Um diretor de compras que nunca ouviu falar do fornecedor tem uma boa razão para desconfiar: se a escolha correr mal, é ele quem responde por ela na empresa. O que o fornecedor diz de si próprio soa-lhe a publicidade, e mais argumentos não chegam para ganhar a confiança do cliente. Nesse caso, a confiança pede-se emprestada a quem ele já conhece.

O José de Almeida percorre as quatro fontes de onde essa confiança pode vir. A mais forte, e a mais desperdiçada, são os clientes atuais. O testemunho de um deles vale pelo pormenor: o problema que tinha, o que mudou e quem o diz, com nome e empresa.

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O número de vendas diz ao cêntimo quanto faltou para o objetivo. Não diz em que etapa o processo falhou, nem em que pessoa da equipa está a lacuna. Por isso, contrata-se mais um comercial ou dá-se formação à equipa inteira, e uns meses depois o número continua onde estava.

O diagnóstico das lacunas de competência faz-se em quatro passos, pessoa a pessoa e etapa a etapa. Um deles separa o que o comercial não sabe do que não consegue fazer, porque cada caso pede uma resposta diferente: formação focada para o saber, simulação e acompanhamento em reuniões reais para o fazer. E se a mesma etapa está fraca em quase toda a equipa, a regra é desconfiar do processo antes de desconfiar das pessoas.

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A meio de uma negociação, o decisor do lado do cliente sai da sala e deixa lá colegas sem mandato. Quem vende teme pelo negócio, e é com esse receio que a tática conta. Parecer abandonar a negociação para arrancar concessões é o que o José de Almeida chama «abandonar aparente».

No vídeo, conta como caiu nesta tática num contrato grande, quando ainda não a conhecia. Se os colegas voltam com um recado vago sobre a insatisfação do decisor, a regra de base é não negociar com quem não tem mandato: a conversa continua cordial e as condições ficam em pausa. A melhor defesa começa antes da reunião, quando se confirma por escrito quem decide e com que alçada.

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Quem vende numa PME conhece bem o problema. O produto é bom e o preço é justo, mas o cliente continua a preferir o fornecedor de sempre, mesmo quando se queixa dele há três anos. A confiança do cliente não se conquista com mais argumentos: quanto mais uma empresa fala bem de si própria, menos o cliente acredita.

Existe, no entanto, um atalho legítimo. A confiança do cliente também se pode pedir emprestada: não se inventa, pede-se a quem ele já conhece e em quem já acredita. Mas atenção: este empréstimo tem regras e uma linha que não se pisa.

O risco de comprar a um desconhecido

Comprar a um fornecedor desconhecido é correr um risco pessoal. Se o fornecedor conhecido falhar, o comprador tem uma defesa pronta: escolheu o que o mercado escolhe. Se falhar o desconhecido, a pergunta que lhe fazem é bem mais incómoda: «Porque é que foi buscar esta empresa?»

É por isso que as recomendações pesam tanto na confiança do cliente. No estudo global de 2021 da Nielsen sobre confiança na publicidade, feito junto de mais de 40 000 consumidores, 88% disseram confiar mais nas recomendações de pessoas que conhecem do que em qualquer outro canal. Entre empresas, a lógica repete-se: num inquérito da SurveyMonkey e do Reddit a 1202 decisores empresariais nos Estados Unidos, 73% confiam na opinião dos pares, contra 55% que confiam nos sites dos fornecedores.

Traduzido para o dia a dia comercial: o que diz sobre a sua empresa, o cliente lê como publicidade. O que outra pessoa diz sobre ela, lê como informação.

Cialdini e a autoridade que convence mais quando é outro a apresentá-la

Robert Cialdini, o psicólogo que passou décadas a estudar a persuasão, chama princípio da autoridade a uma coisa que todos já sentimos: seguimos quem nos parece credível e conhecedor. Já escrevi aqui sobre os princípios de Cialdini aplicados à venda. Neste artigo interessa-me um pormenor que costuma passar despercebido: a autoridade tem mais força quando é outra pessoa a apresentá-la, porque ninguém fica bem a elogiar-se a si próprio.

A equipa de Cialdini descreve o caso de uma agência imobiliária em que a receção passou a apresentar as credenciais de cada colega antes de lhe transferir a chamada, em vez de se limitar a passá-la. O resultado foi um aumento de 20% nas reuniões marcadas e de 15% nos contratos assinados.

Segundo a mesma fonte, pouco parece importar que quem faz a apresentação seja da mesma casa e ganhe com ela. Imagine agora o peso de uma apresentação feita por um cliente satisfeito, que não recebe nada por ela.

As quatro fontes de confiança do cliente que tem à mão

Na maior parte das PME existe mais confiança para pedir emprestada do que se imagina. Só que está arrumada no sítio errado: na memória do comercial ou numa pasta de «casos de sucesso» que ninguém abre desde a última feira.

Os clientes que já tem. São a fonte mais forte de confiança do cliente e a mais desperdiçada. Um testemunho vale pelo pormenor: o problema que o cliente tinha, o que mudou e quem o diz, com nome, cargo e empresa, sempre com autorização. «Estamos muito satisfeitos» não diz nada a ninguém. «Reduzimos para metade o tempo de resposta às encomendas» já diz alguma coisa.

Quem conhece os dois lados. Alguém que conhece os dois e o apresenta ao cliente consegue uma reunião que o email a frio raramente consegue. É aqui que as ligações em comum no LinkedIn servem para alguma coisa: cada uma pode ser um caminho até ao cliente. E mesmo quando não há quem o apresente, um ponto em comum real ajuda a abrir a conversa, como mostrei na sequência de prospeção no LinkedIn.

Os nomes que o mercado reconhece. Clientes conhecidos, parceiros, certificações, associações do setor, uma entrevista num jornal da especialidade. Nada disto garante qualidade, e o cliente sabe-o, mas tudo isto reduz a sensação de risco. É o velho «diz-me com quem andas, dir-te-ei quem és», aplicado a fornecedores.

As fontes independentes. Também se pede autoridade emprestada a quem estudou o assunto. Um dado de uma fonte séria, com o nome da fonte, não depende da credibilidade do comercial. «Os estudos dizem» não chega: diga quais.

Como pedir uma apresentação sem parecer que pede um favor

É verdade que pedir uma apresentação custa. Parece que estamos a pedir um favor, e ninguém gosta de ficar a dever. Só que muitos clientes satisfeitos gostam de ajudar, desde que o pedido seja fácil de atender: resolvem um problema a um conhecido e ficam bem vistos junto dele.

O que falha, quase sempre, é a forma de pedir. «Conhece alguém que precise dos nossos serviços?» é a pergunta clássica, e é a menos útil. Obriga o cliente a percorrer de cabeça a agenda inteira, e a resposta honesta acaba por ser «assim de repente, não estou a ver ninguém».

Funciona melhor quando o pedido é concreto e chega na altura certa. A altura certa é logo a seguir a um resultado visível, quando o cliente ainda tem fresco o problema que ficou resolvido, e não no dia da assinatura nem um ano depois. Concreto quer dizer descrever o problema, em vez de pedir «alguém»:

«Lembra-se de mais alguém, entre os seus contactos, que esteja a passar pelo mesmo problema que a sua empresa tinha no início do ano? Se fizer sentido, importava-se de nos apresentar? Posso enviar-lhe um texto curto, para só ter de o reencaminhar.»

Depois da reunião, dê notícias a quem o apresentou. Correu bem? Diga-lho. Não avançou? Diga-lho também, e agradeça na mesma. Quem recomenda arrisca o nome e gosta de saber em que ficou.

Onde usar a confiança do cliente que pediu emprestada

Uma confiança emprestada que fica guardada numa pasta não serve a ninguém. Serve nos momentos em que o cliente está a decidir se acredita.

Antes da primeira reunião, o nome de quem o apresentou muda o tom da conversa. Nos primeiros minutos, deixe de lado o historial da empresa desde a fundação e conte o caso de um cliente com o mesmo tipo de problema.

Na proposta, uma parede de logótipos mostra com quem trabalhou, mas não diz o que cada cliente comprou nem o resultado que teve. Dois testemunhos escolhidos a pensar naquele cliente dizem as duas coisas. E quando chega a dúvida que o cliente guarda para si, «e se isto correr mal?», a melhor resposta é oferecer-lhe uma conversa com um cliente que já esteve no lugar dele.

Aqui, a fama conta pouco. A quem tem à frente interessa um cliente com o mesmo problema, mesmo que ninguém o conheça, e não uma marca famosa que comprou outra coisa. E não se esqueça de que, em muitas vendas entre empresas, quem o recebeu ainda vai ter de defender a escolha junto de quem decide com ele, como escrevi a propósito do processo de compra. Um bom testemunho é precisamente o argumento que essa pessoa leva para a reunião interna, onde ninguém da sua empresa vai estar.

A confiança emprestada não é fachada

Chegamos à linha que não se pisa. A confiança do cliente que se pede emprestada tem de ser verdadeira, e não só por uma questão de ética. Este empréstimo tem uma particularidade: o cliente pode sempre telefonar a quem a emprestou.

Os exemplos de fachada reconhecem-se depressa:

• o logótipo de um cliente que comprou uma vez, há muitos anos;
• o testemunho retocado até dizer o que o cliente nunca disse;
• o «parceiro oficial» de uma marca com a qual só se fez uma sessão online em conjunto;
• a certificação que caducou e continua no rodapé da proposta.

Cada um destes atalhos funciona até ao dia em que alguém faz um telefonema. E nesse dia não se perde só a venda: perde-se a confiança que o atalho prometia e, às vezes, o cliente cujo nome se usou sem autorização.

A confiança do cliente abre a porta, o resto é consigo

Convém não pedir à confiança emprestada mais do que ela dá. Consegue-lhe a reunião e o benefício da dúvida, mas não fecha negócios sozinha. Daí para a frente, conta a preparação e conta uma proposta que resolva mesmo o problema do cliente.

E há uma dívida a pagar. Cada cliente que o recomenda empresta-lhe um pouco da reputação dele. Se a sua empresa cumprir, a dívida paga-se com juros: a reputação volta a quem a emprestou maior do que saiu. Se falhar, é o nome dele que fica manchado.

E agora?

O diretor de compras do início continua sem conhecer a sua empresa. Mas já conhece quem a conhece, e para a primeira reunião isso chega.

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Por isso, muitas decisões bem-intencionadas deixam o resultado igual. Contrata-se mais um comercial, marca-se a mesma formação para a equipa inteira ou troca-se de CRM, e uns meses depois o número continua onde estava, porque se decidiu sem saber em que etapa, e nas mãos de quem, os negócios se estavam a perder. As lacunas de competência escondem-se nas conversas com os clientes, longe do relatório do mês, e é lá que têm de ser procuradas.

Primeiro vem o diagnóstico, e numa equipa comercial ele faz-se etapa a etapa e pessoa a pessoa.

O resultado comercial é um termómetro

O resultado chega sempre atrasado, semanas ou meses depois dos comportamentos que o produziram. E, como qualquer termómetro, diz que há febre e diz quanta, mas não diz de quê.

Pedir a uma equipa que venda mais porque vendeu pouco é parecido com pedir a quem tem febre que tenha menos temperatura: o doente até concorda, só que a febre não baixa por decreto. O resultado diz que é preciso agir, mas o que mudar só se descobre no que acontece antes dele.

A média da equipa esconde as lacunas de competência

Pense comigo numa equipa de cinco comerciais com uma taxa de fecho média que parece aceitável. Pessoa a pessoa, essa média pode esconder alguém que marca muitas reuniões e raramente chega à proposta, alguém que chega a muitas propostas e perde quase todas na negociação, e três colegas a compensar os dois.

A média arruma bem o relatório, mas apaga precisamente o que o diagnóstico precisa de ver. Duas lacunas de competência diferentes, em duas pessoas diferentes, somam-se e dividem-se até desaparecerem num número que não assusta ninguém.

É aqui que a formação igual para todos falha. O mesmo programa para a equipa inteira acerta, na melhor das hipóteses, na lacuna de uma pessoa, e deixa as outras convencidas de que o assunto ficou resolvido.

As lacunas que se disfarçam de outros problemas

Muitas lacunas de competência chegam disfarçadas de outro problema. Um funil cheio que converte mal parece falta de capacidade de fecho: aposta-se em técnicas de fecho e a taxa não sai do sítio, porque o problema está muito antes, em oportunidades que entraram no funil sem qualificação.

Os descontos a mais parecem um problema de preço. Muitas vezes, o que falhou foi a construção do valor: se o cliente chega à negociação sem perceber o que ganha, o preço é a única coisa que sobra para discutir, e as concessões passam a pagar o que ficou por fazer antes.

O sintoma aparece no fim do processo, mas a causa está muitas vezes mais atrás: a etapa em que o negócio se perde nem sempre é a etapa em que começou a perder-se.

Entre saber explicar e saber fazer

A lacuna mais difícil de ver não aparece nos testes de conhecimento. O comercial sabe explicar a técnica, mas numa reunião, com o relógio a contar e uma objeção inesperada pelo meio, não a consegue aplicar.

Diz o povo que vai muito do dizer ao fazer. Nas vendas, a distância mede-se em negócios perdidos: saber o que se devia fazer é conhecimento, e fazê-lo sob pressão, diante de um cliente real, é competência. E, ao contrário de outras lacunas, esta não se resolve com mais teoria, porque o comercial já a sabe.

O reflexo de agir antes de diagnosticar

Robert Mager e Peter Pipe escreveram sobre este reflexo em 1970, em «Analyzing Performance Problems» (analisar problemas de desempenho). Perante um desempenho abaixo do esperado, notavam, a resposta habitual era dar formação à pessoa, mudá-la de funções ou dispensá-la, e na maior parte das vezes nenhuma destas era a solução adequada. Os autores propunham identificar primeiro a causa, distinguindo a falta de competência de outras razões, como a falta de motivação, e só então escolher a resposta.

Mais de cinquenta anos depois, as respostas mudaram de nome, mas o reflexo continua igual. Contratar mais um comercial acrescenta capacidade, mas não resolve as lacunas de competência de quem já faz parte da equipa, e a pessoa nova entra no mesmo processo. Se o problema está numa etapa, mais pessoas só fazem chegar mais oportunidades a essa etapa, para as perder da mesma maneira.

Lembre-se de que um CRM novo mostra em que etapa a oportunidade parou e, quando muito, o motivo que ficou registado, que muitas vezes é o sintoma e não a causa. O que se disse na reunião que a fez parar raramente fica registado.

Como fazer o diagnóstico das lacunas de competência

A Sales Management Association, uma associação de profissionais de gestão comercial, publicou em 2015 um estudo com dados de 99 empresas. Dos treze temas de acompanhamento de comerciais analisados, o que tinha maior impacto no crescimento da faturação era identificar as lacunas de competência de cada comercial, e mesmo assim era dos menos trabalhados: o 12.º de 13 em frequência. O acompanhamento individual ficava, em média, pelos 36 minutos por semana por comercial.

Não é falta de vontade: o dia de uma chefia comercial está cheio de urgências, e o diagnóstico nunca parece uma delas. Sem método, fica sempre para a semana seguinte.

Olhe para a conversão por etapa e por pessoa. Pegue numa folha de papel e desenhe uma tabela com as pessoas da equipa nas linhas e as etapas do seu processo comercial nas colunas. Em cada cruzamento, registe a percentagem de oportunidades que essa pessoa faz passar dessa etapa para a seguinte. Não procure a taxa ideal, que muda de mercado para mercado. Compare: a lacuna está na etapa em que uma pessoa converte muito abaixo das colegas, ou muito abaixo do que ela própria consegue nas outras etapas. E se a mesma etapa está fraca em quase toda a equipa, desconfie do processo antes de desconfiar das pessoas.

Observe o trabalho real. A tabela diz em que etapa está a lacuna, e só a observação mostra o que se passa nela. Acompanhe reuniões dessa etapa e ouça chamadas gravadas, sempre com o consentimento do comercial e do cliente. Quanto ao número de reuniões, o critério é conseguir prever o que vai acontecer na seguinte. A conversa que vem depois só é útil se o feedback se basear no que se viu.

Separe o que o comercial não sabe do que não consegue fazer. Vistos de fora parecem o mesmo problema, porque o comportamento certo não aparece. Numa reunião um para um, sem ar de exame, peça ao comercial que explique o que devia acontecer naquela etapa: se não o conseguir explicar, a lacuna está no saber. Se explicar bem, peça-lhe que o faça num role-play da situação que observou: se não o conseguir fazer, a lacuna está no fazer. E se sabe e consegue, mas com os clientes não o faz, já não é uma lacuna de competência. Muitas vezes é uma questão de compromisso, que pede outra conversa.

Escolha a resposta certa para cada lacuna. Quando falta o saber, resolve-se com formação focada naquele ponto concreto. Quando falta o fazer, é preciso role-play da situação exata em que a pessoa falha e acompanhamento em reuniões reais, para confirmar que a prática passou para o terreno. E se a tabela mostrou uma etapa fraca em quase toda a equipa, a resposta é mudar o processo, porque formar as pessoas não resolve um problema que não está nelas.

Meça o comportamento e não só o resultado

O modelo de Kirkpatrick, usado para avaliar programas de formação, separa o que a pessoa aprendeu daquilo que passa a fazer no seu ambiente de trabalho, e não deixa dúvidas sobre a diferença: aprender não chega, é preciso aplicar. E recomenda medir o comportamento cedo, enquanto ainda há margem para corrigir o rumo.

Por cada lacuna de competência encontrada, escolha um comportamento que se consiga observar e contar, como fazer sempre as perguntas de qualificação combinadas pela equipa antes de avançar para a proposta, ou apresentar o valor antes de falar de preço. Acompanhe-o nas reuniões que observar durante as semanas seguintes e, a seguir, olhe para a conversão daquela etapa. Primeiro muda o comportamento, depois a conversão da etapa, e só no fim o resultado do trimestre dá sinal.

E agora?

O número de vendas vai continuar a ser o dado mais vigiado da empresa, e ainda bem, porque um termómetro faz sempre falta. Só não lhe peça que baixe a febre.

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Há uma diferença grande entre abandonar a negociação e fingir que se abandona. Abandonar a sério acontece quando o acordo não serve a uma das partes. Fingir é uma tática a que chamo «abandonar aparente», e resulta tão bem que muitas vezes só se dá por ela com as concessões já feitas.

Quem tem poder de decisão sai com uma desculpa plausível e deixa na sala quem não tem mandato para fechar nada. Do lado de cá, para não perder o negócio, começa-se a ceder a pessoas que nem sequer podem dizer que sim.

O que trabalha a favor de quem sai da sala

Quem finge sair conta com três forças ao mesmo tempo: a autoridade limitada, a pressão do tempo e o medo de perder o negócio.

A autoridade limitada dá a quem fica na sala uma posição muito confortável: não pode aceitar nada em nome da empresa, mas também não tem de dar nada em troca. A pressão do tempo vem com o «volto já», que na tática nunca se cumpre, e cada minuto com a cadeira vazia parece mais um sinal de que o negócio está a escapar.

O medo de perder o negócio faz o trabalho mais pesado. Uma cadeira vazia lê-se como desinteresse, e o reflexo de quem vende é mostrar «abertura» antes que o desinteresse se transforme numa recusa. E a urgência de quem sai nem precisa de ser verdadeira para funcionar.

Como reconhecer a tática enquanto está a acontecer

Os sinais costumam aparecer juntos:

• quem decide passa parte da reunião a olhar para o telemóvel e deixa no ar que tem outro assunto urgente;
• a saída chega com uma desculpa difícil de contestar, seja a administração, uma auditoria ou uma chamada que não pode esperar;
• quem fica na sala conversa sobre tudo e evita qualquer compromisso;
• o «são só dez minutos» estica-se sem que ninguém diga quanto falta;
• o regresso traz um recado vago, em vez de um pedido concreto.

Nenhum destes sinais prova nada sozinho, porque as auditorias e as chamadas urgentes também existem. O que denuncia a tática é a combinação, e sobretudo o último sinal: o recado vem vago de propósito, para que seja o comercial a preencher o vazio com uma concessão.

O dia em que negociei com uma cadeira vazia

Já me aconteceu estar do lado de cá desta tática, e não correu nada bem.

Há uns anos, numa outra fase do meu percurso profissional, estava a negociar um contrato grande, com penalizações pesadas por incumprimento. Do meu lado estava eu, como diretor comercial, com o diretor de projetos. Do outro lado, o engenheiro que chefiava a equipa deles e dois colegas.

Começámos a negociar e, de vez em quando, o telemóvel do engenheiro vibrava. Ele olhava para o ecrã com um ar aborrecido, voltava a pousar o telefone virado para baixo e continuava. Ao fim de três ou quatro mensagens, virou-se para nós:

«Como já devem ter percebido, tenho estado a receber mensagens. Peço desculpa, sei que é indelicado, mas temos cá uns auditores esta semana e tenho sido chamado à administração para esclarecer uns pontos em aberto. Já não posso adiar mais. Ficam aqui os meus colegas, continuem a analisar a proposta. Devem ser só uns dez minutos, não mais.»

Os dois colegas não tinham poder para negociar. Falámos do tempo, de futebol e de tudo o que nos veio à cabeça, até que, passados quinze minutos, nos disseram:

«Parece que aquilo afinal está a demorar. Importam-se que vamos ali ver o email? Estamos à espera de mais umas informações. São só uns minutos…»

O que é que haveríamos de dizer? Concordámos e ficámos à espera. Passaram cinco minutos, dez, quinze, até que a porta se abriu outra vez. Para nosso espanto, voltaram só os dois colegas:

«Ainda não sabemos se o engenheiro vai voltar. Ele não ficou muito satisfeito com alguns pontos da negociação e pediu-nos para vermos a vossa abertura para os ultrapassar.»

Foi um abandono, mas só aparente. O engenheiro saiu da sala e deixou lá os dois colegas, a medir até onde estávamos dispostos a ceder. Eu não conhecia a tática, e fui completamente espremido naquela negociação.

E o recado que trouxeram foi a peça mais bem pensada de todas, porque não pedia um preço nem um prazo, pedia «abertura». Quando quem pede abertura não pode decidir nada, a abertura só pode vir do lado de quem vende.

O que fazer quando o decisor sai da sala

A regra de base é não negociar com quem não tem mandato. Travar a conversa parece pouco simpático, e ninguém quer dar a ideia de que também está a abandonar a negociação. Não é preciso dar essa ideia: a conversa continua cordial, e as condições comerciais ficam em pausa até quem decide voltar. Basta uma frase:

«Com certeza, não há problema nenhum. Enquanto esperamos, aproveitamos para esclarecer as dúvidas técnicas da proposta, e retomamos as condições comerciais quando ele puder voltar.»

Se chegar o recado de que o decisor não ficou satisfeito, responda com perguntas antes de pensar em qualquer desconto:

«Obrigado por nos dizerem. Para conseguirmos ajudar, que pontos é que o preocupam, em concreto? E quando estiverem resolvidos, ficam em condições de fechar connosco, ou a decisão volta a ele?»

Enquanto os pontos não tiverem nome, não há concessão para fazer. Uma concessão feita ao vazio não resolve a insatisfação de ninguém, e ainda confirma ao outro lado que a saída resultou.

Se o decisor não voltar nesse dia, proponha marcar outro momento com ele presente. E envie a todos, incluindo a quem saiu, um resumo escrito do que ficou acordado e do que ficou pendente: fica muito mais difícil usar o pedido de «abertura» para reabrir pontos já fechados.

A prevenção começa antes da reunião

A melhor defesa é saber de antemão quem decide e com que alçada. Na marcação da reunião, ou logo nos primeiros minutos, uma pergunta resolve o assunto sem criar mal-estar:

«Para aproveitarmos bem o tempo de todos, quem é que vai estar presente do vosso lado, e quem é que tem a última palavra sobre as condições?»

Não sou o único a defender que esta pergunta se faça antes de discutir condições. Num artigo do Program on Negotiation da Harvard Law School, recorda-se que os autores de Getting to Yes (Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton) recomendam esclarecer a autoridade da outra parte para assumir compromissos antes de negociar o conteúdo do acordo. Segundo o artigo, é uma forma de travar uma tática comum: a outra parte revela, já no fim, que precisa de aprovação «lá de cima» e volta depois a pedir mais concessões.

Aliás, saber quem assina é das primeiras coisas a apurar na qualificação de oportunidades. Na reunião de negociação, a pergunta serve para confirmar que nada mudou desde então.

As versões de hoje: a videochamada e o email da administração

Numa videochamada, a saída encenada custa um clique: «Tenho de entrar noutra chamada, mas a equipa fica convosco.» A câmara desliga-se, e fica no ecrã uma equipa sem autorização para fechar nada. A resposta é a mesma da sala.

Há ainda a versão por email, em que ninguém precisa de sair da sala: «A administração não ficou satisfeita com alguns pontos e pediu-nos que avaliássemos a vossa disponibilidade para os rever.»

Nesta versão, o decisor não tem cara. Esconde-se atrás de uma entidade, sem nome e sem pontos concretos, e deixa ao comercial o trabalho de adivinhar quanto vale a insatisfação. Um número enviado nesta fase é uma concessão feita a quem ainda nem disse o que quer. O caminho é dar nome e conteúdo ao pedido:

«Agradecemos a resposta. Podem indicar-nos que pontos é que a administração quer ver revistos e quem vai tomar a decisão final? Se for mais simples, falamos diretamente com essa pessoa.»

Sobre as regras da negociação por email, há mais no artigo da negociação win-win. Aqui interessa uma coisa só: a resposta a esse email é uma pergunta, não um número.

Quando abandonar a negociação é mesmo a decisão certa

Nada disto quer dizer que abandonar a negociação seja sempre teatro. A diferença está na intenção e no que se diz ao sair. A saída encenada vive de uma desculpa plausível e de um recado vago, pensados para que o outro lado ceda sem ninguém lhe pedir nada. Abandonar a negociação de verdade é explicar sem rodeios porque é que o que está em cima da mesa não serve, e o que teria de mudar para valer a pena voltar a falar.

Também há decisores que têm mesmo de sair a meio, e a versão honesta cabe numa frase: «Peço desculpa, tenho de sair. Paramos aqui as condições e retomamos quando eu puder estar presente.»

E do lado de quem vende? Invocar um limite real de alçada é legítimo. Encenar uma saída para obter concessões é outra conversa, e no meu entender é mau negócio: o cliente que percebe o teatro lembra-se dele nas negociações seguintes.

E agora?

Uma cadeira vazia não custa nada a quem se levanta. Quem paga é quem fica na sala e tenta preencher o vazio com concessões, quando bastava esperar, com toda a simpatia, que a pessoa certa se voltasse a sentar.

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A reunião ainda não começou e o cliente já traz um documento na mão. Não veio de si. Fê-lo com inteligência artificial, e traz ali os concorrentes, uma ideia dos preços e uma opinião já formada.

A Gartner ouviu 645 compradores B2B e 69% preferem confirmar com um comercial aquilo que a máquina lhes disse. O comercial não deixou de fazer falta, mudou é de função: deixou de informar e passou a validar.

Neste vídeo, o José de Almeida mostra os três movimentos que devolvem o controlo da conversa: pedir para ver o que o cliente pesquisou, confirmar primeiro o que está certo, e acrescentar o que a máquina não sabia. Antes disso, desmonta os dois caminhos por onde a conversa se perde, discutir com o documento ou concordar por comodidade, e mostra porque é que ambos entregam a decisão a quem escreveu o relatório.

No fim fica uma pergunta desconfortável, dirigida a quem vende e não a quem compra, com os números da Salesforce sobre Portugal.

Este é o primeiro episódio da série mensal «IA nas Vendas». Para trabalhar isto na sua operação comercial, inscreva-se na masterclass gratuita de 6 de outubro, às 18h00, ou no curso «IA em Vendas», 14 horas online ao vivo de 26 a 29 de outubro.

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Nas compras entre empresas, três em cada quatro compradores preferem comprar sem falar com um comercial. O número é da Gartner e, lido à pressa, parece o fim da profissão. A mesma investigação mostra que quem compra sozinho se arrepende muito mais vezes. O comprador não quer menos ajuda, quer menos venda.

Neste vídeo, o José de Almeida mostra porque é que o funil descreve a venda do comercial e não a compra do cliente, e onde é que essa compra trava mesmo. E diz o que o comercial pode fazer para a destravar: desenhar o mapa da decisão, preparar a pessoa que o recebeu para vender a solução por dentro, e encolher o próximo passo até ser suficientemente pequeno para ser aprovado sem convocar metade da empresa.

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O talento é a desculpa mais bem vestida que existe nas vendas. Serve para explicar o resultado dos outros e para justificar o próprio, e tem a enorme vantagem de não obrigar ninguém a mudar seja o que for.

Neste vídeo, o José de Almeida mostra o que encontra quem avalia comerciais todos os dias: no topo, o que faz a diferença não é o talento, é o compromisso. A Objective Management Group avalia mais de 75 000 comerciais e chefias por ano, e o compromisso é uma das cinco competências a que chama a vontade de vender. Esse compromisso mede-se na parte mais ingrata do trabalho: a prospeção que não apetece, o «não» que ainda dói, a chamada de seguimento que ficou por fazer. E há a história da lista de sexta-feira: numa equipa que ele acompanhou durante um ano, quem mais faturou não era quem falava melhor.

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«Queremos uma parceria em que ganhemos os dois.» A frase é bonita, e vale a pena reparar no que costuma vir logo a seguir: um pedido de desconto. Para muita gente, a negociação win-win passou a ser o nome elegante de ceder tudo com um sorriso e chamar-lhe relação de confiança.

Neste vídeo, o José de Almeida explica porque é que dividir a diferença ao meio é um acordo preguiçoso e o que o departamento de compras já preparou antes de se sentar à mesa. E conta as duas coisas que ele próprio faz sempre antes de negociar: prepara o mapa negocial, que é tudo o que existe para lá do preço, e prende cada cedência a uma contrapartida.

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