Quando é preciso vender mais, o pedido à equipa comercial costuma ser o mesmo: mais contactos, mais reuniões, às vezes mais um comercial. Mas o gargalo nas vendas, o passo do processo que decide o ritmo de tudo o resto, raramente está na prospeção, e enquanto ninguém o encontra cada contacto a mais só aumenta a fila à espera desse passo.

A ideia vem de «The Goal», o romance que Eliyahu Goldratt publicou com Jeff Cox em 1984. A resposta que o livro dá tornou-se a base da Teoria das Restrições: num sistema, o resultado final está limitado pelo passo com menos capacidade. Numa equipa comercial, o gargalo aparece com mais frequência em quatro sítios: na qualificação feita à pressa, nas propostas que dependem de uma pessoa, na aprovação de preços e descontos, e no seguimento depois da proposta.

Para o encontrar, olha-se para o tempo, e não para o volume. No CRM, vê-se quanto tempo os negócios dos últimos meses passaram em cada fase. A fase em que ficam muito mais tempo do que nas outras é a fila, e o gargalo está logo a seguir a ela.

Se o CRM não regista esse tempo, três perguntas dão um resultado parecido. Que negócio está parado há mais tempo, e à espera de quê? Em que passo é que os comerciais dizem mais vezes «estou à espera de…»? E que pessoa, se faltasse uma semana, atrasava mais negócios?

Encontrar o gargalo é o primeiro dos cinco passos de Goldratt. O segundo é tirar-lhe o máximo antes de gastar um euro, e o terceiro é acertar o resto do processo pelo ritmo dele. Só no quarto se aumenta a capacidade do gargalo, porque fazê-lo antes costuma sair caro: paga-se capacidade nova para um gargalo que ainda desperdiça a que tem. O quinto é não deixar a inércia instalar-se, porque quando um gargalo se resolve pode aparecer outro noutro sítio.

Nem sempre o gargalo é uma pessoa sobrecarregada. Muitas vezes é uma regra que ninguém revê há anos, como a aprovação de todos os descontos pela direção, que faz sentido com três comerciais e dez clientes e se torna o passo mais lento com quinze comerciais e trezentos clientes.

As equipas costumam medir o que entra, os contactos e as reuniões, e o que sai, os contratos e a faturação. Para ver o gargalo, convém medir também o meio: o tempo médio em cada fase, quantos negócios estão parados há mais tempo do que o normal e quanto tempo passa entre o pedido de proposta e a entrega.

Se o gargalo estiver na qualificação, o Deal Review dá uma nota a cada oportunidade e mostra quais merecem o tempo da equipa.

Veja também o artigo completo: Gargalo nas Vendas: Não Está Onde o Procura

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Comité de Decisão: Como Negociar Quando Quem Decide Não É Uma Pessoa Só Comité de Decisão: Como Negociar Quando Quem Decide Não É Uma Pessoa Só | Vídeo Que fazer quando a sua equipa não ganha?

Segundo a Forrester, participam em média 13 pessoas numa decisão de compra dentro da empresa cliente. O número vem do comunicado de dezembro de 2024 sobre o relatório «The State of Business Buying», que diz também que 86% das compras entre empresas ficam paradas a dada altura do processo. No meu entender, boa parte dessas paragens acontece na negociação que o comité faz internamente, sem o comercial na sala.

O vídeo arruma seis práticas numa tabela, de «indispensável» a «esquecer». Na última linha está o erro que mais vejo: tratar o comité como se fosse uma pessoa, com uma proposta, um argumento e um interlocutor. Muitas vezes, quem trava o negócio nunca esteve na sala e só viu um PDF reencaminhado.

No topo está o mapa do comité, feito com quatro perguntas: quem assina, quem influencia quem assina, quem paga a fatura e quem vai viver com a solução todos os dias. Ao lado de cada pessoa que sair destas perguntas, escreve-se o que ganha e o que perde com a compra, e também com a mudança de fornecedor.

Apostar no interlocutor simpático fica em baixo na tabela, porque esse costuma ter pouco crédito junto dos colegas. O aliado útil faz perguntas difíceis, discorda à frente dos outros e, quando se convence, leva o assunto às reuniões internas.

Cada cedência tem de ser visível para quem a valoriza: um ponto de desconto para as compras, uma semana de acompanhamento para quem vai usar a solução, o pagamento repartido para o financeiro. E o desconto dado às compras «só para fechar» aparece na discussão interna como prova de que havia mais margem.

Quando o decisor nunca aparece, pede-se a reunião com uma razão que sirva ao outro lado. Se não acontecer, prepara-se o aliado para defender a proposta sozinho, com uma página: o problema, a solução, o que custa, o que poupa e as perguntas que o financeiro vai fazer, já com as respostas.

No fim de cada encontro, pergunte ao interlocutor: «O que é que vai dizer ao seu diretor financeiro sobre esta proposta?» A resposta mostra o que vai chegar distorcido à discussão interna, enquanto ainda há tempo para corrigir.

Para preparar os limites de cada cedência, o simulador de ZOPA mostra a zona de acordo possível antes de se sentar à mesa.

Veja também o artigo completo: Comité de Decisão: Como Negociar Quando Quem Decide Não É Uma Pessoa Só

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Clientes Satisfeitos: Como Fazer Deles uma Nova Fonte de Negócio Liderança Comercial — O Manual 30-60-90 do Novo Chefe Reuniões de Vendas que Funcionam: 8 Passos do Contacto ao Fecho | Vídeo

Quase toda a atenção que os clientes satisfeitos recebem vai para o serviço e para a renovação. O negócio novo que podiam trazer por recomendação fica entregue ao acaso.

Em 2011, três investigadores publicaram no Journal of Marketing um estudo sobre o programa de referências de um grande banco alemão, com cerca de 10 000 clientes acompanhados durante 33 meses. Numa projeção a seis anos, um cliente que chegou por recomendação valia pelo menos 16% mais do que um cliente semelhante vindo de outro canal. Com um reparo: o estudo foi feito com particulares, num banco, e não com empresas.

A satisfação, sozinha, não chega para haver recomendações. É um estado tranquilo, que não incomoda ninguém, e a recomendação raramente aparece sem alguém a pedir. Por isso, faz falta um sistema com quatro peças: a lista de clientes na proposta, organizada por setor e por problema resolvido; o programa de referências, com regras escritas; o evento entre clientes, sem apresentação de vendas; e o caso de sucesso escrito com o cliente, e não para ele assinar.

As regras do programa respondem a quatro perguntas. Quem pode recomendar: os clientes com quem a relação é boa e que têm resultados para contar. O que recebe quem recomenda: nas vendas entre empresas, pela minha experiência, funciona melhor quando não é dinheiro. Quando se pede: depois de um resultado, e nunca logo a seguir à fatura. E como se agradece: sempre, com notícias do desfecho, porque uma recomendação de que quem a fez nunca mais ouve falar é a última que esse cliente faz.

As quatro peças só rendem com uma rotina: uma reunião mensal curta, com quatro perguntas. Que clientes chegaram este mês a um resultado medido? A quem é que se vai pedir uma recomendação, e quem pede? Que recomendações do mês anterior tiveram seguimento? E quanto negócio novo veio de clientes atuais desde o início do ano?

Para começar, acrescente ao CRM um campo «recomendado por», obrigatório em cada oportunidade nova. Daqui a um ano, esse campo mostra que clientes trouxeram negócio e quais ainda não trouxeram.

Para escolher a quem pedir, a ferramenta Vale a Pena Este Cliente? dá a cada cliente uma nota em seis critérios.

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Qualquer equipa comercial tem um passo do processo que decide o ritmo de tudo o resto. É o gargalo nas vendas, e raramente está na prospeção. Enquanto ninguém o encontra, cada contacto a mais só aumenta a fila de negócios à espera desse passo.

Vou mostrar onde costuma estar, como se encontra e o que fazer depois de o encontrar, com uma ideia que tem mais de quarenta anos e continua a fazer falta nas reuniões de vendas.

A fábrica de Goldratt e o passo mais lento

Em 1984, o consultor Eliyahu Goldratt publicou, com Jeff Cox, um romance passado numa fábrica. Chama-se «The Goal», e o protagonista, Alex Rogo, dirige uma fábrica com o futuro em risco. Ao longo do livro, um antigo professor ajuda-o, à base de perguntas, a descobrir o que está realmente a travar a fábrica.

A resposta tornou-se a base da Teoria das Restrições. Num sistema, o resultado final está limitado pelo passo com menos capacidade. Pode acelerar todos os outros, que nada muda: o trabalho só se acumula à porta do passo mais lento. Na formulação do TOC Institute, dedicado à Teoria das Restrições, o que a restrição produz determina, ou limita, o que a organização inteira produz.

Uma equipa comercial também é um sistema. Os contactos passam a reuniões, as reuniões a propostas, as propostas a negociações e as negociações a contratos. E num desses passos a capacidade é menor do que nos outros.

O gargalo nas vendas raramente está na prospeção

A prospeção é o sítio para onde todos olham, porque é o passo mais fácil de contar: contam-se as chamadas, os emails e as reuniões marcadas. Quando os resultados não chegam, a primeira reação é pedir mais do mesmo.

Só que, na maior parte das equipas que acompanho, o funil não está vazio à entrada, está entupido a meio. Estes são os passos em que o gargalo nas vendas aparece com mais frequência:

• a qualificação, quando cada comercial decide sozinho, e à pressa, que oportunidades merecem tempo, e passa semanas atrás das que nunca iam fechar;
• as propostas, quando dependem de uma pessoa (o diretor técnico, o próprio diretor comercial) que as faz no tempo que lhe sobra;
• a aprovação de preços e descontos, quando qualquer exceção espera dias por uma resposta da direção;
• o seguimento depois da proposta, quando ninguém tem a tarefa de acompanhar a decisão do cliente e a proposta fica na caixa de correio dele.

Nenhum destes passos se resolve com mais contactos. Pelo contrário: mais contactos à entrada significam mais propostas à espera da mesma pessoa e mais descontos à espera da mesma aprovação.

Como encontrar o gargalo nas vendas da sua equipa

Na fábrica do romance, os gargalos acabam por aparecer em dois sítios: uma máquina e a secção de tratamento térmico. Numa equipa comercial não há máquinas, mas a fila que se forma à frente do gargalo também existe: são os negócios parados.

A forma mais simples de a encontrar é olhar para o tempo, e não para o volume. Abra o CRM e veja, para os negócios dos últimos meses, quanto tempo passaram em cada fase. Em regra, há uma fase em que ficam muito mais tempo do que nas outras. É aí que está a fila, e o gargalo é o passo logo a seguir a ela.

Se o CRM não tem estas datas, há três perguntas que dão um resultado parecido:

1. Qual é o negócio que está parado há mais tempo, e à espera de quê?
2. Em que passo é que os comerciais dizem «estou à espera de…» com mais frequência?
3. Que pessoa da empresa, se faltasse uma semana, atrasava mais negócios?

As respostas costumam apontar para o mesmo sítio. Já me aconteceu fazer estas três perguntas a uma equipa que estava convencida de que precisava de mais reuniões. Seis dos oito comerciais deram a mesma resposta à segunda: «estou à espera da proposta». As propostas eram todas revistas por uma só pessoa, que além disso vendia, negociava e geria a equipa. O funil tinha reuniões de sobra, mas não tinha horas dessa pessoa.

Os cinco passos de Goldratt aplicados à equipa comercial

Goldratt resumiu o método em cinco passos. Aplicados a uma equipa de vendas, ficam assim.

1. Identificar o gargalo nas vendas. É o trabalho da secção anterior. Sem isto, tudo o que vem a seguir é palpite, por mais bem-intencionado que seja.

2. Tirar o máximo do gargalo. Antes de gastar um euro, garantir que o passo que limita trabalhe só no que é dele. Se o gargalo são as propostas do diretor técnico, ele não deve gastar uma tarde a formatar documentos, nem a fazer propostas para oportunidades que ninguém qualificou. Cada hora dele vale mais do que uma hora de qualquer outra pessoa do processo.

3. Acertar o resto do processo pelo ritmo do gargalo. Este é o passo mais difícil de aceitar. Se só saem dez propostas por semana, de pouco serve a prospeção entregar trinta reuniões. O resto da equipa passa a trabalhar para que o gargalo nunca pare e nunca receba trabalho mal preparado: qualificação feita antes de pedir a proposta, informação do cliente completa, prioridades claras.

4. Aumentar a capacidade do gargalo. Só agora entra o investimento: uma segunda pessoa a fazer propostas, ou um modelo de proposta que corta boa parte do trabalho. Fazer isto antes dos passos 2 e 3 costuma sair caro, porque se paga capacidade nova para um gargalo que ainda estava a desperdiçar a que tinha.

5. Não deixar a inércia instalar-se. Quando o gargalo se resolve, pode aparecer outro noutro sítio, e o trabalho volta ao primeiro passo. É normal, e é sinal de que o primeiro ficou resolvido. O erro está em continuar a gerir a equipa como se o problema ainda fosse o antigo, com as mesmas metas e as mesmas reuniões.

Em inglês, o terceiro passo chama-se «subordinate», ou seja, subordinar. A palavra soa mal numa equipa comercial, mas a ideia é simples: o ritmo da equipa não o dá quem corre mais, dá-o o passo que limita.

Quando o gargalo é uma regra, e não uma pessoa

Nem sempre o gargalo nas vendas é uma pessoa sobrecarregada. Muitas vezes é uma regra que ninguém revê há anos. A aprovação de todos os descontos pela direção, por exemplo, fazia sentido quando a empresa tinha três comerciais e dez clientes. Com quinze comerciais e trezentos clientes, a mesma regra transforma a agenda do diretor-geral no passo mais lento do processo.

Nestes casos, a pergunta útil é: que decisões é que podem descer um nível, com limites claros? Um comercial que pode dar até um certo desconto sem pedir autorização, dentro de condições escritas, tira dias de espera a cada negócio. A direção continua a decidir as exceções, e passa a ter tempo para as decidir bem.

O mesmo vale para o CRM preenchido campo a campo, ao pormenor, antes de qualquer proposta, ou para a reunião semanal de revisão de todas as oportunidades, uma a uma. São boas práticas até ao dia em que passam a ser o passo em que tudo espera.

O que medir para ver o gargalo

As equipas comerciais costumam medir o que entra (contactos, reuniões) e o que sai (contratos, faturação). O gargalo nas vendas esconde-se no meio, e por isso convém medir também:

• o tempo médio que um negócio passa em cada fase do processo;
• quantos negócios estão parados numa fase há mais tempo do que o normal;
• quanto tempo passa entre o cliente pedir uma proposta e recebê-la.

Não há um número certo para nenhum destes indicadores, porque varia muito de mercado para mercado. O que interessa é a comparação entre fases e a evolução de mês para mês. Uma fase que demora três vezes mais do que as outras diz-lhe onde olhar primeiro. Se o gargalo nas vendas estiver na qualificação, o Deal Review pontua cada oportunidade e mostra quais merecem o tempo da equipa. E a previsão de vendas fica muito mais fiável quando se sabe em que fase os negócios costumam ficar presos.

Antes de pedir mais contactos

Da próxima vez que os números do mês ficarem abaixo do esperado, experimente adiar a reunião sobre a prospeção por uma semana e procurar primeiro o gargalo nas vendas. Use essa semana para encontrar o negócio parado há mais tempo e perguntar à espera de quê. Às vezes, a resposta poupa-lhe uma campanha de prospeção inteira.

Quando a equipa passa a trabalhar ao ritmo do gargalo, as vendas costumam subir sem ninguém ter de fazer mais chamadas.

E agora?

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A este grupo chama-se comité de decisão: as pessoas de uma empresa que, em conjunto, decidem uma compra. Costuma incluir o departamento de compras, quem vai usar o que se compra, quem paga (o financeiro), quem decide em última instância (a direção) e, com frequência, quem trata da informática ou do jurídico. Raramente se sentam todos à mesma mesa com o comercial, e é aí que começa o problema.

O erro que mais vejo nas negociações com um comité de decisão é tratar o grupo como se fosse uma pessoa: uma proposta, um argumento, um interlocutor. O comercial negoceia bem com quem tem à frente, sai da reunião convencido, e semanas depois recebe um «decidimos não avançar para já». Quem travou o negócio nunca esteve na sala nem ouviu o argumento: viu um PDF reencaminhado.

Quem decide, quem influencia, quem paga e quem usa

Antes de negociar com um comité de decisão, convém saber quem faz parte dele. Quatro perguntas chegam: quem assina, quem influencia quem assina, quem paga a fatura e quem vai viver com a solução todos os dias. A mesma pessoa pode ocupar dois lugares, e há lugares que ficam vazios até ao fim.

Ao lado de cada nome que sair destas perguntas, escreva o que a pessoa ganha e o que perde com a compra, e também com a mudança de fornecedor, que é uma coisa diferente. A compra resolve um problema, mas a mudança dá trabalho a quem tem de desmontar o que existe, formar pessoas e explicar à direção porque é que o fornecedor anterior já não serve. Há pessoas no comité que gostam da solução e, mesmo assim, não a querem, porque a mudança lhes cai em cima.

Um mapa de um comité com cinco pessoas pode ser tão simples como isto:

• Diretor-geral: decide. Quer saber se o investimento se paga e em quanto tempo, e não quer surpresas daqui a seis meses.
• Diretor financeiro: paga e pode travar. Quer previsibilidade: valor fechado, condições de pagamento claras e nada que apareça mais tarde na fatura.
• Responsável de compras: conduz o processo. Quer propostas comparáveis, um preço que possa apresentar como conquista e um fornecedor que não lhe dê problemas.
• Chefe da equipa que vai usar a solução: influencia mais do que parece. Quer que funcione no primeiro mês e que a equipa aceite a mudança.
• Responsável de informática: pode dizer que não. Quer saber em que é que a solução obriga a mexer e quem o vai fazer.

São cinco pessoas com preocupações diferentes, e a proposta que responde a uma pode falhar nas outras quatro.

A negociação que o comité de decisão faz sem o comercial

Lembre-se de que o comité tem de chegar a acordo internamente antes de chegar a acordo com o fornecedor. O financeiro quer previsibilidade e quem usa quer que a solução funcione. As compras querem propostas que possam comparar, e a direção quer saber se o investimento se paga. Enquanto não se entenderem, não há nada para negociar, por muito boa que a proposta seja.

É assim que leio os 86% de compras paradas da Forrester: boa parte dessas paragens acontece na negociação que o comité tem internamente. A que faz com o fornecedor é só a parte visível, e a decisiva acontece em reuniões internas, em conversas de corredor e em trocas de emails em que o comercial não está.

Isto muda a preparação: em vez do melhor argumento para a reunião, preparam-se os argumentos de que o interlocutor vai precisar quando estiver sozinho à frente do financeiro ou da direção. Se o interlocutor sair convencido, mas sem saber explicar porquê, o negócio perde-se na reunião seguinte, aquela em que o comercial não vai estar.

O aliado que faz a compra andar

Numa empresa que compra, costuma haver uma pessoa que quer mesmo que a compra aconteça, porque o problema é dela ou porque a mudança a favorece. Encontrá-la e apoiá-la é boa parte do trabalho numa negociação com um comité de decisão.

No livro «The Challenger Customer» (Penguin, 2015), Brent Adamson e os coautores chamam «mobilizer», o mobilizador, a quem faz avançar a compra dentro da empresa. Segundo a apresentação da editora, o livro assenta em investigação da CEB (Corporate Executive Board) junto de milhares de comerciais, profissionais de marketing e compradores de empresas. A conclusão contraria o instinto: as equipas comerciais com melhores resultados não se concentram nos clientes simpáticos e atentos. Procuram os céticos, pouco interessados em reuniões, que têm capacidade de persuasão. São estes que se dispõem a desafiar a própria organização a favor do fornecedor e a levar o negócio até ao fim.

Por incrível que pareça, o aliado certo raramente é o interlocutor mais agradável. O interlocutor simpático recebe bem o comercial, concorda com tudo e tem pouco crédito junto dos colegas para fazer a compra andar. O aliado útil faz perguntas difíceis, discorda à frente dos outros e, quando se convence, leva o assunto às reuniões internas sem precisar do comercial. Procure quem tem interesse em mudar e peso na empresa: a simpatia é um bónus. Cada pessoa do comité decide à sua maneira, e o artigo sobre os estilos de decisão do cliente descreve as quatro maneiras mais comuns.

Uma negociação com várias frentes

Com várias pessoas de lados diferentes, a negociação com o comité de decisão deixa de ter uma frente e passa a ter quatro ou cinco. O que se cede às compras não é o que se cede a quem usa: às compras interessa um ponto de desconto, a quem usa uma semana de acompanhamento no arranque, ao financeiro o pagamento repartido e à direção uma garantia escrita.

Daí a regra: cada cedência tem de ser visível para quem a valoriza. De pouco serve oferecer a semana de acompanhamento ao responsável de compras, que a vai registar como um extra e continuar a pedir desconto. O acompanhamento apresenta-se ao chefe da equipa que vai usar a solução, a condição de pagamento ao financeiro, e o desconto, se existir, às compras, que precisam de o mostrar como uma vitória. Preparar uma negociação assim é saber, em cada frente, até onde se pode ir, e o simulador de ZOPA mostra esses limites antes da reunião. Cada uma destas pessoas compra por uma razão própria, e o artigo sobre os motivos de compra explica como a descobrir antes de decidir o que ceder.

A reunião com o grupo inteiro

Mais tarde ou mais cedo, acontece a reunião com o comité de decisão inteiro. É a melhor oportunidade da negociação e a mais fácil de estragar, porque o comercial fala para a sala, e a sala não é uma pessoa.

Algumas regras práticas que uso e ensino:

• Do lado do fornecedor, fala uma pessoa. Se forem duas, combinam antes quem responde a quê, porque duas vozes na mesma resposta soam a desacordo.
• Responde-se a quem perguntou e fala-se para quem decide. A pergunta técnica merece a resposta técnica, curta, e depois a frase para a sala: «Para a direção, o que isto significa é que a equipa trabalha sem paragens a partir do segundo mês.»
• Quando alguém contesta o preço à frente dos colegas, a primeira resposta não é defendê-lo. Pergunta-se primeiro: «Percebo. Para vos ajudar a comparar, o que é que a outra proposta inclui por esse valor?» Quem contestou está a falar para os colegas, e a resposta tem de lhes dar uma razão para não concordarem com essa pessoa à primeira.
• O mais ruidoso não decide pelos outros. Quando uma pessoa ocupa a reunião, dá-se a palavra a quem ainda não falou, com uma pergunta concreta: «Da parte de quem vai usar a solução, o que é que fica por responder?» O que os outros não disserem agora vai ser dito na reunião interna, sem o comercial, e mais vale ouvi-lo já.

Quando um decisor nunca aparece

Às vezes o mapa do comité de decisão tem um nome que nunca aparece: o diretor financeiro que «não precisa de estar», a direção que «decide com base no parecer da equipa». Eu sei que é tentador aceitar e seguir em frente. É também a forma mais segura de perder o negócio longe da mesa.

Primeiro, pede-se a reunião, sem drama e com uma razão que sirva ao outro lado: «Antes de fecharmos a proposta, gostava de ouvir o Dr. X diretamente sobre as condições de pagamento, para não lhe levar uma versão que depois tenha de ser refeita.» Muitas vezes, a resposta é um sim. E um não também é informação: diz que o interlocutor tem menos peso do que parecia, ou que a decisão já está tomada noutro sítio.

Se a reunião não acontecer, o trabalho passa a ser preparar o aliado interno para defender a proposta sozinho. Uma página, e não vinte: o problema em duas linhas, a solução, o que custa, o que poupa, as perguntas que o financeiro vai fazer e as respostas. Quem a vai defender precisa de a saber explicar no tempo de beber um café. Facilitar a compra do lado de dentro é o tema do artigo sobre o processo de compra.

Num comité de decisão, as pessoas têm de se convencer umas às outras, e o papel do comercial é dar-lhes razões para o fazerem. Será que a sua última proposta perdida foi recusada, ou nunca chegou a ser discutida a sério por quem decidia?

E agora?

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Pense comigo. Trinta clientes satisfeitos são trinta empresas que já compraram e já viram o resultado. Cada uma delas conhece outras com o mesmo problema que a sua empresa lhe resolveu. E o que muitas empresas fazem com este capital é esperar que algum cliente se lembre de as recomendar.

Os clientes satisfeitos geram negócio novo quando há um sistema por trás, que faz as recomendações acontecerem todos os meses e não só quando um comercial se lembra de pedir. É desse sistema que trato aqui, em quatro peças e uma rotina.

O que vale um cliente que veio por recomendação

Em 2011, três investigadores, Philipp Schmitt, Bernd Skiera e Christophe Van den Bulte, publicaram no Journal of Marketing o estudo «Referral Programs and Customer Value», com uma pergunta prática: os clientes que chegam por recomendação valem mais do que os restantes? Acompanharam cerca de 10 000 clientes de um grande banco alemão durante 33 meses. Uns tinham chegado pelo programa de referências do banco, em que o cliente que recomendava recebia um vale de 25 euros, e os outros tinham chegado por publicidade, correio e outros canais.

Os clientes recomendados deixavam uma margem mais alta, embora essa diferença se fosse esbatendo com o tempo. E ficavam mais tempo no banco, uma diferença que, nos 33 meses observados, não se esbateu. Somadas as duas coisas, e projetadas a seis anos, um cliente que veio por recomendação valia pelo menos 16% mais do que um cliente com idade e data de entrada semelhantes que veio por outro canal. Com um vale de 25 euros por recomendação, os autores calculam um retorno de cerca de 60% nesses seis anos, e sem contar que o cliente recomendado ainda custou menos a conquistar.

Dois reparos, para não tirar do estudo mais do que ele mostra. Foi feito com particulares, num banco, e não com empresas. E os autores encontraram outra coisa que interessa a quem vende: entre os clientes de margem mais baixa, a diferença desaparecia. Os autores leem nisto que um programa de referências não transforma um mau cliente num bom cliente, e que o que faz é ajudar a chegar a mais clientes bons e a mantê-los mais tempo.

Porque é que os clientes satisfeitos não recomendam sozinhos

Os clientes satisfeitos não acordam a pensar em recomendar o fornecedor. Estão satisfeitos, e a satisfação é um estado tranquilo: não incomoda ninguém e não lembra nada a ninguém. Um cliente insatisfeito, esse, fala. A satisfação só se transforma em recomendação quando alguém a pede e quando a empresa facilita o caminho.

E pedir custa. Pedir uma recomendação dá a sensação de ficar a dever, e muitos comerciais adiam o pedido para uma altura melhor, que nunca chega. O sistema serve para isto: tirar o pedido das mãos de cada comercial e colocá-lo na rotina da empresa, com data, responsável e registo.

A lista de clientes na proposta

A peça mais simples do sistema é a lista de clientes satisfeitos na proposta, e continua a ser das mais esquecidas. Muitas propostas dedicam páginas e páginas à empresa que vende e nenhuma às empresas que já compraram.

Uma lista que ajuda a vender organiza-se por setor e por problema resolvido, com o setor do destinatário em primeiro lugar. Em vez de colocar só o nome, escreve-se o que se fez: «Cliente X: reorganização do serviço de assistência técnica, 2025». Quando o cliente autoriza, acrescenta-se uma linha de resultado, com um número que ele aprovou. Quando o comprador pergunta «Já trabalharam com empresas como a nossa?», o setor responde à pergunta, e a linha de resultado responde à dúvida que está por trás dela.

O que não entra na lista também conta: logótipos de clientes que já não o são, a parede de marcas conhecidas que compraram outra coisa há dez anos, o nome de um cliente que nunca autorizou nada. Sobre o efeito que uma parede de logótipos de grandes empresas tem numa empresa pequena, escrevi no artigo sobre a armadilha da prova social.

Um programa de referências com regras

A segunda peça é o programa de referências: a forma organizada de pedir aos clientes satisfeitos que apresentem a empresa a outros. «Programa» parece uma palavra pomposa para uma PME, mas um programa destes cabe em quatro regras escritas.

Quem pode recomendar. Nem todos os clientes servem para isto, e os autores do estudo do banco alemão levantam uma hipótese útil: quem vale mais traz, com mais probabilidade, quem vale mais. Escolhem-se, entre os clientes satisfeitos, aqueles com quem a relação é boa, que têm resultados para contar e que conhecem empresas do tipo que a sua empresa quer ter. Para ajudar a escolher, a ferramenta Vale a Pena Este Cliente? pontua cada cliente em seis critérios.

O que recebe quem recomenda. Nem sempre é dinheiro, e nas vendas entre empresas, pela minha experiência, o dinheiro até atrapalha: muitos compradores não se sentem à vontade a receber um vale por recomendar um fornecedor. Funciona melhor o que tem valor para o cliente e custa pouco à empresa que vende: acesso antecipado a uma novidade, uma hora de consultoria, um lugar num evento ou visibilidade num caso de sucesso. O que não funciona é o prémio vago, o «havemos de compensar». Quem recomenda tem de saber de antemão o que recebe e quando.

Quando se pede. Pede-se depois de um resultado, e nunca logo a seguir à fatura. A fatura é o momento em que o cliente sente o custo, e o resultado é o momento em que sente o valor. O critério é simples: o cliente acabou de ver, com os próprios olhos, que o problema que tinha ficou resolvido. Quem pede logo a seguir ao «sim» está a pedir a quem ainda só tem a promessa.

Como se agradece. Sempre, e com notícias. Quem recomendou ficou com o nome em jogo e merece saber o desfecho, bom ou mau, antes de o saber por terceiros. Uma recomendação de que quem a fez nunca mais ouve falar é a última que esse cliente faz.

As palavras com que se pede uma apresentação sem parecer que se pede um favor estão no artigo sobre pedir a confiança do cliente emprestada. Aqui interessa-me o que está à volta dessa conversa.

O evento entre clientes

A terceira peça junta clientes satisfeitos e potenciais clientes na mesma sala. Um pequeno-almoço com uma dúzia de pessoas, um tema de trabalho concreto e um cliente a contar como resolveu o problema que os outros ainda têm.

A regra que faz a diferença é esta: sem apresentação de vendas. No momento em que o diretor comercial se levanta e liga o projetor, a sala percebe que a história do cliente foi o pretexto. O que convence o potencial cliente é ouvir alguém como ele, sem comissão sobre a venda, a contar como foi, e poder fazer-lhe as perguntas que nunca faria ao comercial.

O cliente que fala também ganha visibilidade entre pares, e é das recompensas mais baratas que conheço: muitas vezes, o evento acaba com o próprio cliente a perguntar «para o ano repetimos?».

O caso de sucesso escrito com o cliente

A quarta peça é o caso de sucesso, e o segredo está na preposição: escrito com o cliente, e não para ele assinar. Um texto preparado pela empresa que vende, que o cliente assina por simpatia, nota-se logo. Soa a anúncio, porque é um anúncio.

O caso que funciona tem a estrutura de uma história curta: o problema que o cliente tinha, com as palavras dele; o que se fez; e o que mudou, com números validados por ele. Uma entrevista chega para recolher o material, e o cliente revê o texto antes de ser publicado.

Publica-se onde os potenciais clientes leem: a página de casos ou de testemunhos do site, o LinkedIn da empresa e dos comerciais, a proposta. E guarda-se uma versão de uma página, só com o problema, o que se fez e o resultado, para levar à reunião. É a página que fica na mesa do cliente depois de o comercial sair.

A rotina mensal: quem pede, quando, a quem e como se mede

As quatro peças só rendem com uma rotina por trás, e a rotina é a parte que costuma faltar. Existem empresas com uma lista, com casos escritos e até com um evento por ano, mas sem ninguém responsável pelo conjunto, que fica parado entre uma proposta e a seguinte.

A rotina cabe numa reunião mensal curta e responde a quatro perguntas:

• Que clientes chegaram a um resultado medido este mês?
• A quem é que vamos pedir uma apresentação, e quem pede?
• Que recomendações do mês passado tiveram seguimento, e em que ficaram?
• Quanto negócio novo veio de clientes atuais desde o início do ano?

As respostas às duas primeiras saem do plano de cada projeto. A terceira obriga a um registo que poucas empresas têm: no CRM, cada potencial cliente que chegou por recomendação fica ligado ao cliente que o recomendou. Sem este registo, ao fim de um ano ninguém sabe quem trouxe quem, nem a quem se deve um agradecimento. A quarta é a medida do sistema inteiro: a parte do negócio novo que veio de clientes atuais. O critério conta mais do que um número: se essa parte não cresce de um ano para o outro, o sistema é só para inglês ver.

Lembre-se de que nada disto exige um orçamento grande, mas exige que alguém na empresa seja responsável pela lista, pelo pedido e pelo registo, e que pedir deixe de ser uma iniciativa pessoal de cada comercial. Os clientes satisfeitos já estão na carteira, a render renovações. Falta pedir-lhes que recomendem.

E agora?

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«Estamos a pensar mudar de fornecedor.» O cliente diz a frase em tom calmo, a meio de uma reunião que parecia de rotina, e o comercial tem poucos segundos para escolher a resposta. Uma conversa difícil com o cliente decide-se aí, e quase nunca se prepara: confirma-se cada número da proposta e deixa-se o momento mais difícil ao feitio de cada um.

Ao contrário dessa frase a meio da reunião, a maior parte das conversas difíceis já está na agenda: a reclamação de uma entrega que correu mal, o atraso que é preciso comunicar, o cliente de muitos anos que pede para falar com alguém acima do comercial. O comercial sabe o que devia dizer. A dificuldade está em dizê-lo quando o cliente levanta a voz, ou quando fica calado à espera, porque sob pressão sai a resposta que já se disse mais vezes.

Por isso, proponho ensaiar a conversa antes de a ter. Em 1996, uma meta-análise de Saunders e colegas juntou 37 estudos sobre um método de formação que prepara as pessoas para a pressão antes de ela chegar, e concluiu que esta preparação reduz a ansiedade de desempenho.

O ensaio faz-se em voz alta. Por escrito há sempre tempo para apagar e voltar a começar, e a conversa com o cliente não dá esse tempo. Vale a pena gravar o ensaio no telemóvel e ouvi-lo a seguir: muitos comerciais descobrem que falam mais depressa do que pensavam. E o cenário é um caso real da agenda, com as três frases que esse cliente diria e que o comercial menos gostaria de ouvir.

A inteligência artificial também entra, mas a fazer de cliente. Num estudo divulgado em abril de 2026, quem teve a ajuda da IA e depois ficou sem ela resolveu menos problemas do que quem nunca a tinha usado. As tarefas não eram de vendas, e o paralelo é meu: quem preparou a reunião com a IA a dar as respostas chega lá sem ela e sem o hábito de as encontrar sozinho. Dê-lhe antes o papel do cliente, as frases difíceis e a instrução de não aceitar a primeira resposta, e no fim peça-lhe uma avaliação de em que momento o comercial hesitou.

No dia da reunião, quem ensaiou reconhece a frase quando ela chega, deixa o cliente acabar e responde ao que ele disse.

Veja também o artigo completo: Conversa Difícil com o Cliente: Ensaie a Frase que Ninguém Quer Ouvir

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A Gallup ouviu trabalhadores a tempo inteiro e concluiu que dois em cada três se sentem esgotados no trabalho pelo menos algumas vezes. Segundo o estudo, o esgotamento depende mais da forma como cada pessoa é gerida do que da exigência do trabalho. Numa equipa comercial, boa parte do desgaste do ano decide-se no dia em que se fixam os objetivos.

Os OKRs de vendas ajudam a acertar a medida, se forem bem usados. Um OKR tem duas partes: o objetivo, escrito em palavras, e os resultados-chave, que são números. O guia da Google aponta para cerca de três resultados-chave por objetivo, cada um a medir um resultado, e não uma atividade.

Na Google, os OKRs servem sobretudo para objetivos muito ambiciosos, em que chegar aos 70% já conta como sucesso. Numa equipa comercial isso não chega para tudo, porque a faturação que paga os salários tem de se cumprir inteira. Por isso, a direção marca cada resultado-chave como compromisso ou como ambição, e diz à equipa qual é qual. O compromisso é para cumprir a 100%, e na ambição 70% já é um bom resultado.

A ambição fica fora da comissão. Se o prémio dependesse de um número em que 70% já é bom, cada comercial tentaria baixá-lo na reunião em que se fixam os objetivos. Num trabalho de 2002, Edwin Locke e Gary Latham reuniram 35 anos de estudos sobre objetivos e motivação: quando o objetivo é muito difícil e só se paga a quem lá chega, o desempenho pode piorar.

Os sinais de desgaste aparecem antes da carta de demissão, e a reunião um para um é o sítio para os apanhar. Um deles é o comercial que discutia cada número e passa a responder que está tudo bem. A pergunta a fazer-lhe é qual dos resultados-chave já sabe que não vai conseguir trabalhar com o tempo que tem. A resposta pede uma decisão do chefe de vendas, como tirar-lhe uma tarefa ou adiar um resultado-chave de ambição.

E quando um número parecer errado a meio do período, há uma pergunta que separa os casos: mudou o pressuposto, ou mudou só a vontade? Se o cliente que valia um quarto do resultado-chave fechou portas, o número muda. Se o trimestre está a correr mal, o número fica, e o que muda é o plano.

O guia de OKRs de vendas tem uma folha de OKR em branco para preencher com a equipa.

Veja também o artigo completo: OKRs de Vendas: Como Fixar Objetivos Ambiciosos Sem Esgotar a Equipa

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O preço está acordado, falta a assinatura, e o cliente pede mais uma coisa: mais desconto, um prazo de pagamento maior, uma entrega antecipada ou um serviço extra sem custo. Ceder à pressa parece a forma mais segura de fechar. Só que esse «sim» sai caro duas vezes, porque a margem deste negócio desce, e na renovação o cliente já parte do que conseguiu desta vez.

Os compradores sabem que pedir costuma resultar. Num estudo de 2020, o RAIN Group, uma consultora norte-americana de formação em vendas, ouviu 449 compradores: 88% recebem um desconto no acordo final. Mas 62% concordam que têm flexibilidade para pagar mais, se o fornecedor demonstrar porque é que vale a pena. Quase todos levam desconto, e a maioria admite que podia pagar mais.

Para dizer não ao cliente sem estragar o negócio, a ordem conta. Primeiro ouve-se o pedido até ao fim e pergunta-se o que está por trás dele, porque cada pedido pode esconder uma necessidade real ou ser apenas uma tática: «Se não for possível fazer exatamente assim, o que é que fica por resolver?» Só depois se decide e se responde.

A resposta recusa o pedido e trata do problema que o cliente contou. Imagine que ele precisa de mostrar à administração uma poupança face ao contrato anterior. O comercial diz que não há mais desconto, porque o preço já conta com o volume combinado, e oferece-se para preparar as contas da manutenção que o cliente deixa de pagar com a nova solução. Diz a razão uma vez e não pede desculpa, porque um «não» com pedido de desculpa soa a «talvez».

Manter a resposta é mais fácil com o limite decidido antes da reunião. Convém saber o que se pode dar sem autorização, o que precisa de aprovação, e de quem, e o que está fora de questão. Com o limite escrito, o «não» deixa de ser uma opinião do comercial e passa a ser uma decisão da empresa.

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Uma conversa difícil com um cliente decide-se nesses segundos, e costuma ser a parte da reunião que menos se prepara. Revê-se a apresentação e confirma-se cada número da proposta. O momento em que o cliente diz a frase que ninguém queria ouvir fica entregue ao feitio de cada um e à sorte do dia.

Neste artigo proponho uma coisa simples de dizer e difícil de fazer: ensaiar a conversa difícil antes de a ter, em voz alta, com um colega ou com a inteligência artificial a fazer de cliente. O objetivo é que, quando a frase difícil chegar, já a tenha ouvido antes.

As conversas difíceis que já estão na agenda

Ao contrário daquela frase a meio da reunião, a maior parte das conversas difíceis com clientes não apanha ninguém de surpresa. Sabe-se com dias de antecedência que vão acontecer, só não se sabe como. Estas aparecem em quase todas as equipas comerciais com que trabalho:

• o cliente que anuncia que vai consultar a concorrência ou mudar de fornecedor;
• a reclamação de uma entrega que correu mal, com o cliente irritado e com razão;
• o atraso que é preciso comunicar antes de o cliente o descobrir sozinho;
• o cliente de muitos anos que pede para falar com alguém acima do comercial.

Em todas, o comercial sabe o que devia dizer. Se lhe perguntarem na véspera, responde bem. A dificuldade está em dizê-lo quando o cliente levanta a voz, ou quando fica calado à espera.

Quem prepara, ganha; quem improvisa, paga. Numa conversa difícil, preparar a sério é ouvir a frase difícil antes do dia, muito mais do que reler o dossier do cliente.

Porque é que saber o que dizer não chega

Sob pressão, raramente se vai buscar a melhor resposta que se conhece, mas a que já se disse mais vezes.

A investigação sobre preparação para o stress ajuda a perceber porque é que ensaiar resulta. Em 1996, uma meta-análise de Saunders e colegas juntou 37 estudos com 1837 participantes sobre um método de formação que prepara as pessoas para a pressão antes de ela chegar. A conclusão foi que este tipo de preparação reduz a ansiedade de desempenho e melhora a forma como as pessoas atuam sob stress. O método nasceu na psicologia clínica, e os autores verificaram se perdia efeito fora dela, com formadores mais ou menos experientes e públicos diferentes. Não encontraram limitações significativas à sua aplicação na formação em contexto de trabalho.

Para um comercial, a lição é esta: quem já ouviu «estamos a pensar mudar de fornecedor» cinco vezes num ensaio ouve a frase pela sexta vez, na reunião verdadeira, com outra calma. Em vez de gastar a atenção a controlar o nervosismo, gasta-a a ouvir o cliente.

Ensaiar a conversa difícil em voz alta

Muita gente prepara uma conversa difícil a escrever: tópicos num caderno ou respostas num email para si próprio. Escrever é um bom primeiro passo e ajuda a arrumar as ideias, mas por escrito há sempre tempo para apagar e voltar a começar, coisa que a conversa com o cliente não dá.

Em voz alta aparece o que o rascunho esconde: o tom em que a frase sai, a pausa demasiado longa antes de responder, a vontade de interromper o cliente a meio e a justificação que se estica por um minuto quando bastavam duas frases. É exatamente isto que o cliente ouve.

Por isso, o ensaio faz-se em voz alta, com alguém do outro lado a fazer de cliente. Já escrevi sobre praticar a parte que custa com as objeções de todos os dias. Aqui o princípio é o mesmo, aplicado a uma conversa concreta que já tem data marcada.

O cenário tem de ser o da sua agenda

Os role-plays genéricos, do tipo «imagine que o cliente está insatisfeito», ajudam menos do que parece quando chega a reunião verdadeira. Há uma razão para isto. Em 2005, Taylor e colegas reviram 117 estudos sobre um tipo de formação em que primeiro se mostra como se faz e depois se pratica. O que se aprendeu passou mais para o trabalho, entre outras condições, quando a prática usou cenários trazidos pelos próprios formandos e quando se mostraram exemplos bons e maus. Também ajudou que os formandos fixassem objetivos e que as chefias recebessem a mesma formação.

Juntando isto ao que vejo nas formações, ficam cinco regras para o ensaio:

1. O cenário é o da sua agenda. Quem é o cliente, o que aconteceu, o que está em jogo para ele e para a sua empresa. Escreve-se em poucas linhas.
2. As três frases que menos gostaria de ouvir, com as palavras que esse cliente usaria. São essas que se ensaiam, e não as fáceis.
3. A versão má também. Peça a um colega que faça de comercial a responder mal: a defender-se, a culpar a logística, a prometer o que não pode cumprir. Ver o erro de fora ajuda a reconhecê-lo quando começa a sair da própria boca.
4. Um objetivo escrito antes de começar: o que tem de ficar combinado no fim para a reunião ter corrido bem.
5. A chefia no ensaio, a fazer de cliente pelo menos uma vez. Quando o chefe de vendas pratica com a equipa, ensaiar torna-se a forma normal de preparar as reuniões que contam.

Quando a mesma situação corre mal vezes seguidas à mesma pessoa, vale a pena perguntar se não há ali uma lacuna de competência que o ensaio, sozinho, não resolve.

A IA a fazer de cliente difícil

No teatro, o ponto é quem sopra as falas ao ator que se esqueceu do texto. É o papel que muita gente dá à inteligência artificial: pede-lhe as respostas às objeções, copia-as e leva-as para a reunião.

O problema é que na reunião não há ponto. Em abril, Liu e colegas divulgaram uma série de experiências com 1222 participantes, distribuídos ao acaso pelos grupos, entretanto aceite numa conferência científica com revisão por pares. Mediram o que acontece quando a ajuda da IA deixa de estar disponível. A ajuda melhorou o desempenho a curto prazo, mas, depois de lhes tirarem a IA, essas pessoas resolveram menos problemas do que as que nunca a tinham usado e, em duas das três experiências, desistiram mais vezes. Os autores avançam uma explicação: a IA habitua as pessoas a respostas imediatas e tira-lhes a experiência de resolverem as dificuldades sozinhas.

As tarefas do estudo eram de raciocínio matemático e de compreensão de leitura, não de vendas. O paralelo com a conversa difícil é meu, mas parece-me fácil de fazer: quem só preparou a reunião com a IA a dar as respostas chega lá sem ela e sem o hábito de as encontrar sozinho.

Mais vale inverter os papéis. A IA faz de cliente e quem responde é o comercial, a falar, como ao telefone, porque os assistentes mais usados já deixam conversar com eles em voz alta. Antes de começar, convém dar-lhe:

• o papel e o que o cliente quer, por exemplo «diretor de compras de uma empresa que nos compra há quatro anos, teve duas entregas atrasadas este trimestre e quer saber o que vai mudar»;
• as três frases difíceis, para as usar durante a conversa;
• a instrução de resistir: não aceitar a primeira resposta, interromper quando a explicação se arrasta e nunca ajudar o comercial;
• o pedido de avaliação no fim: em que momento hesitou, que resposta soou defensiva e o que ficou por perguntar.

A IA não substitui o colega que conhece o cliente real, nem a chefia que conhece a história da conta. Serve para as repetições que não cabem na agenda de um colega, quantas vezes forem precisas. Vá lá! Experimente uma vez antes da próxima reunião difícil e compare a primeira passagem com a última.

Uma sessão de ensaio, do princípio ao fim

Na prática, uma sessão de ensaio segue sempre a mesma ordem. Começa pelas poucas linhas com o cenário, as três frases e o objetivo. Segue-se uma primeira passagem, gravada e sem ensaio prévio, que serve de termo de comparação e quase sempre corre pior do que se esperava (é para isso que existe).

Depois ouve-se a gravação e marcam-se os momentos em que a resposta saiu defensiva ou comprida. Na segunda passagem, o colega ou a IA endurecem o tom: o cliente interrompe, repete a frase difícil, ameaça sair. No fim, o comercial sai com duas coisas decididas: a frase com que vai abrir a conversa e o pedido que vai fazer antes de se levantar da mesa.

O que não se faz é decorar um guião. Quem sai do ensaio com frases decoradas recita-as ao cliente, e o cliente percebe. O ensaio serve para ouvir a frase difícil tantas vezes que, no dia, já soa conhecida.

O que muda no dia da conversa difícil

Quem ensaiou reconhece a frase quando ela chega. Em vez de preparar a defesa enquanto o cliente ainda fala, deixa-o acabar e responde ao que ele disse, e não ao que temia ouvir.

O cliente não sabe que houve ensaio. Nota apenas que do outro lado está alguém calmo, que o deixou falar e que sabe o que quer combinar antes de sair. Numa conversa difícil, isto conta mais do que qualquer argumento bem decorado.

E agora?

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