Etiqueta: Coaching Comercial
Resiliência Comercial: A Arte de Se Levantar Depois do Não
Qual foi o último «não» que lhe estragou o resto do dia? Os grandes, o concurso que se perde ou o cliente antigo que vai para a concorrência, até se aguentam bem. Os que desgastam são os pequenos: o telefone que ninguém atendeu, o email sem resposta, a reunião adiada para uma data a combinar que nunca mais é combinada. Não há relatório que os registe, e são precisamente eles que fazem com que um comercial chegue a sexta-feira sem vontade de pegar no telefone. A diferença entre quem levanta a cabeça na segunda-feira seguinte e quem arrasta a semana toda tem pouco a ver com a carteira de clientes ou com a tabela de preços, e tem tudo a ver com uma competência que raramente aparece nos manuais de vendas. A resiliência comercial cabe numa definição simples, que uso há muitos anos na formação: é a capacidade de cair e de se levantar, sistematicamente, ao longo da vida. Nas vendas, esta capacidade tem de trabalhar depressa: o «não» de segunda-feira não pode estragar a chamada de terça. Poucas profissões pedem isto. Um comercial ouve mais recusas num mês do que muita gente ouve num ano inteiro de trabalho, e ainda assim espera-se dele que atenda o telefone seguinte com a mesma disponibilidade com que atendeu o primeiro da manhã. Parece injusto, e é. Felizmente, o que a psicologia diz sobre o assunto é encorajador: aprende-se. O que é, afinal, a resiliência comercial Quando pergunto numa sessão de formação o que é isto da resiliência, as respostas chegam quase sempre pelo lado do sofrimento: aguentar, encaixar, não desistir. A Associação Americana de Psicologia arruma o tema de outra maneira: define a resiliência como a capacidade de nos adaptarmos bem a experiências difíceis, com flexibilidade na forma de pensar e de agir.… [ Ler mais… ]
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Liderança Situacional: Lidera Todos com a Mesma Batuta?
Lidera o vendedor que entrou há três meses da mesma forma que lidera o veterano com quinze anos de casa? A mesma reunião, o mesmo controlo, a mesma liberdade para decidir? Costumo colocar esta pergunta a diretores comerciais e a resposta mais comum é um silêncio pouco confortável. A liderança situacional existe precisamente para desfazer este desconforto: cada pessoa da equipa está num ponto diferente do caminho, e tratar todos exatamente da mesma forma parece justo, mas na prática trava uns e abandona outros. A batuta única é confortável para quem lidera, mas a fatura aparece espalhada pelos resultados: o júnior que não arranca, o intermédio a marcar passo, o veterano que cumpre sem entusiasmo e o melhor vendedor que atende chamadas de recrutadores. São quatro problemas diferentes e uma batuta só. De onde vem a liderança situacional O modelo não é meu, e digo-o com todas as letras. A liderança situacional foi criada por Paul Hersey e Ken Blanchard no livro «Management of Organizational Behavior», publicado no final dos anos sessenta, e continua a ser ensinada em todo o mundo por organizações como o Center for Leadership Studies, fundado pelo próprio Hersey. O que fazemos nos nossos projetos de formação de liderança é adaptá-la à vida real das equipas comerciais portuguesas, com objetivos mensais em cima da mesa. O modelo faz, para cada pessoa da equipa, duas perguntas. A primeira: sabe fazer? É a competência, a experiência. A segunda: quer fazer e acredita que consegue? É o empenho, feito de vontade e de confiança. Ao cruzar as duas respostas, o líder encontra quatro situações possíveis e, para cada uma, um estilo diferente: dirigir, formar, apoiar ou delegar. Na prática, cada uma destas situações tem um rosto que vai reconhecer na sua equipa. Vamos conhecê-los, um a um. O novato cheio de vontade e sem experiência Entrou há pouco tempo, quer mostrar serviço e acredita que vai correr tudo bem.… [ Ler mais… ]
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A Arte de Delegar: O Guia do Líder Comercial | Vídeo
«Eu faço isto mais depressa do que o tempo que demoro a explicar.» Se já disse esta frase, é precisamente ela que o mantém preso. Os chefes de vendas são, de longe, dos piores a delegar que conheço — e a razão é simples: foram promovidos por vender muito, não por saber liderar. Neste vídeo mostro o custo triplo de não delegar e o método em cinco passos para começar a fazê-lo sem perder o controlo. A arte de delegar: o checklist que não cabia no vídeo O vídeo dá-lhe os cinco passos. Estas notas dão-lhe o que distingue quem delega de quem apenas despeja trabalho. 3 sinais de que tem assistentes de vendas, não uma equipa Não consegue ir duas semanas de férias sem que o funil pare. É o teste mais honesto que existe. Se a resposta é não, o negócio está pendurado numa pessoa. «Ninguém toma iniciativa.» Se ouve isto e foi você que guardou todas as decisões, treinou a equipa para não a tomar. Os melhores começam a sair. Um comercial ambicioso quer contas maiores e espaço para crescer. Se guarda tudo o que interessa para si, a concorrência agradece. Delegar autoridade, não só a tarefa A pior coisa que pode fazer é entregar uma tarefa e depois atar as mãos da pessoa. Quem delega a tarefa sem delegar a autoridade não delegou nada — delegou apenas a culpa. Se entrega uma negociação, defina a margem de manobra («podes ir até cinco por cento sem me consultar») e depois deixe a pessoa decidir. Caso contrário, o cliente percebe que tem à frente alguém que não decide, passa-lhe por cima e volta tudo para o seu colo. Escolher o nível de delegação certo Delegar não é tudo ou nada. Há níveis, do «faz exatamente isto» ao «decide, eu confio».… [ Ler mais… ]
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A Arte de Delegar: O Guia do Líder Comercial
Quando foi a última vez que delegou uma tarefa a sério? Não falo de pedir a alguém que atualize uma folha de cálculo. Falo de entregar uma conta, uma negociação, uma decisão — e deixar a pessoa levá-la até ao fim, sem andar permanentemente em cima dela. Como costumo dizer, a arte de delegar diferencia os líderes dos seguidores. Mas, no meu contacto diário com equipas comerciais, descobri uma coisa curiosa: os chefes de vendas são, de longe, dos piores a delegar que conheço. E têm sempre a mesma desculpa pronta: «Eu faço isto mais depressa do que o tempo que demoro a explicar.» Como deve imaginar, é precisamente essa frase que os mantém presos. Venha daí nesta viagem. Porque é que os chefes de vendas são dos piores a delegar A maioria dos diretores comerciais não foi escolhida por saber liderar. Foi promovida por vender muito. E o que fazia deles bons vendedores — controlo, velocidade, instinto, mão em tudo — é exatamente o que faz deles maus líderes. Ninguém lhes ensinou a arte de delegar. Ensinaram-lhes a arte de fechar. Há uns anos largos, acompanhei um diretor comercial de uma empresa de distribuição no norte do país. Vendedor brilhante, dos melhores que vi a trabalhar. Sempre que um negócio aquecia, dizia ao comercial da conta: «Deixa, eu entro nessa reunião contigo. Tu vês como se faz.» Adivinhe o que aconteceu. Ao fim de dois anos, tinha uma equipa de espetadores. Negócio grande? Esperavam por ele. Objeção difícil? «O chefe é que sabe.» Quando lhe perguntei porque não largava o fecho dos negócios, respondeu-me sem pestanejar: «Se eu não for, perdemos.» E o pior é que tinha razão. Mas tinha razão porque nunca tinha deixado ninguém aprender a fechar. Tinha construído, com as próprias mãos, a sua prisão. ▶ DICA O ex-top-vendedor não delega porque faz mais depressa.… [ Ler mais… ]
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Equipa Comercial Sem Resultados: O Plano de Recuperação
Tem uma equipa comercial sem resultados há dois, três trimestres seguidos e já não sabe onde pegar? O número que devia subir teima em ficar parado, as reuniões de vendas começam a ter aquele ar de funeral, e por dentro fica a pensar se o problema são as pessoas, se é o mercado, se é de si próprio. Bem-vindo ao momento mais incómodo da vida de um diretor comercial. E também ao mais importante. Porque é fácil liderar uma equipa que está a ganhar. Toda a gente sabe dar palmadinhas nas costas quando os números aparecem sozinhos. O que separa um líder comercial dos restantes é o que faz quando a equipa para de produzir. É aí que se vê quem tem método e quem só tinha sorte. Vou ser direto consigo: não há varinha mágica. Mas há um plano. E o plano começa por parar de fazer aquilo que quase toda a gente faz quando os resultados não aparecem. O que NÃO fazer quando a equipa não vende Deixe-me adivinhar o que já tentou. Mandou um e-mail a lembrar a equipa de que “os objetivos são para cumprir”. Aumentou a pressão na reunião de segunda-feira. Pôs um gráfico vermelho no quadro para toda a gente ver. E, no fundo do coração, começou a olhar para a folha de cálculo a pensar quem é que vai ter de sair. Reconhece-se? Não se sinta mal, é a reação mais humana do mundo. Quando o barco começa a meter água, o instinto é gritar mais alto. O problema é que gritar mais alto não tapa buracos. ▶ DICA Pressão sem diagnóstico é só ruído. Uma equipa que já está em baixo não precisa de mais um sermão. Precisa de saber, em concreto, o que vai fazer amanhã de manhã diferente do que fez hoje.… [ Ler mais… ]
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Burnout Comercial: 5 Sinais Para Travar a Quebra Antes da Quota | Vídeo
O burnout comercial não é stress pontual. Stress vai-se com um fim de semana. Burnout fica — e quando chega à fase tardia, o melhor comercial da casa pede a demissão sem explicação visível. Neste vídeo, José de Almeida apresenta os 5 sinais precoces que qualquer diretor comercial pode detetar sem ser psicólogo, e as 4 alavancas estruturais que realmente funcionam (fruta na sala e yoga ao almoço não previnem burnout). Em 80% dos casos, o burnout em equipas comerciais é falha de gestão — não falta de fibra dos comerciais. Burnout comercial: o que o vídeo abre e a leitura fecha O vídeo apresenta os 5 sinais que antecedem a quebra. Mas existe um terreno por baixo dos sinais — os gatilhos diários, as decisões de liderança e as conversas adiadas. Três pontos que merecem leitura cuidada. 3 gatilhos diários que aceleram a quebra Reuniões de pipeline em modo interrogatório. Quando o comercial sai de cada reunião a justificar números em vez de discutir negócios, o sistema nervoso entra em estado de alerta permanente. Cinco semanas neste regime e a saída mental começa. Quotas mensais sem visibilidade trimestral. Métricas que reiniciam todos os meses, sem capacidade de respirar nas semanas pós-fecho. Pipeline de vendas bem gerido inclui rotinas de descompressão entre ciclos — não só pressão constante. Mensagens fora de horas com expectativa de resposta. Slack às 23h, email ao domingo, exigência implícita de disponibilidade 24/7. Cada notificação noturna é mais 15 minutos de sono perdido — e o efeito compõe. 3 erros de liderança que alimentam o burnout em vendas Confundir disponibilidade com compromisso. O comercial que responde sempre primeiro não é o mais empenhado — é o que vai partir primeiro. Premiar disponibilidade extrema treina a equipa a queimar-se. Aumentar metas sem aumentar recursos. “Vamos crescer 20% mas o headcount fica igual” é receita garantida de esgotamento.… [ Ler mais… ]
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Liderança Comercial — O Manual 30-60-90 do Novo Chefe
60% dos novos chefes de vendas falham ou abandonam o cargo nos primeiros 18 meses. Não é falta de talento. É falta de manual. Foram contratados como comerciais, treinados como comerciais, premiados como comerciais — e de um dia para o outro são pagos para fazer outra coisa: gerir comerciais. Neste vídeo, José de Almeida apresenta o método 30-60-90 — o trimestre que define tudo — e os modelos SBI (feedback) e GROW (coaching) que separam quem dirige de quem só dá ordens. Liderança de equipas comerciais: para quem prefere ler em vez de ver O vídeo cobre o essencial em 7 minutos. Mas existem três coisas que ficam sempre por dizer e que valem a leitura. Nenhuma é teoria — todas são reflexos que destroem chefes de vendas no primeiro semestre. Os 3 reflexos de comercial que sabotam o chefe novo Atender o telefone do cliente difícil: ao primeiro embate, o instinto é resolver. Errado. Quem resolve é o comercial responsável pela conta — com o chefe a fazer ponte, não a substituir. Cada vez que o chefe assume o problema, sinaliza ao resto da equipa que basta empurrar para cima. Vender em paralelo com a equipa: a tentação de “ajudar a fechar” um negócio grande é forte. O preço é alto: o comercial fica a saber que o chefe não confia, e os outros aprendem que os melhores leads sobem por hierarquia. Pipeline saudável é o que distribui oportunidade por toda a equipa, não o que protege a quota individual do chefe. Falar mais do que ouvir nas reuniões 1 para 1: reflexo herdado dos anos de comercial — ter a resposta antes da pergunta. Em coaching, a regra é simples: se está a falar mais de 30% do tempo, está a dizer, não a desenvolver. Coaching comercial faz-se com perguntas que custam silêncio.… [ Ler mais… ]
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Liderança de Equipas Comerciais: O Manual do Novo Chefe de Vendas
Liderança de equipas comerciais não é um upgrade do papel de comercial. É outro jogo. Manual prático para o novo chefe de vendas não tropeçar.
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Feedback Comercial — Para Lá da Sanduíche
A sanduíche deixou de funcionar. Neste vídeo, 4 modelos modernos de feedback comercial (SBI, Radical Candor, COIN, Feedforward) que mudam comportamentos sem destruir relações.
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Feedback Comercial: Porque a Sanduíche já não é Suficiente
A técnica da sanduíche já não chega. Aprenda o modelo SBI, Radical Candor, COIN e Feedforward — cinco formas de dar feedback comercial que muda comportamentos.
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