar

Depois de olhar para dentro, vale a pena olhar para fora. O que fazem bem as empresas que lhe tiram clientes? E as que não concorrem consigo, mas tratam os clientes de uma forma que gostaria de ver na sua empresa?

Pode começar pelos fornecedores da sua própria empresa: qual é o que lhe dá menos trabalho a comprar, o que responde mais depressa, o que se lembra de si antes de o contrato acabar? O que esse fornecedor faz pode não servir sem mudanças, mas a ideia por trás quase sempre se adapta.

Copiar traz a ação como está; adaptar obriga a perceber porque é que resulta lá e o que teria de mudar para resultar cá. Quando uma cópia falha, é muitas vezes esta parte que ficou por fazer.

Planear na mesma, mas rever mais vezes

Há quem conclua que, com o mercado a mudar tão depressa, planear já não vale a pena, mas é a conclusão errada. O planeamento comercial anual continua a servir para decidir onde a empresa quer estar daqui a um ano e onde vai investir o tempo da equipa. Se a empresa ainda não sabe onde quer estar daqui a um ano, o exercício da visão de futuro da empresa, feito com a equipa, é um bom ponto de partida.

O que muda é a frequência com que o plano tem de ser revisto. Um plano que só volta a ser aberto no fim do ano serve de pouco. Uma estrutura simples junta o plano do ano com revisões trimestrais e poucos indicadores acompanhados todos os meses. A cadência certa, no entanto, depende do seu ciclo de venda. Se um negócio demora um ano a fechar, um mês diz pouco, e, se fecha em semanas, um trimestre é tempo de mais à espera.

Trabalhar o plano em ciclos curtos é o tema do artigo sobre o método dos 90 dias, e o artigo sobre OKRs de vendas trata de como fixar objetivos ambiciosos sem esgotar a equipa.

Marque as revisões já, fora das pontes e das épocas em que os clientes estão de férias (o calendário comercial de 2027 tem o ano organizado trimestre a trimestre). Cada revisão tem de acabar com uma decisão sobre cada aposta (manter, ajustar ou cortar), e não só com um ponto de situação. Sem um critério combinado antes, cada revisão torna-se uma discussão de opiniões em que ganha quem fala mais alto.

Medir para corrigir a tempo

Medir é a parte do planeamento comercial que gera mais resistência, porque parece controlo. Para muitos comerciais, «vamos medir» soa a mais relatórios e a alguém a pedir contas. Se a medição servir só para isto, a equipa aprende a preencher os campos de forma a ficar bem vista, e os números deixam de dizer a verdade.

A medição serve para dar pelo erro enquanto ainda há tempo de o corrigir. A faturação diz-lhe o que aconteceu, e, quando o número chega, esse mês já não se muda. As reuniões marcadas, as propostas enviadas com seguimento e as oportunidades novas por origem dizem-lhe o que vem a caminho, e ainda dão tempo para mudar alguma coisa. São estes os números a acompanhar, com a cadência que escolheu.

Há um ganho extra: se cada revisão registar o que se decidiu e porquê, o levantamento do próximo ano estará meio feito quando chegar novembro, em vez de obrigar a reconstruir doze meses a partir de emails antigos.

Goldsmith escreveu sobre pessoas, mas uma empresa também ganha hábitos com o sucesso, e os mais difíceis de deixar são os que já deram dinheiro. Vale a pena começar o levantamento pela ação que a empresa repete há mais anos sem a medir.

---

E agora?