No outro dia um decisor ao falarmos de formação de vendas, perguntou-me:

“Mas, porque é que eu deveria dar formação de vendas todos os anos aos meus vendedores?”

A pergunta que lhe coloquei em jeito de resposta foi:

“Tiraria os seus filhos da escola?”

Ao ver que ele ficou a olhar para mim com um ar desconfiado, passei a explicar.

Existem duas formas de liderar uma equipa comercial.

Uma é deixar andar, orientando as coisas, controlando o trabalho deles. Vendo o número de propostas e reuniões que fazem, quantos negócios fazem, etc.

Outro é ter um plano concreto de evolução para cada pessoa da equipa, de forma a ter resultados comerciais mais consistentes.

“Mas isso não dá muito trabalho?”, poderá estar a pensar.

Claro que dá, mas no nosso entender é a única forma de conseguir ter uma organização comercial forte e consistente e que está alicerçada em pilares seguros.

O processo não tem de ser muito complicado, tem é de ser consistente, simples e religiosamente seguido todos os anos.

Poderá estar a pensar, “mas como é que eu implemento isto na minha empresa?”.

Comece por analisar se os indicadores de atividade comercial são ou não os indicados para lhe permitir medir onde é que as suas pessoas têm as maiores carências em formação.

Não basta analisar o número de reuniões ou visitas e o número de propostas entregues, ganhas ou perdidas.

Tem de se ir mais além e partir o nosso processo comercial em componentes mais pequenas.

Por exemplo:

Prospeção: núm. de contactos realizados (telefone, email, redes sociais, etc.)
Reunião ou Visita: número de reuniões ou visitas realizadas
Propostas: número de propostas entregues
Negociação: número de propostas que passam para uma fase intermédia em que se discute preços e as outras componentes das propostas
Fechos ou Perdas: número de propostas ganhas ou perdidas e a razão para cada uma das situações

Este é até um processo simplificado, temos clientes em que temos implementados processos muito mais complexos e com muito mais variáveis, mas serve para exemplificar.

Tendo estes números para cada pessoa da equipa é possível analisar qual é o “gargalo da garrafa” de cada vendedor.

Por exemplo, podemos ter uma pessoa que é excecional a realizar prospeção, consegue imensos contactos, mas quando chega à componente do fecho raramente o realiza.

Por isso o seu “gargalo da garrafa” será a componente do fecho.

Mas podemos ter outro vendedor que seja exatamente o oposto, que seja uma nódoa a fazer prospeção, mas quando consegue chegar à fase do fecho é rara a proposta que ele não concretiza.

Assim sendo, neste caso o seu “gargalo da garrafa” é a fase da prospeção.

Tendo identificado onde é que está o problema, a nossa ação como Diretores ou Chefias Comerciais, passa por trabalhar em conjunto com o vendedor na eliminação destes problemas.

Pode passar por o enviar fora a fazer uma formação, mas pode também passar por ir com ele para a rua e ajudá-lo nas dificuldades que enfrenta.

Aliás, convém que o ir para a rua com os comerciais e acompanhá-los no seu dia a dia seja algo de habitual na sua empresa, caso contrário quando tiver de o fazer pode ser encarado como sinal de alarme.

Ao ser uma prática comum, é vista como parte da sua forma de atuar e não como uma intromissão no trabalho deles.

Porque é que somos defensores dos processos de acompanhamento no terreno?

Porque por vezes é a única forma de ver a realidade sem os seus óculos coloridos!

Óculos esses que muitas vezes colocamos como directores e chefias comerciais que somos.

Se um comercial é mau comercial, pode ser não só pela sua falta de profissionalismo, mas também pela falta de a sua chefia o ajudar a evoluir e a crescer como vendedor.

Sejamos sinceros, pensa que vendedores profissionais e bem formados abundam em Portugal e estão livres para serem recrutados?

A experiência dos processos de recrutamento de equipas comerciais que realizamos frequentemente demonstra claramente que não.

Acontece precisamente o contrário.

Costuma-se até dizer que “os bons já estão agarrados”.

Por isso muitas das vezes não temos à mão as pessoas que gostaríamos de ter.

Nessas situações, o papel do Diretor ou Chefia Comercial é ainda mais importante na direção e criação de condições para a evolução da equipa.

E Você, tiraria os seus filhos da escola?

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